新手主管的換位思考練習:你知道你一直在激怒下屬嗎?

【我們為什麼挑選這篇文章】身為公司的主管,帶領著一個團隊,如果缺乏溝通,就會很難留意到自己管理領導上的缺陷,進而導致下屬心生不滿,這時如果你又拉不下臉來正視這一切,整個團隊可能面臨崩解。這篇文章用輕鬆的方式說明你可能面臨的狀況,與你分享管理與領導的心法。(責任編輯:賴佩萱)

本文經原作者 Winston Chen 授權轉載

“Show me a hero, and I’ll write you a tragedy.”— Scott F. Fitzgerald

「給我一個英雄,我寫給你一齣悲劇。」—史考特‧費滋傑羅(寫大亨小傳/夜未央那傢伙)

我對這句話的解讀是:英雄在某個角度的詮釋下都是悲劇。儘管我平時最喜歡假文青(其實我中年了 XD),掉掉書袋,左一句李白王維尼,右一句杜斯火腿夫斯基等等,但我們今天不聊文學,我們聊一聊那些年,公司中想當英雄的主管或是 PM 。

你只是做得比較快,不代表你真有本事

這篇文章算是我過去幾年的筆記之一,為多次想當過蠢蠢的英雄,碰撞/磨合過團隊,才鮮血淋漓地榨出一點點的想法,非常歡迎在文章後留言討論。

先定義一下聰明員工,我認為「有足夠專業能力,可以獨自解決問題的員工」就可以稱得上是本文中的聰明員工。

因為一個人沒有辦法獨自完成工作,才需要一群人一起做,才需要管理者或是 PM 。但是如果管理者或 PM 夠蠢,就會把整個組織的生產力下降到比他自己事必躬親還不如,於是他就會產生一種「自己做都比你們快」的錯覺。

的確,自己下來做某些工作可能會很快,因為主管或是 PM 有著比直接執行人員更多的背景資訊,沒有溝通成本,專心幾個小時的生產力可能比直接執行人員好上一倍,讓你自我感覺良好,有種自己是大英雄的錯覺。

管理能力越低,員工痛苦指數越高

但這並不代表你的能力比你所管理的人員還要出眾,這只代表你的管理能力一竅不通,根本帶不動團隊,同時團隊的痛苦指數會跟最近美國的武漢肺炎確診人數一樣,呈現以下曲線:

一開始可能看不出來,團隊成員還是乖乖上班,因為人類系統運行方式不是線性的,這時徵兆不明顯。用混沌理論解釋, 一旦團隊某些人的忍受能力到達臨界點,團隊成員的群體崩潰會在短時間內劇烈發生 ,平常白雪靄靄的平靜山頭會瞬間發生雪崩,留下你怔怔地望著滿地狼藉。

不要等到那時才哭天喊地,慌忙甩鍋給任何離職員工,然後期望上司不會降罪於你這位天經地義的英雄。讀下去吧,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

員工沒有問題,那你是如何惹怒他們的?

沒有員工是白痴,如果你認為哪個員工是白痴,只有兩種可能,一、你是白痴,你應該回家吃自己,二、他是白痴,他應該回家吃自己,但是在第二種情況中的你也是白痴,因為不是你看走眼,招攬此人進團隊,就是你太晚處理,此人還在團隊中。總之你難辭其咎,我們擇日再來討論這個話題。沒有員工是白痴。

既然員工們沒有能力問題,沒有合作問題,也沒有溝通問題,你會激怒員工,讓員工痛苦的情況不外乎以下三種:

1. 定義不清的需求

知道並能完整溝通想完成的事情其實很困難,這對那種常常自認為是點子王的那種英雄主管或是 PM 其實又更困難,當這些英雄在自己零的領域中發想時,叫他們停下來紀錄並溝通想法是件很痛苦的事情。

當然,當員工拿著這些半成品想法執行時,就會出現很多問題,這時如果主管或是 PM 擺出一付我很厲害你很無能的嘴臉(儘管完全不是這樣),聰明員工的臉上就會閃現「りしれ供さ小」的字句。

2. 微管理

既然執行者沒有辦法了解並執行主管或 PM 的需求,你就必須要時時刻刻把頭探進執行者的半成品中親自指導

也有能夠溝通清楚的管理者時不時喜歡掌控全局,事事鉅細靡遺地指點,好像不照你的方式做,整個宇宙就會出現不可磨滅的大裂痕似的,這不是指揮者與鋼琴手的關係,而是你一邊指揮,一邊彈鋼琴,而鋼琴手只負責按琴鍵罷了。

先別說對指揮與鋼琴手兩造的精神傷害,你覺得這樣的演奏會有多精彩?

3. 官大學問大

最嚴重的一種激怒聰明員工的方式,還是要拉回來談我們亞洲儒家文化中最擅長的:官大學問大。 身為一個知識型/專業型的員工,最難以忍受的不外乎是拿職位壓人,而不是拿專業說服別人 。拿專業說服不了別人,表示你可能隱藏資訊(溝通不良?),或是在這個議題上,你該讓位,讓專業的來。

多被大官壓幾次後,專業受到汙辱,履歷表也會無情地四散噴射。

釋放權力、承認無知,和你的下屬和諧共事

1. 定義需求,這也會幫助主管或是 PM 思考

主管或是 PM 不該自居是資訊與決策的中心(information hub),因為不管如何,你身為主管就已經會是資訊的中心了,如果再以決策中心的角度經營,只放出少少的訊息,所有決策都經過你,你會是整個團隊系統中最大的 bottleneck 。

正確的作法,是把需求寫成文件,寫文件的過程其實不僅僅是溝通,還會幫助撰寫者思考,補上很多思考的漏洞,論證需求的必要性。文件至少要具備以下三點:

需求目的 :這點很多人都會忽略,但是其實很重要。需求目的給出很多需求假設,讓執行者更能了解需求的背景資料,如果執行者有不同於假設的資訊,就可以提出來討論,看是不是要更改需求。反之,如果執行者連這些假設或是背景資訊都不知道,一直盲打,會做出很多報廢品,浪費力氣。

需求細節 :這部份就是平常大家會溝通的 spec 的部份。有一點很重要的部份是,這部份「不需要」也「不應該」寫上解決問題的方法,如果員工是聰明人,你幹麻幫他做他的工作?

接受條件 :另外一個主管或是 PM 很容易忽略的部份,就是接受條件的部份。同一個解決方案, A 可能認為沒有完全解決問題,但 B 卻認為已經 ok 了。「做完」的定義大家都不一樣,何不一次定義清楚呢?

2. 問問題,提供資訊,不要給解法,因為你的解法通常很爛

自認為很厲害的人常常希望大家照他的方法做事。但是事實是,你真的沒有比較厲害,你只是有比較多背景資訊而已。所以你應該做的是去溝通這些背景資訊與假設,不是去規定或是引導員工使用你的解法。

最簡單的方式就是問問題,給資訊。員工的解法,有他的假設,如果假設不對,解法當然會有問題, 針對員工的假設問問題,給出相對應的背景資訊,或者是你特別在意的幾個重點,這樣就夠了

微管理,凡是要求人家每五分鐘跟你彙報,還一定要人家照你的方式處理只會讓人家覺得很阿雜 XD

“I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.”― Maya Angelou

「人們會忘記你說過的話,你做過的事,但是他們絕對不會忘記你給他們的感覺」

3. 你放心,團隊中的蠢蛋通常是你,員工一般比你還聰明

你需要員工,就表示你一個人沒有辦法完成工作,那為什麼還要假裝你全知全能,還會飛天鑽地,噴火潛水呢?你付他錢又不是只要他跑跑腿或是按按鈕, 你想要的是他的專業,經驗,以及領導能力。如果是這樣,在專業領域上,你應該要聽他的,不是他聽你的

人類的能力與智商呈常態分佈,假設你共事的都是聰明人,你的能力才智會比他多多少?這些差距其實是可以忽略不計的, 唯一有落差的,就是資訊,人掌握的資訊通常是極端地不對等

假設你的資訊落差已經弭平,都是聰明人,智商能力差不多,同樣的假設應該會有差不多的處理方式,你又何必越俎代庖?如果該員工在該專業上比你強,就更不用說了。

遇到那種想成為資訊核心,決策中心,操縱資訊落差,進而彰顯自己有多重要的英雄主管或是 PM ,身為員工,應該要敬而遠之,你玩不過他,快跑為上。

當一個讓大家都認可的英雄吧!

公司或組織不需要完美的主管或是 PM 來成功,但是要成長,一定需要聰明員工的合作。沒有聰明員工的合作,英雄旁邊會漸漸蹦出一些只知道當應聲蟲的庸才,以回應英雄的自我感覺,劣幣逐良幣,這樣一來,英雄會在庸才的促擁中分身乏術,走向失敗,這位英雄也沒那麼英雄了。

還是老話一句,一群人合作的目的不是因為有些人可以當英雄,而是大家能夠把事情做好,把錢賺到,然後回家睡覺。

(本文經原作者 Winston Chen 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈激怒聰明員工的最佳方式 〉;首圖來源:pixabay。)

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