【重磅分析】亞馬遜的存在,對世界究竟是威脅還是福音?

此照片攝於 2008 年,貝佐斯在「新創學校」分享創辦心得

【為什麼我們挑選這篇文章】任何人在解讀亞馬遜成功的原因時,都無法忽視亞馬遜所打造的「企業文化」。到底他們奉為圭臬的「顧客第一」到底什麼秘密?讓亞馬遜幾乎成為一統全球的零售巨人?

在《貝佐斯經濟學:徹底翻新我們的工作及生活方式,全世界都要適應》一書中,作者 Brian Dumaine 認為,這句話終究只是口號,讓亞馬遜至今歷久不衰的秘密,在兩個字:AI。(責任編輯:鍾佳瑀)

亞馬遜成立之初,貝佐斯在西雅圖市中心舊總部對街的小戲院,舉行每年兩次、所有人都要參加的員工大會。後來,由於亞馬遜的規模擴大,二○一七年春天,貝佐斯將員工大會移師到西雅圖的鑰匙球場(KeyArena),這個能容納一萬七千四百五十九人的場地,舉辦過一九六二年的世界博覽會。

員工大會當天,會場擠滿了人,與會者向貝佐斯提出來的最後一個問題是:「第二天會如何?」在場的人都笑了,因為從他們來這裡工作開始,亞馬遜人就被設定要用「第一天」的角度來思考事情。在貝佐斯的語彙裡,「第一天」表示亞馬遜會一直採取新創公司的模式經營─每一天,都要有創業的張力與熱情。就連西雅圖市中心貝佐斯辦公的那棟高聳的大樓,都取名為「第一天」(Day 1)。

身穿白領襯衫和灰色牛仔褲的亞馬遜創辦人,爆出一陣招牌笑聲,然後說:「我知道答案。第二天就是─(他停頓許久)─停滯。」他又是一陣停頓,才繼續說:「接下來是失去重要性(停頓),然後是痛苦難耐的衰退(停頓),接著是死亡。」

貝佐斯微笑,觀眾哄堂大笑,熱烈鼓掌歡送他走下講臺。這位領袖清楚表明了,所有員工再清楚不過的事: 亞馬遜或許是科技界的巨頭,但它是一間特立獨行的公司,員工必須上緊發條、動力十足,絕對不能自滿於現狀。

把大公司當小公司經營?貝佐斯擔心的是——「大公司病」

儘管貝佐斯已經擁有傲人成就─亞馬遜的市值在二○一八年達到一兆美元(當時全世界沒有公司超越亞馬遜)─但他真的依然將亞馬遜當成小公司來經營,彷彿每天都面臨生存危機。

二○一八年十一月的另外一場員工大會上,有個員工提到,像西爾斯百貨那樣的大公司也破產了,貝佐斯的回覆,引發場內人士一陣不安。他說:「亞馬遜不會因為太大而不會倒閉。事實上,我預測有一天亞馬遜會關門大吉,亞馬遜會破產。你們去看看大企業就會知道,這些公司的生命週期通常是三十多年,不會長命百歲。」他這麼說的時候,亞馬遜已經二十四歲了。

貝佐斯為何要向自己的大軍預告亞馬遜會滅亡?也許他是不想讓沾沾自喜和所向披靡的論調,壞了亞馬遜一直以來的好運。也許他擔心某些勁敵,例如沃爾瑪或阿里巴巴,會摸透亞馬遜的魔法,把亞馬遜殺個措手不及。

兩種說法都有些道理,但 貝佐斯心裡最害怕的,其實是亞馬遜會得到所謂的「大公司病」——員工把焦點放在彼此而非顧客身上,遊走於官僚體系變得比解決問題還重要。

貝佐斯在員工大會上誠懇地請求員工,不要耽溺於亞馬遜的成就,反而要更努力發明使客戶滿意的新產品和服務,盡可能讓算總帳的那一天晚一點到來。

根據貝佐斯的戰略,讓顧客滿意的最佳方式,就是幫他們減少開銷、過更便利的生活。

貝佐斯說了:「我無法想像,十年後有顧客找上我,對我說『傑夫,我愛亞馬遜,只不過我希望價格可以再高一點』或是『我愛亞馬遜,只不過我希望你們出貨可以慢一點』,不可能。」

有膽在所有員工面前談「破產」的執行長,還怕什麼?

這樣的貝佐斯就像一本教科書。他是大力鼓舞員工的領袖,同時也是不以傳統方式思考的人─想像一下通用汽車或 IBM 的執行長,他們有辦法向部屬開口談論破產的事,卻又不會在團體中引發恐慌,或導致公司股票被拋售嗎?

亞馬遜在許多方面獨樹一格,原因就在貝佐斯打造的文化。

在這裡每一件事都打上問號,沒有什麼是理所當然——連公司本身的存續也不例外——而且每一個人都必須將心思放在顧客身上,因為顧客是一切的源頭。

二○一三年,布萊德.史東(Brad Stone)出版《貝佐斯傳》(The Everything Store),貝佐斯在書中所言,最能描述亞馬遜由何而來:「若你想要一探究竟,了解我們何以與眾不同,原因在這:我們真的以顧客為中心,我們真的目標遠大,我們真的喜歡發明。 大部分的公司都不是這樣。它們把焦點放在競爭對手而非顧客身上。它們想要經營能夠在兩三年內帶來好處的業務,若兩三年內無法實現便轉換跑道。而且它們寧願亦步亦趨,也不願身先士卒,因為那樣比較安全。所以,如果你想要真正了解亞馬遜,這就是我們獨特的原因,沒有幾間公司同時具備這三項元素。」

聽起來也許很像經營管理的陳腔濫調,但是貝佐斯確實是萬中選一的領導者——這位領袖之所以與其他商業巨擘不同,在於他會想辦法以其高智商、好強作風和無窮精力,在亞馬遜打造真正在乎顧客的文化。

若高層主管不把心思放在顧客身上,而是比較在意商場上的競爭,他會斥責這樣的主管。當他在電子信箱看到顧客的投訴信,他只會在信裡多加一個「?」,然後把信轉寄給當責的主管。收到訊息的可憐蟲知道這是警訊,就像巴甫洛夫發現的制約反應,他會放下手邊的所有工作,解決該名顧客遇到的問題——馬上解決。

我為這本書訪問了許多亞馬遜的員工,有的在職,有的離職了,而總會有某些時刻讓他們提到「一切始於顧客」(Everything flows from the customer),彷彿被公司裡的一流電腦科學家設定好,一定要這麼說。

「一切始於顧客」,是真話還是假話?

然而在我為了這本書深入探究之時,我開始覺得沒那麼簡單,不只是一句「一切始於顧客」的真言而已。是的,這個觀念有助於解釋亞馬遜的成就。但它和事情全貌相去甚遠。我想要解答的問題是:亞馬遜要的究竟是什麼?我花了兩年研究和訪問超過一百位相關人士,其中包括許多亞馬遜的高階主管。在那之後,我得出一個結論,就是亞馬遜想要成為有史以來最聰明的公司。

一直以來,許多公司在做很聰明的事,但貝佐斯打造的公司,大幅仰賴大數據和人工智慧(Artificial Intelligence,簡稱 AI)。 儘管眾人大肆吹捧 AI,不過本質上,這位創業家打造出來的,才是史上首見、最精密的 AI 商業模式。 它會自己愈變愈聰明、規模愈來愈大,逐漸由演算法來決定公司的運作。演算法,正在變成公司本身。

在貝佐斯的設計下,亞馬遜像飛輪(亞馬遜人篤信的用語)一樣高速旋轉。

「飛輪」典範深植亞馬遜文化,它不是一種公式,比較像是一臺高科技的成長永動機。 想像一下,有一支懸在半空中的輪軸,上面掛著三公噸重的石輪。要讓石輪轉動很困難,其訣竅在於,日復一日施予足夠的動力,好讓飛輪愈轉愈快,直到有一天,飛輪能靠自己的力量轉動為止。

亞馬遜特別禮遇尊榮會員,為他們提供一日或二日免運寄送優惠、免費的亞馬遜電視節目、全食超市(Whole Foods)折扣價格,藉此吸引更多顧客瀏覽網站。增加造訪亞馬遜網站的顧客人數,能吸引到更多第三方賣家,因為賣家想把觸角伸向亞馬遜的龐大潛在顧客群。(今天,第三方獨立賣家的商品在亞馬遜占比超過五成。其他商品由亞馬遜直接賣給消費者。)吸引更多賣家這一點,為亞馬遜創造更多收益、擴大規模經濟,讓它能夠降低網站上的商品售價,進一步提供更多好處。如此一來,慕名而來亞馬遜網站的顧客就更多了,賣家也會更多,飛輪的轉動速度不斷快上加快。

「飛輪」模式的起源來自鋼鐵公司

也有其他成功企業建立過飛輪。二○○一年,詹姆.柯林斯(Jim Collins)在其大作《從 A 到 A+:企業從優秀到卓越的奧祕》(Good to Great: Why Some Companies Make the Leap … and Others Don’t)創造了飛輪一詞。當時他以克羅格公司(Kroger)及紐克鋼鐵(Nucor Steel)為例解釋概念。

這兩間公司的高層主管花許多年推動自己的飛輪,耐心地建立成功的商業模式。柯林斯指出,紐克鋼鐵在一九六五年面臨破產,當時的執行長艾佛遜(Ken Iverson)發現,紐克鋼鐵很擅長用一種稱為小型煉鋼廠(mini-mills)的新技術,來生產價格低廉的鋼材。紐克鋼鐵從一間煉鋼廠開始吸引更多客戶,藉此提高收益,然後打造另外一間成本效益更高的小型煉鋼廠,再藉此吸引更多顧客,不斷延續下去。艾佛遜和他的團隊在那二十年致力於加速推動這個小型煉鋼廠飛輪,到了一九八○年代中期,紐克鋼鐵成為美國最賺錢的鋼鐵公司。二○一九年,紐克鋼鐵依然是美國最大的鋼鐵業者。

從賣書開始,亞馬遜的一切作為,關鍵驅力都是 AI

但是亞馬遜的飛輪很不一樣。它演化成更難以匹敵的機器。貝佐斯將飛輪概念提升到嶄新的境界,這個舉措引發商業模式革命,讓亞馬遜擁有對手幾乎無法超越的競爭優勢。他開拓出下一個世代的企業,二十一世紀,全世界都將採用這樣的生意模式。

現在貝佐斯透過善用 AI 技術、機器學習和大數據,讓他的飛輪轉動得更快。電腦科技已經開始懂得學習,一天比一天聰明,亞馬遜真的很會運用電腦科技。沒有企業如亞馬遜這般成功。許多執行長只是口頭上支持 AI,請來幾名資料科學家,為商業模式增添 AI 元素。但亞馬遜的一切作為,關鍵驅力都是科技。有鑑於此,為了開發和升級仰賴 AI 語音軟體的魔法精靈 Alexa, 二○一九年,亞馬遜動用了大約一萬名的員工,其中,投入最多的就是資料科學家、工程師和程式設計師

亞馬遜從第一天起就是一間剛好在賣書的科技公司。貝佐斯從早期就以大數據和 AI 做為亞馬遜的核心。亞馬遜的原始網站在一九九五年七月上線,承諾使用者能夠用便利的方式,買到多達一百萬本不同的書,像圖書館一樣可以搜尋「作者、主題、書名、關鍵字等」。當顧客將捲軸拉到原始網站的最下方,會找到亞馬遜最早使用的電腦智慧科技——這種科技在往後的數十年顛覆了零售產業。那一段文字語帶誇耀地寫著:「我們的自動化代理搜尋系統 Eyes 全年無休。」讀者最喜歡的作者出書,或是書籍推出平裝本,Eyes 會寄電子郵件通知讀者。

從那時起,亞馬遜就將科技上的高超本領,用來改善網站提供給顧客的建議,同時確保正確的商品庫存擺在適當的倉庫裡,以便快速出貨。

亞馬遜蒐集龐大的顧客資料來打造演算法,想辦法為顧客提供最棒的服務、低廉的價格和多到驚人的商品選項。近來,由於機器可以從每一次的活動中變得更聰明,亞馬遜的系統已經演化成,以往由高階主管做的零售決策,現在已經有很多交給機器來決定了。

每一次這些機器做出決定——例如在玫瑰盃(Rose Bowl)美式足球賽舉行當週,將一萬臺小冰箱送至帕薩迪納倉庫;或在冬天來臨之際,將一千副連指毛線手套送至安娜堡倉庫——都會啟動後續檢查機制,以便了解該項決定是否正確無誤。其目標在於,確保下一次亞馬遜能做出正確決策。飛輪繼續愈轉愈快。

貝佐斯用不停轉動的飛輪,讓亞馬遜成為全世界最強大和令人畏懼的公司。 研究機構 CB 洞見(CB Insights)在二○一八年追蹤投資人電話會議的內容,發現美國高階主管提到亞馬遜的頻率比其他公司高,甚至高過川普總統的名字——幾乎就跟他們提到繳稅的頻率是一樣的。

貝佐斯經濟學(Bezonomics)將動搖過往商業的想像維度

雖說貝佐斯向他的大軍示警企業難逃滅亡的命運,但是似乎沒有什麼能阻擋這位非傳統創辦人繼續前進。

二○一九年初,他以一千六百億美元的身家奪下全球最富有人士的頭銜,而且在與前妻麥肯琪(MacKenzie)達成離婚協議,付出四分之一亞馬遜共同持股後(市值三百八十億美元),第一名的位置依然不受動搖。二○一九那一年,他創辦的公司掌控近四成的美國線上零售生意,在歐洲也是規模數一數二的電商平臺。亞馬遜將尊榮會員制度推廣到十七國,全球註冊會員人數超過一億五千萬。貝佐斯將亞馬遜雲端運算服務(Amazon Web Services,簡稱 AWS)打造成全世界最大的雲端電腦運算公司,亞馬遜 Prime 影音(Amazon Prime Video)成為緊咬 Netflix 的串流媒體巨擘。

除此之外,他還催生搭載 Alexa 的智慧音箱 Echo,推出頭幾年就售出近五千萬臺。這間獲利豐厚的公司,在二○一○年代,以每年百分之二十五的平均速率成長——就規模如此龐大的企業而言,表現實在驚人(二○一八年,亞馬遜的年收益達兩千三百三十億美元)。

接下來,貝佐斯放眼實體零售、廣告、消費性金融、運輸、保健,要在這些產業成為舉足輕重的業者——推動的力量,全都來自他的 AI 飛輪。

我稱這個全新的企業模型為「貝佐斯經濟學」(Bezonomics)。它動搖了我們對商業的想像思維,接下來數十年將廣為流行,深切影響社會。

商業界很快就會區分成耽於現狀的公司,以及效法貝佐斯經濟學的公司,後者將提升自己的 AI 技術,像亞馬遜一樣,詳細掌握大量的顧客喜好與行為資訊。知名科技龍頭字母公司(Alphabet)、阿里巴巴、蘋果、Facebook、京東商城、騰訊都屬這類公司。高盛集團等傳統公司也不例外。高盛的消費金融業務馬庫斯(Marcus)銀行負責人哈里特.泰爾沃(Harit Talwar),在二○一九年的一場會議上談到銀行業務亞馬遜化(Amazonization):「我們的目的是打亂金融服務的銷售管道與消費行為,差不多就是亞馬遜從以前到現在對零售業的做法。」當然,亞馬遜本身也已經在打亂銀行業了。

泰爾沃的話是老生常談了,Uber 執行長柯斯洛夏希(Dara Khosrowshahi)也說過類似的話。他說,希望他的共乘平臺能夠成為交通運輸界的亞馬遜——運用大數據,在各方面征服交通運輸,食物外送、機車共享服務、支付系統,無所不包。

「汽車之於我們,一如書籍之於亞馬遜。就像亞馬遜能在書籍的基礎上,建立超卓的基礎系統,並跨足其他領域,你會看見 Uber 辦到相同的事。」二○一九年邁入尾聲時,Uber 的股票市值來到五百二十億美元。由此可知,柯斯洛夏希效法貝佐斯經濟學是有用的——至少目前為止是如此。

貝佐斯亞馬遜

(本文書摘內容出自《貝佐斯經濟學:徹底翻新我們的工作及生活方式,全世界都要適應》,由大塊文化授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Flickr Mathieu Thouvenin。)

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