衛報、聯合利華 CEO 從疫情學到什麼?麥肯錫報告提出新時代的四大領導方針

【我們為什麼編譯這篇文章】疫情於全球爆發,企業面臨前所未有的經營挑戰,「彈性」成了新指導方針!美國管理顧問公司麥肯錫提出 CEO 領導方式的四大轉變,這不僅是後疫情時代的解題思路,具體上也是企業永續經營的長遠之道。(責任編輯:賴佩萱)

新冠肺炎疫情帶來全球性的經濟衝擊,許多企業因為大環境不佳面臨經營困境,各企業如何因應疫情變化做出彈性的權衡策略,將是企業 CEO 面臨的挑戰之一,管理顧問公司麥肯錫(McKinsey & Company)提出了 CEO 領導方式的四個轉變,幫助企業重新調整腳步,為後疫情時代的企業經營帶來解套與新思路。

1. 別怕!要有 10 倍大的抱負

疫情打亂了企業原本的腳步與規劃,許多 CEO 開始質疑自己的假設,不過 CEO 應該在面對企業營運方向調整上,針對「目標設定」和「營運模型」要有更大、更快速的思維模式。

麥肯錫認為,不要認為自己做不到,許多企業與組織為了快速因應帶來的經濟衝擊,用了史上最快的速度實現了以往幾乎無法達成目標。例如杜拜的零售業巨頭 Majid Al Futtaim(MAF),因為疫情電影院消費的需求降低,眼見影城的觀看人數驟降時,旗下線上購物的商機與需求反而上升,MAF 在短短兩天之內將 1,000 名旗下的影城接待員與售票員進行訓練轉而為線上購物平台工作,如果沒有這場危機,MAF 也不會激發出如此快速調整人才訓練的潛力。

2. 領導不再只是「做到什麼績效(To do)」,「如何做個好領導者(To be)」其實一樣重要

在疫情危機發生的期間,企業上下很多員工都亂了陣腳,CEO 就像是個浮木,CEO 的應對與表現會影響員工的心情與感受,CEO 不再只是績效導向的去看策略面要去如何達標(To do),而是要適時的關心企業員工(To be),透過適當的關懷來穩定軍心,幫助企業全體度過難關。

美國醫療集團 AmeriHealth Caritas 的 CEO Paul Tufano 透露,疫情雖帶來了持續、長久的不確定性與恐懼,但是這也是培養、凝聚員工更有動力的絕佳機會,透過更多的聆聽與交流,可以激勵大家的忠誠與聯繫。

CEO 適時的關心與照會,不僅可以讓人更願意敞開心房,也能讓員工在充滿焦慮的時期提供堅定的後盾,讓 CEO 與員工的關係更親近,藉此提高凝聚力。

衛報(Guardian)的 CEO Deanna Mulligan 透露,在疫情爆發前,他們公司的文化較為正式,演講都需經過事先的排練跟準備,不過經過疫情爆發後,這些文化因為在家工作一夕轉變,他現在視訊會議時穿著較隨性,也更人性化,得到的反饋也不錯,且根據內部問卷調查,員工的工作投入度在居家工作後反而有所增加。

3. 擁抱「利益相關者資本主義」的社會

越來越多企業意識到營運不再是只對股東負責,而是要重視對於相關利益者如客戶、員工、供應商,提供良好印象與觀感,才是企業長期經營成功的要領,這也是利益相關者資本主義(stakeholder capitalism)的宗旨。

根據研究顯示,87% 客戶表示願意支持與購買與自己價值觀相仿的公司的產品,消費者在選擇品牌時會考量企業對於社會環境責任的態度,進而願意投資與消費,這種情況在後疫情時代將會更明顯,經濟與生活的衝擊暴露了更多企業與相關利益者之將的互相依存性,也加深了企業與世界各層面更深的聯繫。

聯合利華 CEO Alan Jope 透露,在疫情爆發之後他們最先著重在員工的需求上,先確保了每個員工都能有三個月的工作和收入,進而他們開始著重對於社區的回饋,捐贈物資、跟洗手乳品牌合作商結盟、並準備了 5 億歐元的資金優先提供給小型供應商等,Jope 認為要先妥善照顧人(員工)和社區後,才會再來考慮業務面的問題,這也讓聯合利華確保了供應鏈不中斷,並且在疫情期間仍保有彈性。

4. 善用 CEO 的集體智慧與人際網絡

在疫情危機發生的當下,與其一個人埋頭苦幹找尋解法,不如多多益善請教他人、分享彼此經驗,CEO 之間擁有強大的人際關係網絡,何不打一通電話、開啟一場視訊對談,共同集思廣益來面對疫情帶來的挑戰呢?

許多時候只有 CEO 和 CEO 之間才能彼此看清楚目前面臨的問題在哪,英國清潔用品公司利潔時的 CEO Laxman Narasimhan 表示,他發現跟其他 CEO 一同討論現在處理的危機讓他受益良多,藉由分享彼此的經驗可以讓他們更有連結性,也為他帶來新的思路。

參考資料

McKinsey & Company》、香港經濟日報

(本文提供合作夥伴參考;首圖來源:unspalsh。)

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