【我們為什麼編譯這篇文章】疫情於全球爆發，企業面臨前所未有的經營挑戰，「彈性」成了新指導方針！美國管理顧問公司麥肯錫提出 CEO 領導方式的四大轉變，這不僅是後疫情時代的解題思路，具體上也是企業永續經營的長遠之道。（責任編輯：賴佩萱）
新冠肺炎疫情帶來全球性的經濟衝擊，許多企業因為大環境不佳面臨經營困境，各企業如何因應疫情變化做出彈性的權衡策略，將是企業 CEO 面臨的挑戰之一，管理顧問公司麥肯錫（McKinsey & Company）提出了CEO 領導方式的四個轉變，幫助企業重新調整腳步，為後疫情時代的企業經營帶來解套與新思路。
1. 別怕！要有 10 倍大的抱負
疫情打亂了企業原本的腳步與規劃，許多 CEO 開始質疑自己的假設，不過 CEO 應該在面對企業營運方向調整上，針對「目標設定」和「營運模型」要有更大、更快速的思維模式。
麥肯錫認為，不要認為自己做不到，許多企業與組織為了快速因應帶來的經濟衝擊，用了史上最快的速度實現了以往幾乎無法達成目標。例如杜拜的零售業巨頭Majid Al Futtaim（MAF），因為疫情電影院消費的需求降低，眼見影城的觀看人數驟降時，旗下線上購物的商機與需求反而上升，MAF 在短短兩天之內將 1,000 名旗下的影城接待員與售票員進行訓練轉而為線上購物平台工作，如果沒有這場危機，MAF 也不會激發出如此快速調整人才訓練的潛力。
2. 領導不再只是「做到什麼績效（To do）」，「如何做個好領導者（To be）」其實一樣重要
在疫情危機發生的期間，企業上下很多員工都亂了陣腳，CEO 就像是個浮木，CEO 的應對與表現會影響員工的心情與感受，CEO 不再只是績效導向的去看策略面要去如何達標（To do），而是要適時的關心企業員工（To be），透過適當的關懷來穩定軍心，幫助企業全體度過難關。
美國醫療集團 AmeriHealth Caritas 的 CEO Paul Tufano 透露，疫情雖帶來了持續、長久的不確定性與恐懼，但是這也是培養、凝聚員工更有動力的絕佳機會，透過更多的聆聽與交流，可以激勵大家的忠誠與聯繫。
CEO 適時的關心與照會，不僅可以讓人更願意敞開心房，也能讓員工在充滿焦慮的時期提供堅定的後盾，讓 CEO 與員工的關係更親近，藉此提高凝聚力。
衛報（Guardian）的 CEO Deanna Mulligan 透露，在疫情爆發前，他們公司的文化較為正式，演講都需經過事先的排練跟準備，不過經過疫情爆發後，這些文化因為在家工作一夕轉變，他現在視訊會議時穿著較隨性，也更人性化，得到的反饋也不錯，且根據內部問卷調查，員工的工作投入度在居家工作後反而有所增加。
3. 擁抱「利益相關者資本主義」的社會
越來越多企業意識到營運不再是只對股東負責，而是要重視對於相關利益者如客戶、員工、供應商，提供良好印象與觀感，才是企業長期經營成功的要領，這也是利益相關者資本主義（stakeholder capitalism）的宗旨。
根據研究顯示，87% 客戶表示願意支持與購買與自己價值觀相仿的公司的產品，消費者在選擇品牌時會考量企業對於社會環境責任的態度，進而願意投資與消費，這種情況在後疫情時代將會更明顯，經濟與生活的衝擊暴露了更多企業與相關利益者之將的互相依存性，也加深了企業與世界各層面更深的聯繫。
聯合利華 CEO Alan Jope 透露，在疫情爆發之後他們最先著重在員工的需求上，先確保了每個員工都能有三個月的工作和收入，進而他們開始著重對於社區的回饋，捐贈物資、跟洗手乳品牌合作商結盟、並準備了 5 億歐元的資金優先提供給小型供應商等，Jope 認為要先妥善照顧人（員工）和社區後，才會再來考慮業務面的問題，這也讓聯合利華確保了供應鏈不中斷，並且在疫情期間仍保有彈性。
4. 善用 CEO 的集體智慧與人際網絡
在疫情危機發生的當下，與其一個人埋頭苦幹找尋解法，不如多多益善請教他人、分享彼此經驗，CEO 之間擁有強大的人際關係網絡，何不打一通電話、開啟一場視訊對談，共同集思廣益來面對疫情帶來的挑戰呢？
許多時候只有 CEO 和 CEO 之間才能彼此看清楚目前面臨的問題在哪，英國清潔用品公司利潔時的 CEO Laxman Narasimhan 表示，他發現跟其他 CEO 一同討論現在處理的危機讓他受益良多，藉由分享彼此的經驗可以讓他們更有連結性，也為他帶來新的思路。
參考資料
（本文提供合作夥伴參考；首圖來源：unspalsh。）
