當上主管只能默默崩潰?Facebook 產品設計副總:部屬願意和你「誠實」對話才能穩固團隊

(本文書摘內容出自《當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook 產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》,由 時報出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題;首圖來源:unsplash。)

【我們為什麼挑選這篇文章】剛接下管理職,總是感到手忙腳亂,毫無頭緒該如何帶人、整頓團隊嗎?《當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook 產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》是一本專為新手管理者而生的書,由 Facebook 產品設計副總 Julie Zhuo 所撰,她一路從實習生爬升到現在領導數百人團隊,將以她自身跌跌撞撞的摸索,和讀者分享管理與領導的心法,協助新手主管帶領部屬與公司走向成功。(責任編輯:賴佩萱)

我的團隊成長到大約有八人的時候,我們每週開始進行「互評會議」。雖然互評會議整整長達 90 分鐘,卻是我每星期最喜歡的時刻。團隊圍坐在會議桌邊,桌上擺著一台大電視。我們會挑一個順序,看是順時鐘或逆時鐘,接著由某個人自願優先,弄好筆電各種線的插插拔拔後,最新的工作成果將躍上眾人眼前的螢幕。

把「互評會議」打造成人人都敢暢言的環境

負責報告的設計師描述自己試圖解決的問題,她是如何得出目前的解決方案,我們的眼中充滿未來藍圖的各種可能性,想像自己是一般用戶,有一天早上醒來,眼前出現這個新體驗。我們第一眼會注意到什麼?哪些地方一看就懂,哪些則令人感到困惑?怎麼樣做會更好?

簡報的人簡單介紹後,大家開始提意見,隨時拋出問題、疑慮與建議。有的屬於策略面:「這裡解決的問題真的重要嗎?」有的屬於戰術面:「這些項目應該以方格或清單方式呈現?」

團隊展開討論與辯論,提供可以探索的新點子,努力讓使用者體驗更美好。大家舉出類似的例子當成借鏡,連結專案中不同設計師負責的環節。理想狀態下,大家提出的批評將誠實、富有創意、深具合作精神。報告的人最後能清楚列出接下來的步驟清單。一個人好了之後,換下一位設計師報告,接著再換下一位,直到每個人都有機會簡報,聽見大家的想法。

在我心中,互評會議永遠像是一種縮影,代表著為什麼我熱愛管理小型團隊。羅馬不是一天造成的,你不會才剛開始擔任管理職,就在人山人海的聽眾面前提出十年願景。 多數人起初只管理幾個人,培養互信的環境,深入掌握工作細節。每個人彼此認識,兩張披薩就能餵飽全組的人

一切最後會回歸到「人」身上

管理小團隊的訣竅,其實不出幾條基本原則:培養出健康的上下關係、營造出支持的環境。

還記得我們的管理定義嗎? 管理者的工作是經由影響「目標」、「人」、「流程」,讓一群人合作時得出更好的結果

團隊人數少的時候,讓大家對「目標」有共識很簡單。只要圍坐一張桌子就所有人都到齊了,根本不會出現太多的雞同鴨講。搞定「目標」後,剩「人」和「流程」兩件事要解決, 其中又以「人」最為重要。

如何能讓人拿出好表現?如同葛洛夫在經典著作《葛洛夫給經理人的第一課》指出,這個問題感覺很複雜,但其實不然。葛洛夫反過來問:是什麼妨礙人做好工作?只有兩種可能。第一種可能是人們不曉得如何能做好工作;第二種可能是他們知道怎麼做,但沒動力做。

再進一步看,為什麼會有人不曉得如何做好工作?顯而易見的是 他們不具備那份工作需要的正確技能 。如果你想找人幫房子刷油漆,卻雇用會計師,導致最後漆得亂七八糟,也沒什麼好訝異的。接受過簿記訓練的人,不一定擁有擔任一流油漆工的經驗。你身為管理者碰上這種情形時,有兩條路可走: 一、協助你帶的人學習必要技能,或是二、改成雇用其他具備必要技能的人

至於人為什麼會沒動力把工作做好?答案有可能是 他們不清楚「做得好」是什麼樣子 ;另一種可能是 他們的職務無法滿足個人抱負,他們做得到,但寧願去做別的事 。還有一種是 他們覺得就算多努力一點,也什麼事都不會變 —有功無賞,就算一切照舊也不會有處罰,那幹嘛給自己找麻煩?

解決工作表現不佳的第一步,永遠是分析背後的個人議題是什麼。是動力問題,還是能力問題?找出答案不一定很難。和你帶的人多聊個幾次就知道了。首先,討論你們的期待是否一致—你們兩個人心目中的「做好」是一樣的事嗎?接下來, 討論是否是動力問題。如果兩件事都搞定了,你依舊感到憂心,那就研究是否涉及技能問題。

當然,以上方法要有用的前提,是 你們能進行具備建設性的誠實對話 。不論你從事哪一行、你的團隊有多大, 懂得如何診斷與解決部屬的問題,將是你們能一起成功的關鍵 。一切的一切,始於替彼此的關係建立穩固的根基。

信任,是最重要的元素

作家契訶夫(Anton Chekhov)說過:「你一定得信任人, 要不然日子過不下去。」不論是友誼、婚姻、合夥,所有的關係皆是如此,管理者與部屬之間的關係也一樣。

聽起來言之成理,對吧?但說起來容易,做起來難,尤其如果你是在上位的那個人。不論你如何看待雙方的關係,你就是下屬的頂頭上司。你能左右他們日常工作的程度,高過他們能影響你的程度。也就是說, 建立信任關係的責任其實在你身上,不在部屬身上

想一想你和自己的上司之間的關係。事情不順利時,你垂頭喪氣走進主管辦公室,此時你會說什麼?

如果你和我頭幾年進職場一樣,答案將是什麼都不提。我覺得向主管承認自己工作不順利很彆扭,不希望主管認為信任錯人。我如果因為工作量太大,同時得處理好幾個專案,其中一個趕不及,我會告訴主管:「我現在手忙腳亂,但別擔心, 我會撐過來。」但通常這種時候我的壓力指數已破表,瘋狂工作,不眠不休。

想在主管心中保持好印象是人之常情。被當成愛抱怨、辦事不力、出問題的員工,似乎是向上管理時顯然不能做的事。

你的部屬願意對你侃侃而談嗎?

當然,問題在於如果你帶的人不肯說出真實的感受,你幫不了他們。你可能疏忽了早期的警訊,造成日後更大的問題。人們會在心中默默不滿,直到有一天突然辭職。發生這種事的時候,人們大多不只是為了脫離公司,也是在逃離你。

避免被蒙在鼓裡的方法,就是 建立有信任基礎的關係 。讓部屬覺得有什麼事都能跟你說,相信你真的關心他們。如果以下三件事都做到了,你自然就成功了:

1. 我帶的人要是碰上任何大問題,他們習慣讓我知道

信任關係的特徵是 人們感到可以告訴你自己犯的錯、遇上的挑戰、心中的恐懼等等 。如果他們負責的工作碰上難關,他們會立刻告訴你,你們有辦法一起解決。如果他們和某個人合作發生嫌隙,你會從他們本人口中聽到這件事,而不是從其他的消息來源。部屬如果為了某件事晚上睡不著覺,他們會告訴你發生什麼事。

團隊成員曾經和我分享如何用一個簡單的方法,就能測試關係健不健康:如果她問自己帶的人近況如何,連續好幾個星期的答案都是:「每一件事都很好。」這是需要進一步追問的徵兆。 員工大概不想提令人心煩的糟糕細節,才因此每次都告訴你事情很好

2. 我和部屬定期相互批評指教,沒人感到是人身攻擊

萬一你覺得自己帶的人做得不太好,你是否可以明講?同樣的,如果部屬感到你犯了錯,他們是否會提醒你?我的朋友馬克.拉布金(Mark Rabkin)分享過一個我很喜歡的訣竅: 努力讓你所有的一對一時間感覺有點尷尬

為什麼要這麼做?因為最重要、最有意義的對話都帶有那個特徵。 不論是討論做錯的事、面對緊張情勢、談論內心的恐懼或私底下的期待,全都令人感到不自在,但如果都只聊一些浮泛的客套話,不可能建立起深厚的關係

就算是口才再好的人,表達負面感受不免令人感到彆扭, 例如:「我做得很好時,我感受不到你的讚賞。」、「上星期你講了什麼什麼,我感到你並未真正了解我的專案。」然而, 這種事必須講出來,才有辦法解決。要是有信任的基礎,這類型的對話將比較容易說出口。

想像一下,你和最好的朋友去逛街,她試穿了一件不討喜的黃綠色毛衣,問你:「好看嗎?」你回答:「好像一隻毛毛蟲。」你不擔心這句評語會汙辱到對方,因為她是你最好的朋友,她知道你是為了拯救她的穿衣品味才那麼說,不是惡意批評。

然而,如果對方是陌生人,同一句話你會三思後才說出口,因為你們沒相處過,你可能冒犯到他。雙方必須過去持續有良好的相處經驗,才有辦法建立起那麼深的信任感,彼此提出善意的寶貴批評。

3. 我帶的人很願意再當我的部屬

你和部屬之間關係好不好, 沒有比這更真實的指標了—如果未來可以選擇,他們願意再當你的屬下嗎?如果有經理要離職,他團隊的人願意冒險跟他走,代表那名經理的領導能力受到了肯定。有的公司做團隊健全度的匿名調查時,直接問:「你會願意再替你的主管工作嗎?」如果你的組織平日不做這樣的調查, 光是想一想這個問題就能帶來啟發。

你帶的每一個人,你都有信心他們會願意再待在你的團隊嗎? 如果你不確定他們是否一定會願意,那答案大概是不願意(道理如同如果你還得問:「我愛這個人嗎?」那你大概不愛)。

此外,你也可以大略知道部屬的心聲,方法是問他們:「你心目中的完美主管具備哪些特質?」接著評估一下自己和他們描述的人像不像(直接開口問:「你會願意再替我工作嗎?」的話絕對會讓尷尬指數飆高,得不到百分百誠實的答案)。

(本文書摘內容出自《當上主管後,難道只能默默崩潰?:Facebook 產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》,由 時報出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題;首圖來源:unsplash。)

你可能會有興趣


《AWS 企業高峰論壇》報名中!

鴻海、BenQ 如何做好企業數位轉型? 報名 11/5 (四) AWS 企業高峰論壇,匯聚各產業轉型領先者,掌握產業、技術實戰經驗!

點關鍵字看更多相關文章: