【為什麼我們要挑選這本書】面對快速的工作節奏、排山倒海的待辦事項，如何更有效地回應老闆或同事的期望，顯得相當重要。
本文將介紹 MIT 管理學院最夯的「系統動力學」，告訴你如何洞察到直覺上難以看清的事物本質。
《向不容出錯、最會管理風險的NASA學決策》作者中村慎吾曾就職於日本的智庫研究單位，之後進入美資投資銀行，參與企業財務策略分析、資金籌備、企業的併購（M&A）等工作。後來轉職至經營管理顧問公司，以日本分公司高階主管的身分，負責大型企業的管理顧問事項。2002年起以個人與工作團隊名義，在商務雜誌上發表許多的文章。（責任編輯：施怡婷）
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分析[企業系統時，]可利用下方的「因果回饋圖」（Causal Loop Diagram），將複雜的因果關係視覺化，包括各種回饋作用在內，掌握整體的問題構造。
善用因果回饋圖，快速了解企業合併收購的地雷區
上方圖表顯示，當企業欲透過 M&A（合併與收購）帶動企業成長時，須考量的相關因素和各因素的因果關係。
圖中的箭號，標示各因素的因果關係。箭好兩端的「＋」與「—」的符號，表示因果關係的變化型態。箭號+符號，兩者的意思是：原因要素改變時，結果因素會受到什麼影響。
若因果關係是同向變動「增→增（原因要素增加，結果要素也隨之增加）」或「減→減」，則方向為正（+）；若為反向變動「增→減」或「減→增」，則方向為負（—）。
例如，當企業透過收購其他公司而逐步擴大規模，就能強化對供應商與企業客戶的影響力，也就是能提高公司的市場力量；因此在圖表之中，從「合併／收購」到「市場力量」的因果關係發展方向為正（+）。
另一方面，若市場力量提高，企業就能降低產品的單位成本，因此該圖表從「市場力量」到「單位成本」的因果關係箭頭上，加註了負（—）。
水火不容的組織文化會抑制企業成長
各箭頭的因果關係可以構成一個回饋環路，而整體共有好幾個回饋環路。
當一個回饋環路的『—』號的個數總合為偶數時，為正回饋環，稱之為「自我增強型環路」。
相反地，當一個回饋環路的『—』號的個數總合為奇數時，則為負回饋環，稱之為「自我調節型環路」。
在圖表裡，若我們檢視「資金來源→合併／收購→規模/範疇經濟→單位成本→價格→產品魅力→市場占有率→銷售量→銷售額→資金來源」這個環路，裡面包含了2個「—」，所以這是自我增強型環路，可帶動企業成長，即發揮錢滾錢的效果。
另一方面，「資金來源→合併／收購→企業文化的融合→單位成本→價格→產品魅力→業界總需求→銷售量→銷售額→資金來源」這個環路包含了3個「—」，所以是自我調節型環路，會抑制企業的成長。這是因為併購不同文化的企業後，水火不容的組織文化可能會妨礙企業進行整合，導致業績委靡不振。
在複雜的問題中，自我增強型環路與自我調節型環路交互作用下所引起的「動態」變化，多數在本質上都很重要，分析者必須基於這些變化，擬定改善（解決）方案。
此時，為了用最小的力量獲得最大的成果，利用因果回饋圖找出「槓桿點」（Leverage Point），會是一個關鍵的突破點。槓桿點是指適合對系統施加變化的「地方」，以解決問題。
想解決難題？找尋與「與直覺相反」的槓桿點
在這個地方實施改善（解決）策略，就能產生「槓桿效應」，用小的力量創造持續且顯著的變化。
複雜系統中的槓桿點，通常都「與直覺相反」。讓我們以全球經濟問題為例，來思考看看。
世界上存在著貧困、饑荒、失業、資源枯竭、環境破壞、治安惡化等，堆積如山的問題。雖然我們對這些問題祭出各種解決之道，但問題完全沒有消失的跡象。例如，即使空汙嚴重的都市對空氣品質設定嚴格的標準，但也只能降低汙染程度，很難讓空氣變得乾淨清新。
以有效解決上述問題為目的而實施的分析，明確指出，全球經濟系統中，人類應該介入的槓桿點為「人口及經濟成長」。特別是成長的變動方向。我們應該讓成長速度減緩而非加快，才有助解決問題。上述許多問題，都是經濟成長的弊病，為了減緩問題，必須能緩和弊病的反饋機必須發揮作用。藉由減緩系統的速度，就能爭取必要的時間，使系統發揮充分調適的功能。
用開車為例說明，會比較好理解這個觀念。為了提升行車安全，汽車製造商不斷研發相關技術。此外，駕駛人也必須在更新駕照時，參加講座課程，學習駕駛技巧。雖然這些作法確實有一定的效果，不過確保行車安全的首要條件，是不開快車。如此一來，駕駛人就能適時踩煞車，讓開車的自我調節型環路發揮作用。因為提升行車安全的槓桿點為「車行速度」。
MIT 最夯的「系統動力學」教你如何看清的事物本質
讓我們再回顧一下情境風險。若存在著正向與負向反饋，一開始認為不須在意的遠因，也有可能經過長時間的發酵，而引發嚴重的事件。因此，分析者可以建構一或兩個以上的情境來考量這些風險因素。並且，找出適當的槓桿點之後，擬訂有效對策與否，也會改變情境結果的嚴重度。像這樣，想要鉅細靡遺、無一疏漏地建構重要的風險情境，不能忽略反饋的影響。
到目前為止，對於回饋的相關說明是基於「系統動力學」（System Dynamics）進行討論。系統動力學是代表系統思考的一大派別，是由原本活躍於麻省理工學院工程領域的研究員傑．福瑞斯特（Jay W. Forrester），在 1959 年調至同校管理學院後，所創立的知識體系。
福瑞斯特教授，雖然同時也是研發數位電腦的先驅者，成功打造麻省理工學院第一部一般用途的數位電腦，留下輝煌成績，但他也將回饋控制原理，應用於社會經濟系統中。
系統動力學，讓人們得以洞察到直覺上難以看清的事物本質，這個武器不僅能應用在企業經營上，也適用於經濟發展、環境變化、社會不安、都市衰退、心理學、生理學等廣泛的領域。前面介紹過全球經濟潛藏的各種問題，「槓桿點＝成長」的結論，也是基於福瑞斯特教授的分析得來的。系統動力學，現在仍是麻省理工學院管理學院的超人氣課程之一。
（本文書摘內容出自《向不容出錯、最會管理風險的NASA學決策》，由 天下雜誌 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Flickr CC Licensed。）
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