Dynamic Yield 歐亞總監 Anoop Vasisht。圖片來源：Dynamic Yield 提供。
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美國資訊科技業顧問巨擘 Gartner 在 2020 七月中發佈一項報告，分析各家「個性化軟體」（ Personalization Engines ）商家的優缺點，其中已經連續蟬聯三年冠軍寶座的，是一家由以色列人創辦、總部設在紐約、其它據點包括柏林、倫敦、新加坡、和日本的「絕非矽谷軟體公司」—— Dynamic Yield。
《科技報橘》這次特別邀約 Dynamic Yield 的歐亞總監，阿努．凡希（ Anoop Vasisht）進行專訪，要一窺到底這家當時才不到 200 名員工的小公司，怎麼會被麥當勞以好幾個億收購？甚至屢屢超越 Adobe、Salesforce 等軟體大廠？台灣公司在未來，又有沒有機會見識他們的厲害？
總監阿努．凡希向《科技報橘》透露，其實在台灣，也有少數公司與他們合作，其中一個比較知名、且願意透露名字的是 IKEA，而 Dynamic Yield（以下簡稱 DY ）最近一直想跟更多客戶之外的台灣人聊聊，不僅要了解台灣市場，也想多認識台灣人，而巧合的是，這時他們就收到《科技報橘》的邀訪了。
（ Dynamic Yield 歐亞總監 − 阿努．凡希（ Anoop Vasisht）在以下簡稱「阿努」；《科技報橘》提問在以下簡稱「 TO 」。）
只雇 200 名員工，就成為 Gartner 報告上的「世界領頭羊」
TO：Gartner 日前才剛釋出年度報告，其中給予很高評價，同時也有 3 項提點，DY 對此是否有所回應？
阿努：我們其實很重視 Gartner 的報告。從 Gartner 評鑑的前幾個月就會開始準備，後幾個月也一樣，或許你會看到 DY 在過去都是得到滿高的分數（ TO：不只是滿高，是連續三年都是最高的呢），對（笑），其中幾組人員貢獻很大，尤其是產品人員、和數據技術師們，他們持續不斷的在聽顧客的反應、一直在做改進，如果仔細看的話妳會發現，沒有任何一個反饋，是我們沒有在改進的，換句話說，我們是持續在以這些反饋為作為改善的基準。
還有一點是，我們相信排名、分數應該是長久發展建立出來的，所以我們不會為了下個月要評鑑，就刻意的去做什麼事，而且這些改進不會只是個「每月目標」，我們是連續好幾個月澆灌，訂下「如何做到、何時做到」的計畫，才得到這樣的成績。簡單來形容的話，我們看到 Gartner 的報告就像驕傲的小孩子看到老師給我們高分一樣開心，而且我們深知不能在考前才做準備，要拿第一，書是要一直持續唸的。
還有一點是整個公司傳遞出來的文化很謙遜，我會形容我們企業是「很愛被批評」的，因為被批評才知道哪裡是需要改進、哪裏是我們的弱點。一句話來說就是，被寫進報告裡，就算是一堆批評指教，我們也於有榮焉。
TO：根據報告上提及，你們公司的規模目前只有 200 人嗎？其他同業在矽谷員工好像都是你們的 7、8 倍以上，你們是怎麼打這場仗的？
阿努：我們目前有 270 個員工，但我覺得要談公司發展核心，應該是要看研發團隊、和 IT 團隊強不強；至於人數，妳持續在 LinkedIN 上追蹤的話， 會發現我們一直在拓編，因為公司規模的大小，當然也是一項指標。同時，我還是要講回謙虛的一面，就是我們也持續在向那些大規模的公司學習，他們也有他們厲害的地方，我當然也希望有天我們像他們一樣有幾萬名員工，應該說，我相信我們有一天也會達到那樣的境界。
TO：關於報告提及「 17 種超乎想像的（ 17-out-of-box ）策略建議」優勢的具體形象是怎麼運作的呢？
阿努：身為待在 IT 市場待了很長一段時間的人，我可以提供妳一些想像。我發現很多人都會「黑箱」顧客，比如他們會說自己有好多種服務和建議，但其實顧客都無從選擇，只能「要或不要」，而我們的「 17 種超乎想像的策略建議」一直持續增加，現在其實早就超越 17 種，除了完全可以給顧客自己做選擇，更重要的是，我們可以讓他們針對不同性質的消費者來做區隔、做篩選，搭配好幾種測試。
我們過往的例子計算下來，傑出的可以達到 20 到 25 %的業績成長，就算是比較普通的，成績也有 10 到 15 ％的增長。我們不只是給推薦，還包括測試、客製化……等等，所以這絕對會比「只提供建議」好得多。
舉一個例，以產品介紹頁（ Product Detail Page ）來說，很多人會說「噢 Amazon 網站是這樣做的，那我就試這個吧」、或是「噢我看大家都這樣架網站、這樣賣」等等的直覺評斷，但 DY 顧客在還沒有數據可以比較之前，是不用下決定的，因為我們知道也無從下決定，所以 DY 顧客隨時都知道「哪種策略對哪種 TA 最適合」，在這種有根據、持續不斷的紀錄、以及龐大數據分析下，才下決定。
亞洲的 AI 市場不艱難…只是「很有挑戰」
TO：接下來 5~10 年 DY 有什麼具體目標？尤其是針對亞太區市場。
阿努：DY 最近的這 3 年我會說像是種瘋狂的旅程，開始跟全世界知名的大廠合作，包括 Sephora、IKEA，最後還引起麥當勞注意。綜觀整趟 DY 經歷過的旅程到目前為止真的很驚人，但我們也很謙卑，有點像是我們慢慢帶領著整個世代，一起前進。
那接下來的 5 年我們公司有幾個重點。首先是，我們幫客戶做出個性化客戶體驗（ personalize customer experience ）的能力，這包括線上和線下都要達到，比如之前 Electrolux 和英足熱刺（ tottenham hotspur ）就都跟我們說，希望數據同時能服務到線下商業活動，可以說線上跟線下整合是個趨勢。
第二個是怎麼把我們的影響力拓展到更多領域，比如我們目前有進展的，包括在汽車業我們和法國寶獅（ Peugeot ）有往來，以及跨足電信業，比如西班牙的橘子電信（ Orange ），接下來銀行業也是我們認為很需要做數位化的地方。
第三點是個性化軟體這種東西，一直以來都沒有被設計的「容易上手」，所以 DY 希望產品系統是能讓大家都好用的，比如我們顧客可以在他們公司內部，讓幾百人都用這種新系統，而且只雇一個 IT 來監控的模式，而這也是我們在亞洲的發展重心，甚至是要加倍去做的。
說到亞洲，這兩天呢，我們才剛啟動了日文版的服務，希望很快可以有台灣版的。（ TO：所以在接下來 5 年，我們可以期待一下中文版的 DY 上線囉？）當然當然。
TO：上述談及的這些目標，以亞太區的市場特性來說，會比較難達到嗎？
阿努：我其實不會說在亞洲更「艱辛」，應該是說到亞洲市場有兩三個要 keep-in-mind 的點，就會發現這塊市場一些很值得的「挑戰」。
首先是「規模」，亞洲的大企業很多，那種跨國的規模比我們歐洲許多客戶要來得大上好幾倍的。以印度來說，中型企業每個月就是 5 百萬到 8 百萬個人次，這個數值在歐洲都是大型企業了，所以在亞洲的首要任務，是幫助顧客在大型規模層面做優化；第二點用一個詞來說是「敏捷」，因為我們在亞洲的顧客不乏擁有很大型的員工數、甚至有整個 IT 技術團隊的，所以對他們來說，要採納 DY 的系統服務，相對會需要展現更高的適應力；最後有一個觀察是，在亞太區我們常看到有些商業模式是「服務跟產品分離」，這也會需要著力。
我們自己也在謹惕的是，要怎麼把我們的產品做成「讓每個客戶能夠自行應用」，我們跟新加坡分部的人談過，也正在為亞太區設計這些。
TO：2020 過去的這大半年都被籠罩在疫情之下，會不會讓你們的業務更難推行？還是其實更容易了？畢竟全世界的電商幾乎都逆成長。
阿努：其實這段時間對所有人來說都很艱難，但的確史無前例的大家都在用線上交易，我們感到很驚訝也很欣慰的是，看到許多人開始採納線上生意、做數位轉型，我們看到亞太區的顧客、合作夥伴們也是這樣熬過來。比如這兩三個月，一些本來線下的商場龍頭，在這種艱難大環境下真的很迅速的做出調適，看見這種巨幅改變真的讓我們很感動，尤其是他們思想上的躍進，連帶到做出的變革。
相對於線下的服務只需要「人」來做的簡單程度，線上的這些活動首先要接納新科技、然後學會運用、還看分析等等，我們在這種黑暗時代下其實看到希望，我們確實看到許多人對「消費者經驗」重視程度的增長，也擁抱新科技的型態，這一切我個人也都抱持非常感激的態度。
TO：能不能提供一些具體的例子是 DY 和顧客共同面對難題，並且一起達成目標的情況？
阿努：一個例子是 Sephora，他們在亞太區的商務結果其實很傑出，他們上個月在做很大的努力，要把線上、線下的資料一起整合運用，就是想要提供更好的消費者體驗，而且他們很早就了解到「個人化」這件事要越快做越好。
比如在結帳的步驟，他們就不忘運用「顧客忠誠度」來整合了線上與線下，給消費者更多的優惠禮物，其實這些全部都是自動化運算出來的，而整個最後的結果是，Sephora 的 ROI（投資報酬率）成長了 6.5 倍！
還有一些顧客，一開始甚至很抗拒我們給的建議，後來變成到處去幫我們說好話的「強烈支持者」，那中間的轉捩點是，我們給顧客看使用之後消費者的 NPS（淨推薦值）有上升，而且反應都是覺得「品牌有在聽大眾的意見」、「品牌變得很懂我」等這類的感受，我們的顧客才驚覺這真的有用。不過整個過程花了至少 3 到 5 個月，期間我們雙方壓力都很大，而且我說的這個不具名案件的案主，也是亞太區的顧客，他們前陣子才跟我說，他們現在公司裡願意花在使用 DY 的時間，幾乎是每天都要用上好幾個小時了。
阿努・凡希接受《科技報橘》專訪畫面。圖片來源：節錄自視訊會議訪談。
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（本文提供合作夥伴轉載。首圖來源：Dynamid Yield 提供。）
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