【部屬怎麼教都不會?】日本肯德基人才顧問:什麼都不教的主管最厲害!

【我們為什麼挑選這本書】不想當主管,但又不想一輩子被人管……怎麼辦? 不論你是「不想當主管」,或是「已經當主管」,相信都有同樣的心聲:當主管,真難!。讓我們來看看《什麼都不教的主管才厲害:讓部屬自動自發、你再也不用自己來的 43 個管理鐵則》一書中的鐵則,傳授主管心法。(責任編輯:呂珈寧)

鐵則(一):「提案型」談話術

不擅言辭也能辦到, 讓部屬自己提出解決方案的—正因為你有話要說,才更應該先聽聽對方怎麼說

晉升管理職之後,你每日的溝通量,一定遠比過去擔任基層員工時還要多。但並不是所有的主管都擁有好口才,一定同時存在能言善道的人,以及拙於言辭者。

社會大眾存在一種刻板印象,那就是健談的人比較擅長提高部屬的工作動機。 換句話說,團隊裡,能言善道的主管,一定要比沉默寡言的主管還會率領團隊,業績達成率也更高。然而,這其實是天大的誤解。 口拙的人並不等於沒有領導能力。我就看過許多沉穩內斂,但仍能帶領團隊不斷成長的優秀主管

不擅言辭的主管不代表沒領導力,不願溝通才是問題

據我的了解, 不擅言辭的人,其實並不是不知如何傳達自己的想法,他們最在意的反倒是話說出口之後,對方所表現出來的反應 。這些人內心通常是這樣想的:「我不過是想說明自己希望對方做到什麼事,對方卻一直回嘴,實在很困擾。」

有時候,儘管主管只是想再次詢問部屬有沒有哪裡聽不懂,部屬卻下意識地偏向負面思考,覺得主管不信任自己或刻意挑釁。倘若主管的自尊心強烈,再加上不愛管事的怕麻煩性格,一旦察覺部屬的負面情緒,就會認為全是對方的錯。如此一來,別說是溝通沒辦法順利進行,連團隊的生產力都將連帶受到影響。

由於不擅言辭的主管會盡可能地不願多說話,所以不會主動告知部屬各項細節,而是概括說明就結束了;部屬則會害怕「若反覆提問,搞不好會惹得主管不耐煩」,因此也傾向於不就個別事項一一確認。在這種「雙方都不願多說」的狀況下,就很容易導致部屬的行動無法與主管的想法相符,主管更會因此惱火。

沒好口才或許是天生,但溝通不良時不該選擇憤怒

不擅言辭或許是先天特質,無可厚非,但上述狀況的問題點在於「雙方都放棄了溝通,一味地互相找碴」。主管若總是擔心溝通時引起部屬(甚至自己)不快, 不願多說一點把指令交代清楚,那麼不論經過多久,你都無法提高團隊生產力、獲得良好的工作成效。

每當這類主管來向我求助,我都會這麼問他們:「你會對部屬的行為感到惱火,根本原因在於溝通不良,但造成這個局面的人,不就是你自己嗎?」接著,我會問:「你喜歡生氣的自己嗎?」得到的答案大多都是:「不,我不喜歡這樣的自己。」然而,選擇憤怒狀態的,不是別人,正是主管自己。

若你能注意到這一點,就能夠掌握改變自己的選擇權。此外, 不擅言辭者常常會有「反正我就是不會說話」的固執性格,言行舉止很容易散發出強烈的命令態度(上對下的口吻)。當員工厭惡你這種盛氣凌人的壓力時,就會更想逃離,也更不願意與你溝通,最終演變成惡性循環 。真正要傳達的事項無法順利完成,團隊氣氛也會越來越差。

用提問取代命令,什麼都不教的主管才厲害

不善言辭的改善方針在於, 當你有想要傳達的事情時,首先請先聽聽對方怎麼說 。例如,假設部屬三週後要對新客戶提企畫案。一般的流程通常是:訂定企畫書草案的完成時間,接著花上幾天時間討論修改;經過內部開會研擬後,再向客戶提出定案,將所有步驟與安排向主管呈報。

這時不妨試著不依照原始流程走,而是將擬定計畫改成「提案型」的談話。「三週後要向新客戶提出企畫案,你覺得什麼時候完成企畫書草案比較好?」聽到主管這樣詢問,部屬便會依據自身能力,主動提出可達成的時間點。例如:「我應該最快可以在一週之後,繳交企畫書草案。」

此處的談話重點在於, 與其強迫員工接受你訂定的期限,不然讓他們自己思考、安排工作進程,這亦是形塑團隊合作的重要過程。更棒的是,這種提案型的談話術,主要是由部屬發言,主管是否能言善道就不是那麼重要了。 換句話說,你不但不必多說些什麼,還能讓部屬主動提出解決方案,可說是兩全其美。

此外,這種提案型談話術也適用於員工犯錯時的提點。在與部屬討論防範對策時,當事人若是以「抱歉,我以後會更加注意」作結,儘管乍聽之下對方似乎深感歉意(對方可能也是真心真意道歉),但仍未提出解方,未來同樣的問題很有可能再次發生。

因此,這時請務必以提問的方式讓部屬回答。「你覺得下次該怎麼做,能避免這樣的狀況?」、「為了避免重蹈覆轍,該怎麼做比較好?」。如此一來,部屬就必須自己動腦思考解決方案,並激發出更多潛能。

這樣的談話方式,一來可讓部屬知道自己並非孤軍奮戰,他擁有一整個團隊的協助與後援,二來也能深化他的責任心,避免敷衍了事的心態。不擅言辭的主管無須放棄與部屬交流,改以和緩的口氣提問,藉此取代生硬的命令句型,就能大幅改善你的溝通品質。

不擅言辭的管理者,建議盡量多用提案型談話術引導部屬發言,讓他們自己動腦提出解決方案。不但能讓部屬更有責任心,同時也達到形塑團隊的目的。

鐵則(二):「換作是我也會這樣吧?」

無論如何都無法平息怒氣? 那就簡單自問一句:「換作是我也會這樣吧?」— 把自己帶進情境裡,從部屬的角度設身處地

領導者的職責之一是激發部屬的潛力,並對他們的工作成果給予支持,串連各個成員與團隊成果。為此,主管與部屬之間必須持續溝通,但這中間也有許多人際間的眉角需要留意。

舉個例子,當部屬在會議上回報進度時,若是一直沒有講到重點,聽眾也得不到結論,會議將顯得冗長且令人煩躁。此時,你若是高聲吼叫:「你這傢伙!為什麼不從結論開始說!」像這樣直接把心中的煩躁感吼出來的做法,就是原封不動地把情緒轉換成怒氣。

這是下策中的下下策,就算你的出發點是想給部屬當頭棒喝, 但這樣的喝斥不僅沒有幫助,也無法讓員工理解你為何動怒,更不明白你如此大聲斥責,背後其實有其他積極目的。部屬只會覺得你是個憑情緒做事的低 EQ(情緒商數)主管。

脾氣發得不明究理,只會導致員工報喜不報憂

這種情形倘若一再上演, 部屬時常承受不明究理的怒火,開始變得怯縮,可能連真心話都不願意說出口,彼此的關係又會退回溝通不良的狀態 。換句話說,部屬只會持續犯錯,你則會因此更大聲地怒罵。若是部屬直接向人事部門提出抗議,控訴你失職、施予精神暴力,事情就更複雜了。

請各位記住, 在事情發生的當下,若你真的怒不可抑,就直接結束對話、離開現場,等冷靜下來再繼續談話 。否則當你發飆完畢,被風暴掃到的對方,內心勢必會殘留恐懼及嫌惡感。甚至為了避免主管動怒,下次的談話或報告時,他們會傾向報喜不報憂,你將永遠無法了解事情真相,這絕對不是值得鼓勵的工作互動。

表面上來看,部屬減少無謂的話語,主管聽來或許輕鬆不少,但你很有可能就此再也無法得到真正需要且有用的資訊 ;而當部屬不再如實回報工作時所犯的小失誤、選擇看你臉色做事,久而久之便會萌生去意。

對管理而言,最重要的就是獲得現場第一線的正確資訊。這部分的資訊流通一旦受阻,將會使你誤判團隊的現狀與改善方式,更遑論提升團隊能力了。當然,人類是有感情的動物,一定會有喜怒哀樂。我並不是要各位主管「存天理,去人欲」,表現得像冷冰冰的機器人。

只是,如果事情發生時你還處於憤怒狀態,就先在第一時間離開現場,讓自己冷靜下來,不要任由爆炸的情緒傷害彼此感情。那麼,這些 一觸即發的憤怒該如何處理?在此,我推薦各位一句簡單的反問句:「換作是我也會這樣吧?」作為緩衝

這是非常簡單且有效的問話,以下延續前面提過的例子。當你情緒高漲,正準備對員工飆出嚴厲指責時,請稍作暫停、用力深呼吸,然後以音調上揚的語氣多問一句:「但換作是我也會這樣吧?」

再解釋得更詳細一點,盛怒時,你可以這樣回覆對方:「你為什麼不從結論開始說呢?但仔細想想,我自己平時報告時也是這樣吧?」(記得將語尾音調上揚,像是反省般的自言自語)。這樣的做法,可將矛頭從部屬轉回到憤怒的自己身上,是一種轉換思考焦點的技巧。

人為什麼會動怒呢?說穿了,不過是因為把焦點全部放在令你生氣的對象身上;你也會在找到箭靶的情況下,毫不留情地狠狠將怒氣全發洩出來。若能適時將注意力放回自己身上,人就能恢復到原本平靜的狀態。換句話說,你可以從情緒主導狀態,轉變為冷靜模式,重新思考:

一、為什麼我會這麼生氣?
二、究竟是哪裡出了問題?
三、先別管情緒,要解決這個問題,我能做到哪些事情?
四、從這件事情中我學到了些什麼?

像這樣對自己提出疑問,切換腦中的思考模式之後,你可以接著用上面介紹的「提案型」談話術,讓部屬自行思考如何防止狀況再次發生。如此一來,這次犯下的錯誤,將會成為他成長路上的寶貴經驗。

主管有憤怒的權利,但希望部屬不再犯錯才是目的

我要再次重申,人類有喜怒哀樂各種情緒表現,是再正常不過的事,你不必一再責備動怒的自己,更無須降低自我評價。一個喪失自信的主管,是很難帶領團隊一起成長的。

再進階一點的做法是,下次快要發火時,就搶先警覺自己的情緒,並捫心自問:「換作是我也會這樣吧?」把即將衝出口的怒吼平息下來,如此一來,連發怒都避免了。
說到底,你之所以會覺得生氣,正是因為對部屬有所期待、希望他們不再犯同樣的錯。主管若能將負面情緒轉換為使部屬成長、共創團隊美好未來的珍貴資源, 必然能大幅提升彼此的信賴關係。

主管可以發怒,但讓部屬從錯誤中成長才是目的。不論你是否把怒氣說出口,都請多問一句:「換作是我也會這樣吧?」部屬會更理解你的用心並記取教訓。

鐵則(三):明確訂定人事考核標準

能大幅提升部屬積極度, 同時磨練你的觀察力—激勵的重點要放在精神報酬,而非金錢報酬。

在主管的職責中,人事考核是重要任務之一。正因為這項任務責任重大,許多主管對此相當頭痛。 根據一項以中階管理職為對象的調查結果,有高達七四.八% 以上的管理者,在進行人事考核時,常感到煩惱或困擾。

人事考核制度與部屬薪資息息相關,大家當然相當在意,也常有部屬對於自己的考績不滿。我就曾經遇過這樣的員工,在得知自己的考核成績之後,明顯面露不悅,認為自己怎麼可能和其他人相差這麼多,最後當場發火、大聲抗議。

為此, 不少主管在進行人事考核時,會偏向最保險的做法;有些主管會因為不想被部屬討厭、或偏袒自己喜歡的部屬,無法做出冷靜客觀的評判。 若讓自己的情感影響了部屬的人事考核,當下或許能得到令人滿意的結果,但這種帶有私人情感的做法,真的能算是「確實完成了考核任務」嗎?

人事考核隨便寫,不但是背叛公司,更是主管失職

首先,主管本來就有義務向公司回報部屬的人事考核結果。而這個結果,會是建立公司未來願景的重要資源。換句話說,若你以私人情感無端揣測或偏袒部屬, 可說是對公司的背叛行為,也是主管的失職。

此外,主管還有其他的重要任務,例如協助部屬成長、開發部屬潛能等。若從人才育成的角度來看,人事考核制度不失為絕佳機會,可讓主管盤點部屬一路走來的成長歷練,同時也能讓部屬更把自己的工作放在心上,採取更積極的工作態度面對未來。特別是那些不習慣一對一面談的公司,人事考核制度就更顯珍貴。甚至可以說,公司如何看待人事考核制度,將決定主管看待部屬的態度。

比起以數字衡量的 KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標),評鑑員工行為品質和信任關係的定性評估(Qualitative Assessment)更難做到。就算公司制定了一套行為準則,並以此對員工進行定性評估,但在過程中,應該還是很難避免主管個人主觀意識的影響。

舉個例子,某公司在每半年一次的獎金考核制度中,加入了定性評估,這樣的考核方式被批為「太過隨意且不公平」,引發多數員工不滿的聲浪。其實,這個案例有兩個問題:

一、缺少具體標準。
二、就算建立了具體標準,卻被用於獎金考核制度。
由於缺少具體有助於提高考核成績的資訊,被考核的員工會認為自己的績效皆由主管的主觀意識而決定;再者,就算後續真的建立了考核標準,由於用於獎金考核制度上,讓員工強烈地感受到,通過此考核只是為了獲得金錢上的報酬。
為了解決這兩個問題,主管必須與團隊成員共享明確的考核資訊。假設有個考核項目是「與團隊成員建立信任關係,互助合作讓工作順利進行」,評分結果分為三種優良、尚可、欠佳。但這樣的命題仍有下列四個問題:
一、所謂「信任關係」,具體是指什麼的關係?
二、這是從誰的角度看到的「信任關係」?
三、要達到「優良的信任關係」必須做到什麼事?
四、所謂「互助合作」,是指對哪些人採取了哪些行為?

上述幾點,若身為考核者的主管與被考核對象的部屬想法不一致,不論做出任何判斷都會讓人感到不公平,而這樣的不公平感,更會加深部屬對主管與公司的不信任。然而,若是將上述事項全都具體以明文規定,不但會是相當龐大的成本支出與負擔,且員工如何依循這些繁瑣的項目,也會是一大問題。

我的建議是,讓公司考核標準的回饋常態化。主管必須時時觀察部屬們的行為和工作方式,並從日常觀察中,針對「建立信任關係」與「互助合作讓工作順利進行」這兩件事,給予員工回饋意見。例如在每次收到成果的當下,便立即告訴員工「你的做法很不錯」或「這部分稍微差了一點」等回饋。此外,主管若能在公司定期會議上,向員工列舉各種「建立優良信任關係」的事蹟,團隊成員就會更了解你心中那套考核標準為何。

獎金有限且不容易滿足員工,精神報酬才是無價之寶

如果部屬每達成一次工作上的好結果,便能得到主管的評價或回饋,部屬一定也會深刻感受到自己的成長。如此一來,他們對工作的自主性與積極性也會跟著增加,這就是所謂的精神報酬。

更現實的考量是,並非所有管理職者都能決定部屬的金錢報酬, 雖然金錢報酬能夠激發員工短期的工作動機,但這始終都只是源自於金錢的誘惑,且一般人對於金錢的渴望可說是慾壑難填 (很少有人會嫌自己錢賺太多吧)。因此,當員工知道不論自己多努力,獎金永遠都只是定額的那一瞬間,便會幹勁全失。這種「資源有限,慾望無窮」的獎勵,無法長久適用於員工身上。

相反地,精神報酬的多寡,則完全掌握在團隊的領導者手上—它既免費,同時又是無價之寶,若從日常生活不斷累積回饋、激勵部屬的工作表現,即使他們在每半年進行一次的人事考核中得到「欠佳」的評價,也會在第一時間反省得到此評價的原因,不公平的感受也會隨之降低。

換句話說,人事考核的關鍵,不在於每半年或一年舉行一次的獎金審核制度, 而是應該將日常中對於工作的回饋,視為理所當然的習慣並付諸執行。透過這個步驟,部屬的精神層面將會獲得成長。此外,隨著 習慣性地給予精神報酬,可同時鍛鍊主管的觀察力,在激發部屬潛能方面的能力也會大幅提升。

總而言之,當部屬在成長的同時,行動力也會跟著增加。另一方面,主管對於部屬工作狀況的掌握程度也隨之提高。團隊成員經常共享定性評估的判斷標準,也有助於提升團隊能力與團隊協調性。這是我極力推薦的方法。大家若對於人事考核總是一個頭兩個大,不妨試試看。

主管在考核人事時的定性評估標準必須明確,否則難逃批評聲浪。比起定期定額的金錢報酬,日常工作時習慣性地給予精神報酬才是人事考核的關鍵。

鐵則(四):PDCA 會議循環

經常執行事前、事中、事後目的思考的—與成本支出一樣重要的,是「情感投入」

大至跨國公司,小至個人理財投資,控制成本都是一件重要的事,而開會時, 與成本(金錢)一樣重要的是「情感投入」。具體來說,當會議結束後,與會者的心情如何變化,將會決定他們對工作的態度與行動,這就是所謂的情感投入。而為了確保會議的高生產力,必須確實掌握以下三點:

一、為了什麼而召開此次會議—確立會議目的。
二、會議上要做些什麼—確立會議進行方式與策略。
三、會議結束後可以採取哪些行動—確立與會者的情感投入。

各種大大小小的會議都該有目的與意義,沒事先搞清楚就貿然召開也是徒然。尤其是營業額報告這種重要會議,若無法讓與會者理解公司或團隊的下一步動向, 使他們掌握具體行動,該會議就不具任何意義。講得更極端一點,若因為缺乏效益而惹得董事長在會議上大動肝火,員工也沒有因此產生覺悟、急於想辦法改善,這場會議就只能淪落為上頭宣洩壓力的場合—甚至連「會議」都稱不上了。

前文介紹的三個要點,都必須在會議開始前就決定,讓全體與會者取得共識。舉個例子,假設你要召開一場關於正在進行的行銷活動進度報告會議,若事先只告知要開這樣的會,卻沒請大家準備資料,或是沒能說明待解決的問題,眾人很有可能就只將焦點放在進度報告這件事情上,以為只要單方面聽你說明就好。

為了防止這種情形,發送會議通知時,可用以下方式向與會者說明會議目的:

一、為了什麼而召開進度報告會議:每種行銷活動各有特色,為了要讓團隊獲得最大的績效,目前的做法有什麼需要改進的地方?還請大家不吝指教。

二、會議上要做些什麼:請大家準備自己看過的成功及失敗的案例,作為討論與發想的依據,會議上也會請各位腦力激盪,想想如何才能達到最大績效,並具體描述,最後將再次確認本次行銷活動的目的。

三、會議結束後可以採取哪些行動:無論是否為該行銷專案的負責人員,與會者都必須提出相關建議與執行方案,還請各位於會議隔天下班前回覆

主持人若能於開會前,便讓所有與會者對這三點達到共識,將有助會議進行, 會議時的討論品質也會提升。此外,關於會議後續的追蹤,更可透過第三點檢核。

具體來說,會議通知中最重要的莫過於第三點,攸關與會者的情感投入,這同時也是召開會議的最大目的,與會者可藉此檢視自己的工作品質、完成了多少進度。如果工作內容很難量化,不妨使用以下介紹的 PDCA 會議循環。

透過問卷檢討流程,持續改善工作品質

PDCA(Plan-Do-Check-Act)是循環式的品質管理公式,可依規畫、執行、查核、行動四個步驟,確保目標能夠在理想狀態下達成,並促使品質持續改善。

會議後使用四階段問卷,不僅能有效檢討會議流程, 還能將會議時的感受文字化,也能讓參與者更容易思考今後應改善之處,不論身在何種職位,皆可提升與會者的自覺。另外,對於新進員工而言,也可透過此四階段問卷學習如何主持會議。

【提升會議生產力的四階段問卷範例】

行銷會議回饋調查表 姓名:商務一郎
1. 會議結束時你的心情為何?
(以四個選項確認與會者心情)
A 得到非常棒的積極正向激勵
B 得到不錯的積極正向激勵
C 得到尚可的積極正向激勵
D 沒有得到積極正向激勵

2. 你覺得這次會議應該再多做些什麼,能讓你感覺更好?(第一階段)
建議將議題再分得細一點,或是讓大家在事先更了解問題點, 例如第一線行銷人員在面對客人時常遇到的情況,需要我們支援哪些應答資料,會議上就能提供更有建設性的意見。

3. 你覺得這次會議有哪些好的地方?(第二階段)
在說明新法規時,有位新進員工發問,我一時之間沒能掌握他的提問做出完整回答,而人資部門代表在場,並即時提供正確的回應,對我來說是很大的幫助。

4. 你覺得這次會議有哪些需要改善的地方?(第三階段)
有部分人發言超時,但沒有要停止的意思,這樣的違規行為會造成大家在會議後半段無法集中精神。我認為應該要嚴格執行發言時間的規定。

5. 請提出你對會議的建議、需求與問題。(第四階段)
不知道擔任主席的 A 成員是否想要讓會議早點結束,總結做得相當匆忙,感覺不太好。希望下一次主持會議的同仁,能更注重討論的重點。
此份問卷將用於改善會議生產力,非常感謝您的合作。

高品質的會議是提升團隊生產力的重要資產,事前告知會議目的、說明需要討論的項目,以及期望達到的結果,並在會議後評量本次會議內容;以四階段問卷蒐集與會者回饋,作為下一次會議的改善方向,便能提升會議品質。

發送會議通知時,必須說明會議目的、需要與會者做些什麼、會議結束後可採取哪些行動,第三點與情感投入相關,尤其重要。會後可用四階段問卷蒐集回饋。

鐵則(五):「我家主管真難搞。」

學會安定自我, 不再聽到部屬抱怨 — 只下「自己也能做到」的指令,養成當責的好習慣。

擁有不輕易動搖的自我理想中心軸,是領導能力的基礎。換句話說,無論在任何情況下,主管內心都應該擁有穩妥且不見風轉舵的初衷。但在全球化、數位化的浪潮之下,社會早已瞬息萬變,公司的經營策略也必須與時俱進、同步修正,甚至時不時就會出現政策大轉彎。

隨著高層政策改變,主管對部屬的指示也得隨之調整,可說是非自願的朝令夕改。以下對話常見於辦公室:「這是公司的新規定,我也無可奈何。」、「我知道你的心情,但上頭都這樣命令了。」、「我也不想說這種話,但這是我的職責所在。」
只要主管說出這些話,就永遠別想獲得部屬信任。說穿了,你就是在命令部屬執行連你自己都無法認同的事,竟然還希望大家理解,天底下沒有這麼好康的事。

上對下體制儘管積習難改,你仍得拒當反覆主管

目前多數公司仍是採取上對下的命令體制,團隊領導者確實無法違抗上級的指示,但主管若只是照本宣科地上意下達,不被部屬信任也是遲早的事。

「我家主管說話總是反覆無常自打臉,我沒辦法信任他。」在眾多企業輔導個案當中,這類抱怨也不少。 當然並不是所有的主管都會被部屬評為反覆無常,也是有能夠貫徹上級指示,同時獲得部屬深厚信賴的領導者。

我想強調的是,沒有任何一位領導者會在一開始就想表現得反覆不定。那為何會造成這種局面呢? 不輕易動搖的主管與反覆不定的主管,兩者的差異並不在於是否擁有與生俱來的領導天賦,而在於他們對目標的聚焦方式不同。

該如何避免成為員工口中的「朝令夕改的主管」?舉個例子,假設你突然被公司要求,今年的業績必須是去年的一一○%,換言之,必須成長一○%,多數主管會下意識地要求部屬努力工作、達到目標。但對部屬來說,他們是第一次接收到這類指示,完全不知該怎麼做才能達到目標值。

當你發現部屬感到疑惑時,若馬上不耐煩地板起臉孔指導他們,沒有考慮到每個人的特性,就直接硬性分派工作下去的話絕對 NG。儘管你自以為認真,達成主管的職責、完成公司交辦的目標,並確實指導了部屬行動,但從旁觀者的角度來看, 你只是硬將長官下達的命令推給部屬,強迫他們接受而已。

想像自己是部屬,然後只下「自己也能做到」的指令

為了避免這樣的問題,有一個很重要的關鍵點, 你必須從部屬身上找出他能勝任這項任務、實現目標的確切理由,並在確認該名部屬有這樣的能力,以及「若我是他,自己是否能完成這項任務」之後再下達指令。 簡單來說,同樣是以適才適所為原則,主管要先想像自己是那名部屬,並只下「自己也能做到」的指令給他,如此一來,就能避免後續部屬因吃不消而失敗、或單純因為你對部屬的不信任而反覆地收回成命的局面。

業績成長一○%是個非常抽象的概念,如何從中解析出具體的意義;目標達成之後,又有什麼樣的未來在等著我們;團隊又該如何因應、迎接挑戰。這些都是主管需要周全思考的事。

當然,為達成公司訂定的目標業績,或許必須咬牙撐過一段高強度工作時期。為了不讓「高強度工作」與「單純長時間勞動」畫上等號,主管應預先設想員工會遇到的難關與抱怨。此外,在讓業績成長一○%的過程中,主管不能只是要求員工

別一心只想把重擔轉嫁部屬,該設法讓壓力成為部屬成長機會

你可以這樣思考,先想像一下公司命令及自己內心最重視的事。在這之後,為了讓團隊成長與工作成果兩者得兼,主管主動將自己思考所得的策略,在會議上與夥伴一同交流分享、確定做法。如此一來,部屬也更能理解團隊目標對自己有什麼意義,進而用自己的頭腦思考,該採取哪些策略才能達成目標。

我們可以這麼說,一旦公司追求的目標改變了,主管就必須習慣性地將此目標轉換成是自己應盡的職責,而非一心只想把這個重擔轉嫁到部屬身上。

養成不推卸責任的好習慣,負評也將煙消雲散

一旦主管養成了這種責無旁貸(亦即當責)的好習慣,就能有效減少來自部屬的負面情緒或反彈聲浪;「這是公司的新規定,我也無可奈何」等禁忌說詞也將跟著煙消雲散。

長久下來,領導者將順利取得部屬的信任,過去部屬總認為主管是「反覆無常、朝令夕改的牆頭草」、「高層的傳話筒」等評語也將不復健在。所謂擁有自我理想中心軸就是像這樣。在釀成大禍之前,領導者要搶在部屬被負面情緒影響前,盡快調整、磨合公司目標與團隊實力。如此一來,領導者內心的反覆不定也能隨之解套。

確實評估部屬能力,並設身處地想像自己就是部屬,只下「自己也能做到」的指令。主管千萬別只是照本宣科地把上頭的壓力倒給部屬,必須居中協調、磨合公司目標與團隊實力

(本文書摘內容出自《什麼都不教的主管才厲害:讓部屬自動自發、你再也不用自己來的 43 個管理鐵則》,由 方舟文化 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題;首圖來源:Unsplash。)

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