【重磅分析】亞馬遜的存在，對世界究竟是威脅還是福音？

【為什麼我們挑選這篇文章】任何人在解讀亞馬遜成功的原因時，都無法忽視亞馬遜所打造的「企業文化」。到底他們奉為圭臬的「顧客第一」到底什麼秘密？讓亞馬遜幾乎成為一統全球的零售巨人？

在《貝佐斯經濟學：徹底翻新我們的工作及生活方式，全世界都要適應》一書中，作者 Brian Dumaine 認為，這句話終究只是口號，讓亞馬遜至今歷久不衰的秘密，在兩個字：AI。（責任編輯：鍾佳瑀）

亞馬遜成立之初，貝佐斯在西雅圖市中心舊總部對街的小戲院，舉行每年兩次、所有人都要參加的員工大會。後來，由於亞馬遜的規模擴大，二○一七年春天，貝佐斯將員工大會移師到西雅圖的鑰匙球場（KeyArena），這個能容納一萬七千四百五十九人的場地，舉辦過一九六二年的世界博覽會。

員工大會當天，會場擠滿了人，與會者向貝佐斯提出來的最後一個問題是：「第二天會如何？」在場的人都笑了，因為從他們來這裡工作開始，亞馬遜人就被設定要用「第一天」的角度來思考事情。在貝佐斯的語彙裡，「第一天」表示亞馬遜會一直採取新創公司的模式經營─每一天，都要有創業的張力與熱情。就連西雅圖市中心貝佐斯辦公的那棟高聳的大樓，都取名為「第一天」（Day 1）。

身穿白領襯衫和灰色牛仔褲的亞馬遜創辦人，爆出一陣招牌笑聲，然後說：「我知道答案。第二天就是─（他停頓許久）─停滯。」他又是一陣停頓，才繼續說：「接下來是失去重要性（停頓），然後是痛苦難耐的衰退（停頓），接著是死亡。」

貝佐斯微笑，觀眾哄堂大笑，熱烈鼓掌歡送他走下講臺。這位領袖清楚表明了，所有員工再清楚不過的事：亞馬遜或許是科技界的巨頭，但它是一間特立獨行的公司，員工必須上緊發條、動力十足，絕對不能自滿於現狀。

把大公司當小公司經營？貝佐斯擔心的是——「大公司病」

儘管貝佐斯已經擁有傲人成就─亞馬遜的市值在二○一八年達到一兆美元（當時全世界沒有公司超越亞馬遜）─但他真的依然將亞馬遜當成小公司來經營，彷彿每天都面臨生存危機。

二○一八年十一月的另外一場員工大會上，有個員工提到，像西爾斯百貨那樣的大公司也破產了，貝佐斯的回覆，引發場內人士一陣不安。他說：「亞馬遜不會因為太大而不會倒閉。事實上，我預測有一天亞馬遜會關門大吉，亞馬遜會破產。你們去看看大企業就會知道，這些公司的生命週期通常是三十多年，不會長命百歲。」他這麼說的時候，亞馬遜已經二十四歲了。

貝佐斯為何要向自己的大軍預告亞馬遜會滅亡？也許他是不想讓沾沾自喜和所向披靡的論調，壞了亞馬遜一直以來的好運。也許他擔心某些勁敵，例如沃爾瑪或阿里巴巴，會摸透亞馬遜的魔法，把亞馬遜殺個措手不及。

兩種說法都有些道理，但貝佐斯心裡最害怕的，其實是亞馬遜會得到所謂的「大公司病」——員工把焦點放在彼此而非顧客身上，遊走於官僚體系變得比解決問題還重要。

貝佐斯在員工大會上誠懇地請求員工，不要耽溺於亞馬遜的成就，反而要更努力發明使客戶滿意的新產品和服務，盡可能讓算總帳的那一天晚一點到來。

根據貝佐斯的戰略，讓顧客滿意的最佳方式，就是幫他們減少開銷、過更便利的生活。

貝佐斯說了：「我無法想像，十年後有顧客找上我，對我說『傑夫，我愛亞馬遜，只不過我希望價格可以再高一點』或是『我愛亞馬遜，只不過我希望你們出貨可以慢一點』，不可能。」

有膽在所有員工面前談「破產」的執行長，還怕什麼？

這樣的貝佐斯就像一本教科書。他是大力鼓舞員工的領袖，同時也是不以傳統方式思考的人─想像一下通用汽車或IBM的執行長，他們有辦法向部屬開口談論破產的事，卻又不會在團體中引發恐慌，或導致公司股票被拋售嗎？

亞馬遜在許多方面獨樹一格，原因就在貝佐斯打造的文化。

在這裡每一件事都打上問號，沒有什麼是理所當然——連公司本身的存續也不例外——而且每一個人都必須將心思放在顧客身上，因為顧客是一切的源頭。

二○一三年，布萊德．史東（Brad Stone）出版《貝佐斯傳》（The Everything Store），貝佐斯在書中所言，最能描述亞馬遜由何而來：「若你想要一探究竟，了解我們何以與眾不同，原因在這：我們真的以顧客為中心，我們真的目標遠大，我們真的喜歡發明。大部分的公司都不是這樣。它們把焦點放在競爭對手而非顧客身上。它們想要經營能夠在兩三年內帶來好處的業務，若兩三年內無法實現便轉換跑道。而且它們寧願亦步亦趨，也不願身先士卒，因為那樣比較安全。所以，如果你想要真正了解亞馬遜，這就是我們獨特的原因，沒有幾間公司同時具備這三項元素。」

聽起來也許很像經營管理的陳腔濫調，但是貝佐斯確實是萬中選一的領導者——這位領袖之所以與其他商業巨擘不同，在於他會想辦法以其高智商、好強作風和無窮精力，在亞馬遜打造真正在乎顧客的文化。

若高層主管不把心思放在顧客身上，而是比較在意商場上的競爭，他會斥責這樣的主管。當他在電子信箱看到顧客的投訴信，他只會在信裡多加一個「？」，然後把信轉寄給當責的主管。收到訊息的可憐蟲知道這是警訊，就像巴甫洛夫發現的制約反應，他會放下手邊的所有工作，解決該名顧客遇到的問題——馬上解決。

我為這本書訪問了許多亞馬遜的員工，有的在職，有的離職了，而總會有某些時刻讓他們提到「一切始於顧客」（Everything flows from the customer），彷彿被公司裡的一流電腦科學家設定好，一定要這麼說。

「一切始於顧客」，是真話還是假話？

然而在我為了這本書深入探究之時，我開始覺得沒那麼簡單，不只是一句「一切始於顧客」的真言而已。是的，這個觀念有助於解釋亞馬遜的成就。但它和事情全貌相去甚遠。我想要解答的問題是：亞馬遜要的究竟是什麼？我花了兩年研究和訪問超過一百位相關人士，其中包括許多亞馬遜的高階主管。在那之後，我得出一個結論，就是亞馬遜想要成為有史以來最聰明的公司。

一直以來，許多公司在做很聰明的事，但貝佐斯打造的公司，大幅仰賴大數據和人工智慧（Artificial Intelligence，簡稱AI）。儘管眾人大肆吹捧AI，不過本質上，這位創業家打造出來的，才是史上首見、最精密的 AI 商業模式。它會自己愈變愈聰明、規模愈來愈大，逐漸由演算法來決定公司的運作。演算法，正在變成公司本身。

在貝佐斯的設計下，亞馬遜像飛輪（亞馬遜人篤信的用語）一樣高速旋轉。

「飛輪」典範深植亞馬遜文化，它不是一種公式，比較像是一臺高科技的成長永動機。想像一下，有一支懸在半空中的輪軸，上面掛著三公噸重的石輪。要讓石輪轉動很困難，其訣竅在於，日復一日施予足夠的動力，好讓飛輪愈轉愈快，直到有一天，飛輪能靠自己的力量轉動為止。

亞馬遜特別禮遇尊榮會員，為他們提供一日或二日免運寄送優惠、免費的亞馬遜電視節目、全食超市（Whole Foods）折扣價格，藉此吸引更多顧客瀏覽網站。增加造訪亞馬遜網站的顧客人數，能吸引到更多第三方賣家，因為賣家想把觸角伸向亞馬遜的龐大潛在顧客群。（今天，第三方獨立賣家的商品在亞馬遜占比超過五成。其他商品由亞馬遜直接賣給消費者。）吸引更多賣家這一點，為亞馬遜創造更多收益、擴大規模經濟，讓它能夠降低網站上的商品售價，進一步提供更多好處。如此一來，慕名而來亞馬遜網站的顧客就更多了，賣家也會更多，飛輪的轉動速度不斷快上加快。

「飛輪」模式的起源來自鋼鐵公司

也有其他成功企業建立過飛輪。二○○一年，詹姆．柯林斯（Jim Collins）在其大作《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t）創造了飛輪一詞。當時他以克羅格公司（Kroger）及紐克鋼鐵（Nucor Steel）為例解釋概念。

這兩間公司的高層主管花許多年推動自己的飛輪，耐心地建立成功的商業模式。柯林斯指出，紐克鋼鐵在一九六五年面臨破產，當時的執行長艾佛遜（Ken Iverson）發現，紐克鋼鐵很擅長用一種稱為小型煉鋼廠（mini-mills）的新技術，來生產價格低廉的鋼材。紐克鋼鐵從一間煉鋼廠開始吸引更多客戶，藉此提高收益，然後打造另外一間成本效益更高的小型煉鋼廠，再藉此吸引更多顧客，不斷延續下去。艾佛遜和他的團隊在那二十年致力於加速推動這個小型煉鋼廠飛輪，到了一九八○年代中期，紐克鋼鐵成為美國最賺錢的鋼鐵公司。二○一九年，紐克鋼鐵依然是美國最大的鋼鐵業者。

從賣書開始，亞馬遜的一切作為，關鍵驅力都是 AI

但是亞馬遜的飛輪很不一樣。它演化成更難以匹敵的機器。貝佐斯將飛輪概念提升到嶄新的境界，這個舉措引發商業模式革命，讓亞馬遜擁有對手幾乎無法超越的競爭優勢。他開拓出下一個世代的企業，二十一世紀，全世界都將採用這樣的生意模式。

現在貝佐斯透過善用AI技術、機器學習和大數據，讓他的飛輪轉動得更快。電腦科技已經開始懂得學習，一天比一天聰明，亞馬遜真的很會運用電腦科技。沒有企業如亞馬遜這般成功。許多執行長只是口頭上支持AI，請來幾名資料科學家，為商業模式增添AI元素。但亞馬遜的一切作為，關鍵驅力都是科技。有鑑於此，為了開發和升級仰賴AI語音軟體的魔法精靈Alexa，二○一九年，亞馬遜動用了大約一萬名的員工，其中，投入最多的就是資料科學家、工程師和程式設計師。

亞馬遜從第一天起就是一間剛好在賣書的科技公司。貝佐斯從早期就以大數據和 AI 做為亞馬遜的核心。亞馬遜的原始網站在一九九五年七月上線，承諾使用者能夠用便利的方式，買到多達一百萬本不同的書，像圖書館一樣可以搜尋「作者、主題、書名、關鍵字等」。當顧客將捲軸拉到原始網站的最下方，會找到亞馬遜最早使用的電腦智慧科技——這種科技在往後的數十年顛覆了零售產業。那一段文字語帶誇耀地寫著：「我們的自動化代理搜尋系統 Eyes 全年無休。」讀者最喜歡的作者出書，或是書籍推出平裝本，Eyes 會寄電子郵件通知讀者。

從那時起，亞馬遜就將科技上的高超本領，用來改善網站提供給顧客的建議，同時確保正確的商品庫存擺在適當的倉庫裡，以便快速出貨。

亞馬遜蒐集龐大的顧客資料來打造演算法，想辦法為顧客提供最棒的服務、低廉的價格和多到驚人的商品選項。近來，由於機器可以從每一次的活動中變得更聰明，亞馬遜的系統已經演化成，以往由高階主管做的零售決策，現在已經有很多交給機器來決定了。

每一次這些機器做出決定——例如在玫瑰盃（Rose Bowl）美式足球賽舉行當週，將一萬臺小冰箱送至帕薩迪納倉庫；或在冬天來臨之際，將一千副連指毛線手套送至安娜堡倉庫——都會啟動後續檢查機制，以便了解該項決定是否正確無誤。其目標在於，確保下一次亞馬遜能做出正確決策。飛輪繼續愈轉愈快。

貝佐斯用不停轉動的飛輪，讓亞馬遜成為全世界最強大和令人畏懼的公司。研究機構 CB 洞見（CB Insights）在二○一八年追蹤投資人電話會議的內容，發現美國高階主管提到亞馬遜的頻率比其他公司高，甚至高過川普總統的名字——幾乎就跟他們提到繳稅的頻率是一樣的。

貝佐斯經濟學（Bezonomics）將動搖過往商業的想像維度

雖說貝佐斯向他的大軍示警企業難逃滅亡的命運，但是似乎沒有什麼能阻擋這位非傳統創辦人繼續前進。

二○一九年初，他以一千六百億美元的身家奪下全球最富有人士的頭銜，而且在與前妻麥肯琪（MacKenzie）達成離婚協議，付出四分之一亞馬遜共同持股後（市值三百八十億美元），第一名的位置依然不受動搖。二○一九那一年，他創辦的公司掌控近四成的美國線上零售生意，在歐洲也是規模數一數二的電商平臺。亞馬遜將尊榮會員制度推廣到十七國，全球註冊會員人數超過一億五千萬。貝佐斯將亞馬遜雲端運算服務（Amazon Web Services，簡稱 AWS）打造成全世界最大的雲端電腦運算公司，亞馬遜 Prime 影音（Amazon Prime Video）成為緊咬 Netflix 的串流媒體巨擘。

除此之外，他還催生搭載 Alexa 的智慧音箱 Echo，推出頭幾年就售出近五千萬臺。這間獲利豐厚的公司，在二○一○年代，以每年百分之二十五的平均速率成長——就規模如此龐大的企業而言，表現實在驚人（二○一八年，亞馬遜的年收益達兩千三百三十億美元）。

接下來，貝佐斯放眼實體零售、廣告、消費性金融、運輸、保健，要在這些產業成為舉足輕重的業者——推動的力量，全都來自他的 AI 飛輪。

我稱這個全新的企業模型為「貝佐斯經濟學」（Bezonomics）。它動搖了我們對商業的想像思維，接下來數十年將廣為流行，深切影響社會。

商業界很快就會區分成耽於現狀的公司，以及效法貝佐斯經濟學的公司，後者將提升自己的 AI 技術，像亞馬遜一樣，詳細掌握大量的顧客喜好與行為資訊。知名科技龍頭字母公司（Alphabet）、阿里巴巴、蘋果、Facebook、京東商城、騰訊都屬這類公司。高盛集團等傳統公司也不例外。高盛的消費金融業務馬庫斯（Marcus）銀行負責人哈里特．泰爾沃（Harit Talwar），在二○一九年的一場會議上談到銀行業務亞馬遜化（Amazonization）：「我們的目的是打亂金融服務的銷售管道與消費行為，差不多就是亞馬遜從以前到現在對零售業的做法。」當然，亞馬遜本身也已經在打亂銀行業了。

泰爾沃的話是老生常談了，Uber 執行長柯斯洛夏希（Dara Khosrowshahi）也說過類似的話。他說，希望他的共乘平臺能夠成為交通運輸界的亞馬遜——運用大數據，在各方面征服交通運輸，食物外送、機車共享服務、支付系統，無所不包。

「汽車之於我們，一如書籍之於亞馬遜。就像亞馬遜能在書籍的基礎上，建立超卓的基礎系統，並跨足其他領域，你會看見 Uber 辦到相同的事。」二○一九年邁入尾聲時，Uber 的股票市值來到五百二十億美元。由此可知，柯斯洛夏希效法貝佐斯經濟學是有用的——至少目前為止是如此。

（本文書摘內容出自《貝佐斯經濟學：徹底翻新我們的工作及生活方式，全世界都要適應》，由大塊文化授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Flickr Mathieu Thouvenin。）

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