（本文書摘內容出自《當上主管後，難道只能默默崩潰？：Facebook 產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》，由 時報出版 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題；首圖來源：unsplash。）
【我們為什麼挑選這篇文章】剛接下管理職，總是感到手忙腳亂，毫無頭緒該如何帶人、整頓團隊嗎？《當上主管後，難道只能默默崩潰？：Facebook 產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》是一本專為新手管理者而生的書，由 Facebook 產品設計副總 Julie Zhuo 所撰，她一路從實習生爬升到現在領導數百人團隊，將以她自身跌跌撞撞的摸索，和讀者分享管理與領導的心法，協助新手主管帶領團隊與公司走向成功。（責任編輯：賴佩萱）
我的團隊成長到大約有八人的時候，我們每週開始進行「互評會議」。雖然互評會議整整長達 90 分鐘，卻是我每星期最喜歡的時刻。團隊圍坐在會議桌邊，桌上擺著一台大電視。我們會挑一個順序，看是順時鐘或逆時鐘，接著由某個人自願優先，弄好筆電各種線的插插拔拔後，最新的工作成果將躍上眾人眼前的螢幕。
把「互評會議」打造成人人都敢暢言的環境
負責報告的設計師描述自己試圖解決的問題，她是如何得出目前的解決方案，我們的眼中充滿未來藍圖的各種可能性，想像自己是一般用戶，有一天早上醒來，眼前出現這個新體驗。我們第一眼會注意到什麼？哪些地方一看就懂，哪些則令人感到困惑？怎麼樣做會更好？
簡報的人簡單介紹後，大家開始提意見，隨時拋出問題、疑慮與建議。有的屬於策略面：「這裡解決的問題真的重要嗎？」有的屬於戰術面：「這些項目應該以方格或清單方式呈現？」
團隊展開討論與辯論，提供可以探索的新點子，努力讓使用者體驗更美好。大家舉出類似的例子當成借鏡，連結專案中不同設計師負責的環節。理想狀態下，大家提出的批評將誠實、富有創意、深具合作精神。報告的人最後能清楚列出接下來的步驟清單。一個人好了之後，換下一位設計師報告，接著再換下一位，直到每個人都有機會簡報，聽見大家的想法。
在我心中，互評會議永遠像是一種縮影，代表著為什麼我熱愛管理小型團隊。羅馬不是一天造成的，你不會才剛開始擔任管理職，就在人山人海的聽眾面前提出十年願景。多數人起初只管理幾個人，培養互信的環境，深入掌握工作細節。每個人彼此認識，兩張披薩就能餵飽全組的人。
一切最後會回歸到「人」身上
管理小團隊的訣竅，其實不出幾條基本原則：培養出健康的上下關係、營造出支持的環境。
還記得我們的管理定義嗎？管理者的工作是經由影響「目標」、「人」、「流程」，讓一群人合作時得出更好的結果。
團隊人數少的時候，讓大家對「目標」有共識很簡單。只要圍坐一張桌子就所有人都到齊了，根本不會出現太多的雞同鴨講。搞定「目標」後，剩「人」和「流程」兩件事要解決， 其中又以「人」最為重要。
如何能讓人拿出好表現？如同葛洛夫在經典著作《葛洛夫給經理人的第一課》指出，這個問題感覺很複雜，但其實不然。葛洛夫反過來問：是什麼妨礙人做好工作？只有兩種可能。第一種可能是人們不曉得如何能做好工作；第二種可能是他們知道怎麼做，但沒動力做。
再進一步看，為什麼會有人不曉得如何做好工作？顯而易見的是他們不具備那份工作需要的正確技能。如果你想找人幫房子刷油漆，卻雇用會計師，導致最後漆得亂七八糟，也沒什麼好訝異的。接受過簿記訓練的人，不一定擁有擔任一流油漆工的經驗。你身為管理者碰上這種情形時，有兩條路可走：一、協助你帶的人學習必要技能，或是二、改成雇用其他具備必要技能的人。
至於人為什麼會沒動力把工作做好？答案有可能是他們不清楚「做得好」是什麼樣子；另一種可能是他們的職務無法滿足個人抱負，他們做得到，但寧願去做別的事。還有一種是他們覺得就算多努力一點，也什麼事都不會變—有功無賞，就算一切照舊也不會有處罰，那幹嘛給自己找麻煩？
解決工作表現不佳的第一步，永遠是分析背後的個人議題是什麼。是動力問題，還是能力問題？找出答案不一定很難。和你帶的人多聊個幾次就知道了。首先，討論你們的期待是否一致—你們兩個人心目中的「做好」是一樣的事嗎？接下來， 討論是否是動力問題。如果兩件事都搞定了，你依舊感到憂心，那就研究是否涉及技能問題。
當然，以上方法要有用的前提，是你們能進行具備建設性的誠實對話。不論你從事哪一行、你的團隊有多大，懂得如何診斷與解決部屬的問題，將是你們能一起成功的關鍵。一切的一切，始於替彼此的關係建立穩固的根基。
信任，是最重要的元素
作家契訶夫（Anton Chekhov）說過：「你一定得信任人， 要不然日子過不下去。」不論是友誼、婚姻、合夥，所有的關係皆是如此，管理者與部屬之間的關係也一樣。
聽起來言之成理，對吧？但說起來容易，做起來難，尤其如果你是在上位的那個人。不論你如何看待雙方的關係，你就是下屬的頂頭上司。你能左右他們日常工作的程度，高過他們能影響你的程度。也就是說，建立信任關係的責任其實在你身上，不在部屬身上。
想一想你和自己的上司之間的關係。事情不順利時，你垂頭喪氣走進主管辦公室，此時你會說什麼？
如果你和我頭幾年進職場一樣，答案將是什麼都不提。我覺得向主管承認自己工作不順利很彆扭，不希望主管認為信任錯人。我如果因為工作量太大，同時得處理好幾個專案，其中一個趕不及，我會告訴主管：「我現在手忙腳亂，但別擔心， 我會撐過來。」但通常這種時候我的壓力指數已破表，瘋狂工作，不眠不休。
想在主管心中保持好印象是人之常情。被當成愛抱怨、辦事不力、出問題的員工，似乎是向上管理時顯然不能做的事。
你的部屬願意對你侃侃而談嗎？
當然，問題在於如果你帶的人不肯說出真實的感受，你幫不了他們。你可能疏忽了早期的警訊，造成日後更大的問題。人們會在心中默默不滿，直到有一天突然辭職。發生這種事的時候，人們大多不只是為了脫離公司，也是在逃離你。
避免被蒙在鼓裡的方法，就是建立有信任基礎的關係。讓部屬覺得有什麼事都能跟你說，相信你真的關心他們。如果以下三件事都做到了，你自然就成功了：
1. 我帶的人要是碰上任何大問題，他們習慣讓我知道
信任關係的特徵是人們感到可以告訴你自己犯的錯、遇上的挑戰、心中的恐懼等等。如果他們負責的工作碰上難關，他們會立刻告訴你，你們有辦法一起解決。如果他們和某個人合作發生嫌隙，你會從他們本人口中聽到這件事，而不是從其他的消息來源。部屬如果為了某件事晚上睡不著覺，他們會告訴你發生什麼事。
團隊成員曾經和我分享如何用一個簡單的方法，就能測試關係健不健康：如果她問自己帶的人近況如何，連續好幾個星期的答案都是：「每一件事都很好。」這是需要進一步追問的徵兆。員工大概不想提令人心煩的糟糕細節，才因此每次都告訴你事情很好。
2. 我和部屬定期相互批評指教，沒人感到是人身攻擊
萬一你覺得自己帶的人做得不太好，你是否可以明講？同樣的，如果部屬感到你犯了錯，他們是否會提醒你？我的朋友馬克．拉布金（Mark Rabkin）分享過一個我很喜歡的訣竅：努力讓你所有的一對一時間感覺有點尷尬。
為什麼要這麼做？因為最重要、最有意義的對話都帶有那個特徵。不論是討論做錯的事、面對緊張情勢、談論內心的恐懼或私底下的期待，全都令人感到不自在，但如果都只聊一些浮泛的客套話，不可能建立起深厚的關係。
就算是口才再好的人，表達負面感受不免令人感到彆扭， 例如：「我做得很好時，我感受不到你的讚賞。」、「上星期你講了什麼什麼，我感到你並未真正了解我的專案。」然而， 這種事必須講出來，才有辦法解決。要是有信任的基礎，這類型的對話將比較容易說出口。
想像一下，你和最好的朋友去逛街，她試穿了一件不討喜的黃綠色毛衣，問你：「好看嗎？」你回答：「好像一隻毛毛蟲。」你不擔心這句評語會汙辱到對方，因為她是你最好的朋友，她知道你是為了拯救她的穿衣品味才那麼說，不是惡意批評。
然而，如果對方是陌生人，同一句話你會三思後才說出口，因為你們沒相處過，你可能冒犯到他。雙方必須過去持續有良好的相處經驗，才有辦法建立起那麼深的信任感，彼此提出善意的寶貴批評。
3. 我帶的人很願意再當我的部屬
你和部屬之間關係好不好， 沒有比這更真實的指標了—如果未來可以選擇，他們願意再當你的屬下嗎？如果有經理要離職，他團隊的人願意冒險跟他走，代表那名經理的領導能力受到了肯定。有的公司做團隊健全度的匿名調查時，直接問：「你會願意再替你的主管工作嗎？」如果你的組織平日不做這樣的調查， 光是想一想這個問題就能帶來啟發。
你帶的每一個人，你都有信心他們會願意再待在你的團隊嗎？如果你不確定他們是否一定會願意，那答案大概是不願意（道理如同如果你還得問：「我愛這個人嗎？」那你大概不愛）。
此外，你也可以大略知道部屬的心聲，方法是問他們：「你心目中的完美主管具備哪些特質？」接著評估一下自己和他們描述的人像不像（直接開口問：「你會願意再替我工作嗎？」的話絕對會讓尷尬指數飆高，得不到百分百誠實的答案）。
（本文書摘內容出自《當上主管後，難道只能默默崩潰？：Facebook 產品設計副總打造和諧團隊的領導之路》，由 時報出版 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題；首圖來源：unsplash。）
