【新創企業的 6 道關卡】如果全部破關,你的企業將擁有 Google、臉書般的等級與實力

【為什麼我們要挑選這篇文章】很多人心中懷抱創業夢,但是該如何將心中的 idea 變成可行的商業模式,並且將事業體壯大,甚至成為 Google、Facebook 等產業巨頭呢?AppWorks 透過 6 個層級,拆解新創企業的勝出關鍵。(責任編輯:郭家宏)

作者:陳敬旻(AppWorks 投資經理)

新創如何累積競爭力、打造護城河?是直接關乎長期發展的關鍵課題。

打下深厚競爭力、有高度可防禦性的新創,往往代表具備更強健的體質。這不只在面對同業的競爭時,擁有較高的勝算,在面對類似這波疫情造成大環境改變,進而帶來巨大的社會、經濟衝擊時,也更能抵抗逆風,甚至能有更好的條件逆勢加碼,擴大領先距離。

在疫情為新創帶來了許多挑戰與高度不確定之際,希望透過我們分享關於新創如何建立護城河的觀察,為創業者帶來一些新思考、新角度。

創業勝出關鍵:在對的時間,比別人更快建立護城河

在 AppWorks Accelerator 的新創校友生態系中,共有 376 支活躍新創、1,113 位創業者,我們也在持續招募來自 AI / IoT、Blockchain 以及佈局東南亞的優秀創業者,在和創業者們互動與交流的時候,我發現創業者都有一個很常見的現象,就是很擔心自身競爭力的狀況,有些人會因此小心翼翼的防備,不願意對外透露太多產品細節;有些人則是有各種點子,但開發進度永遠僅存在於腦中,因為只要想到已經有更大企業在開發類似領域的產品,就喪氣地覺得自己一定沒機會。

其實這些都是多餘的擔心。因為創業永遠得面對競爭,不斷會遇到有人在做類似的產品,那麼對規模與資源都不如大企業的新創,贏面究竟在哪裡?身為 AppWorks Accelerator 的負責人,我發現 其中的差別,在於創業者能否在對的時間,比別人更快速地為新創建立深廣的護城河?

對於新創而言,有些事太早做浪費資源、太晚佈局則會錯失良機。在對的時間,做對的事情,不只關係到新創是否能在資源有限的情況下存活下來,甚至更長遠的影響到誰能活得好?誰的氣更長?我整理了關於 6 層次長期競爭力的相關論述與案例(該模型來自 AppWorks 創辦人 Jamie 林之晨),提供大家思考,進而逐步建立起自己的護城河:

第一層:核心團隊基本能力

同樣是新創業者,都是從創業的起跑點出發, 具有什麼樣特質的人,可以在第一圈的賽道上居於領先?答案是團隊能力 。在學習能力(Ability to Learn)、執行力(Execution)與反應速度(Speed)三項總和戰力越高的創業團隊,越有可能在創業初期居於領先。

值得一提的是,很少有創業者能三項皆備。所以在 籌組創業團隊時,可思考尋找彼此能高度互補的共同創辦人 ,盡可能讓創業團隊在這三項指標中得到更高的總分。

雖然這三項能力很重要,但只能為新創打下良好的基礎 。當開發出有潛力的新產品,世界上一定也有不少同樣聰明、有執行力,甚至是更為厲害的團隊,也在搶攻同樣市場,如果光仰賴這些基礎能力,想大幅拉開領先差距,將會是一場硬仗,很難產生長期、無法複製的競爭優勢,這時要開始思考建立第二層的競爭優勢。

第二層:產品力

有了第一層團隊能力,可讓新創打好基礎在起步時取得領先,而更有防衛性的第二層競爭力,就是不斷提升產品力(Better Products), 持續打磨出更好的產品或服務

在網路資訊公開透明的今日,只要是能確實為用戶解決痛點、滿足需求的產品,一定也有其他人注意到這個商機,來搶食市場。當創業者和競爭對手都在嘗試解決同樣的問題時,如果能端出體驗更好、成效更高、售價更親民的產品,便高下立判了。

如想提升產品力,有幾種角度可以切入。例如擁有更強的研發能力,或是有獨家專利、販售權,掌握這些競爭優勢,就又能比其他人再領先一步。

但即便是擁有獨家商品,優勢的確比第一層的純粹一身武功高一些,但也無法保證能獨大太久。 實務上,只要有人開始看得到你的成績,往往一年內就會有競爭者推出類似產品,且通常是削價競爭,就算有專利保護,也總有方式巧妙規避 。所以良好的產品力,只能幫助新創堆疊第二層的護城河,還是需要繼續追求更長遠的競爭力。

第三層:用戶黏性

當有了夠強的產品力,代表已經有了紮實的基底, 能幫助新創再往上搭建更強勢的競爭力,也就是用戶黏性 ,衡量的指標包括用戶轉換成本、網路效應與平台效應。

▌用戶轉換成本(Moving Cost):
以大家每天的生活必需品手機為例。若你是 iPhone 的使用者,已習慣了 Apple 的使用介面、平常慣用的 App 都是 iOS 系統,手機與電腦都已綁定了 iTunes、資料備份在 iCloud,今天要換成 Android 的手機,把資料都搬過去,重新熟悉 Android 的使用介面,對  iPhone 用戶來說,通常光是想像整個搬移流程,就覺得很麻煩。除非真的出了一支功能非常強大、CP 值又好的 Android 手機,才可能產生足夠讓 iPhone 用戶考慮轉換的動機。

▌網路效應(Network Effect):
以用戶互動為主的產品或服務,會隨著用戶數增加,產品或服務就對每個使用者更有價值,形成一種正向循環吸引更多使用者 ,進而創造更多的應用、更大的價值,也就是所謂 N 的 2 次方,甚或是 2 的 N 次方效應,創造出難以被後進者攻略的地位。例如 Facebook、LINE 都是這樣的案例。當身邊的親友,都習慣用 LINE 聯絡,多數人可能為了方便溝通,也申請了 LINE 的帳號,並開始使用貼圖、轉發 LINE 的新聞動態、使用 LINE Pay 等延伸服務,這就是網路效應的展示。

▌平台效應(Platform Effect):
打造一個平台不難,但讓新創最頭大的問題,常是所謂的雞生蛋、蛋生雞的矛盾 。以電商平台為例,平台要有足夠多且品質好的商品,才能吸引消費者,然後口碑相傳,帶來更多的用戶;同樣的,供應商如何評估要優先供貨給哪個電商平台,也端看平台能否創造足夠的流量,說服供應商上架,並提供有競爭力的價格。

在資源有限的情況下,新創如何找到切入點突破重圍?首先得好好分析,在平台上,是用戶找不到好商品比較痛、還是供應商需要拓展流量比較痛? 先好好服務比較痛、也比較需要平台的那一方,確實解決他的問題 ,會因此得到雙方的肯定,而擁有了好的用戶案例,就可以再複製經驗、找到更多潛在使用者。

當用戶因為好商品而來、供應商也因為使用者而來,這種循環,會為電商平台形成一種黏性,稱為平台效應。如果能再因應推出集點贈、折扣金等會員忠誠計畫,也會增加用戶對單一平台的偏好,長期養成消費習慣,這將有助於增加、延長競爭優勢,又比第二層的產品力更難以被擊破。

第四層:規模經濟

基於第三層的平台黏性, 這個階段的新創,應該已具備一定的談判力 ,可以更往上堆積達成規模經濟。以下舉例三種發展途徑:

▌垂直整合(Vertical Integration):
Google 在垂直整合這方面,提供了一個十分經典的示範。由搜尋引擎 Google Search 起家,後續開發了 Google Ads 廣告服務、網頁瀏覽器 Google Chrome,再併購了智慧手機作業系統 Android。如果模擬消費者的行為,假設今天想要買一雙靴子,全球 8 成用戶會在 Android 手機上打開 Chrome 瀏覽器,在 Google Search 輸入關鍵字搜尋靴子,這時候搜尋結果,就會出現女鞋品牌的 Google Ads 廣告,在醒目的位置投放商品資訊給消費者。這一連串的行為,都可以流暢地在 Google 旗下產品完成。相較之下,Microsoft 投注大筆資金研發的搜尋引擎 Bing,與 Google 相較之下,行動時代的微軟,少了當年的 IE 瀏覽器和桌面作業系統這兩個額外的流量引擎,在市場中始終難以突破 Google 的競爭門檻。

▌規模經濟(Economy of Scale):
當新創發展到了一定的規模,得以以量制價,降低產品的平均成本,也因此可享有競爭優勢 。對上游進貨量夠大,將更能進一步掌握議價能力,或是和上游廠商要求一定的供給量,讓對手無法以同樣價格或取得相當數量來競爭。

以 Uniqlo 為例,除了網店以外,全球佈有超過 2,200 家實體店面,每年銷售上億件服飾,達到規模經濟,掌握市場優勢,因此能直接向各大原料商直接大量採購,甚至是包下整個羊毛產區的產能,不僅掌握原料的源頭,還享有較低的成本,因此得以長期、穩定推出相較競品更經濟實惠的羊毛衣、T 恤與丹寧褲等系列。

▌掌握通路(Distribution):
以網路公司為例,當消費者已養成習慣使用你的產品或服務,每次有需求時,首先會主動打開你的網站或 App 來選購商品、取得資訊,你便 掌握了通路入口,擁有成本最低的自然流量優勢。

以 Amazon 的智慧音箱 Echo 為例。早在 2011 年,Amazon 旗下的 Lab126,就已開始研發智慧音箱,並在 2014 年首度推出 Echo,不僅成為創造 Smart Speaker 這個新品項的先行者,Amazon 更將電商服務整合到 Echo 上,成為 Amazon 推廣語音電商的入口(消費者可直接在 Echo 上用語音對 Amazon 下單購物),而 Echo 常年在美國拿下約 70% 的市佔率,成為 Amazon 重要的電商通路之一。

當從以上三個面向達成規模經濟後,新創又拿下一層防衛優勢。此時如有新的挑戰者也想進入市場,勢必得準備足夠的銀彈,甚至得長期犧牲利潤、打價格戰,否則難以撼動你所累積的市場板塊。

第五層:品牌力

對於直接面對終端客戶的數位產業創業者來說,在「規模」之上,還有兩層更高級、更難以攻掠的長期優勢可以建立。來到第五層的高級競爭力,就是 讓人們「不理性喜愛」的品牌力 ,而這種不理性的情感,是其他競爭對手難以輕易撼動的。

品牌力包含了產品力(Product Brand),以及隨之延伸的僱主品牌形象(Enployer Brand)。產品力比較容易理解,可以分為三種:

第一種, 商品品牌力,代表當消費者想購買該類商品時,就會直覺想到的品牌 。例如很多人會說「我想喝可樂」,他們說這句話時,心裡直接想的就是可口可樂。商品品牌力,也展現 在類似品質下,消費者會不介意多花一點錢,優先選購的品牌 ,例如 SKII 的明星產品青春露,即便價格比起其他化妝水貴上許多,但許多死忠用戶,不只用完回購而已,而是一罐接著一罐,持續數年的長期使用。

第二種, 通路品牌力,表示消費者在同商品、類似價格的前提下,偏好在特定通路購買 。例如北美市場的 Amazon,或是台灣市場的 Momo 這樣的電商龍頭。當消費者認同了這個消費通路,假設想購買電動牙刷,第一步就是先到 Amazon 或 Momo 的網站,查詢評論、確認價格、看看有沒有貨;甚至可能在其他通路看到了電動牙刷,當下卻沒有買,反而選擇到 Amazon 或 Momo 購入,還順便採購其它生活用品。

第三種, 企業品牌力 ,能達到這個境界,已經很強大了, 表示消費者認同整個企業,不只是旗下產品、服務,甚至是無形的品牌精神氛圍,通通愛屋及烏 。以 Apple 為例,大部分的人,提到 Apple,直接就會聯想到高品質、好設計。Apple 甚至累積了一票暱稱為「果粉」的死忠粉絲,平常生活所用,清一色是 Apple 的產品,許多人還會徹夜關注年度新品發表會。

當來到這一步, 有些強勢的企業品牌,甚至能連帶地為僱主品牌形象加分,讓人進一步地嚮往加入這家企業 。擁有強勢的雇主品牌形象,能幫助企業更有機會延攬優秀的人才,一起打造出更好的產品和服務,形成強大的正循環。

對某個品牌產生信任感,甚至達到不理性的偏好,是企業經過大量時間、資源與心力的累積,來到這一步前,必須先打通第一層到第四層的防衛競爭力。這個優勢一旦取得,其他競爭對手通常很難發動正面攻擊。

第六層:高級規模經濟

最頂層的競爭優勢,是高級規模經濟。做到這一步,基本上幾乎已壟斷了所處的市場,而且擁有一手好牌,端看想怎麼配置使用,其中包含三個面向:

▌資本成本(Cost of Capital):
以 IPO 企業為例,如果有良好的債信、資產負債表、交易量與本益比等估值乘數,這代表可以 用相對較低的成本取得資金,擁有資金成本的絕對優勢, 配合在快速跟隨的商業策略上,即使新創更早起步數個月、甚至數年,都能用大資本、大部隊去追趕,很快超越他們。

例如 Instagram 直接仿效 Snapchat 的限時動態,就是經典案例。主打「10 秒閱後即焚」,搶佔千禧世代用戶的社群軟體 Snapchat,在 2013 年發布了新功能 Story(限時動態),用戶可無限次觀看 Story,但這些內容會在發布後的 24 小內刪除。

2016 年,Facebook 旗下社交軟體 Instagram 也推出了限時動態,同樣都是 24 小時後刪除,不留痕跡,接著更陸續發布跟 Snapchat 一樣的相機濾鏡、標記朋友功能。比起 Snapchat,擁有富爸爸的 Instagram 不僅擁有更多的開發資源,能夠用短短的時間,把 Snapchat 的功能幾乎複製過來,同時還擁有比 Snapchat 更多的用戶,很快的,Snapchat 的先行者優勢便消失了。

▌人才流(Talent Pipeline):
另一個例子,例如今日的科技巨頭 Google、Apple、Facebook 和 Amazon,如果想持續在市場上保持壟斷優勢,讓新興的潛在對手,很難爬上同一個層級競爭,其中一個殺手鐧,就是 全力囊括每年畢業的最優秀人才 。所以這些科技公司,各個主打優渥的工作環境,以各樣誘人的福利,成為全世界強者最嚮往的企業。靠著這些條件,這些已經擁有強勢競爭力的公司,又能夠進一步壟斷優秀網路人才的招募,而這將形成一堵超高的城牆,當潛在對手根本無法取得所需的人才數量、品質,超車幾乎就完全沒有可能。

▌延展性(Expandability):
以 Google 為例,從最初的產品 Google Search 出發,在當時仍有許多競爭對手的情況下,以新的演算法技術,推出體驗更好的頁面排名方式,因此得以在同業中佔領稱霸位置,再進階推出 Google Ads,將 Google Search 帶來的免費流量成功變現。一層層堆疊競爭優勢後,Google 以好用的產品,逐漸凝聚出堅強的品牌實力,進一步打造出吸引人的雇主品牌形象,囊括了最聰明的網路人才,得到充足的資金成本, 擁有高度的商業模式延展性,得以用自行研發或併購等方式,持續推出跨領域的產品 ,例如 Gmail、 Google Maps、Chrome、YouTube 與 Android 等。

要達到高級規模經濟,必須逐層累積

要達到高級規模經濟,需要逐層破關升級,累積而起,很難越級打怪 。如果沒有第一層基本的核心能力,很難搶先其他人打造出更好的產品。如果沒有第二層良好的產品力,沒有夠大的用戶量體,也很難越級達到第三層整合上下游的談判力。

今天把初級到高級的六層競爭力一次攤開來看,是希望提醒創業者, 除了快速穩健的建立下層優勢,也應該練習養成更長線的思考,為未來堆疊更強勢的競爭力做準備。

近來正值疫情衝擊的逆風時期,新創除了為眼前的生存奮戰外,此時,也是創業者檢視、思考、佈建、升級新創競爭力的絕佳時機,因為反向加碼佈局的報酬,通常會遠勝於承平時期。歷史上再糟糕的時期,都有偉大的企業逆勢崛起,例如二戰時期的 Disney、網路泡沫破裂後的 Google 或 Amazon、2008 年金融風暴後的 Uber 或 Salesforce。透過分享這六層競爭力,希望與所有創業者共勉。

作者:陳敬旻(AppWorks 投資經理)
負責 AppWorks 創業加速器,樂於陪伴創業者打造出屬於自己的火箭。大學時期曾於 AppWorks 實習一年,碩士畢業後加入華山文創園區,負責新銳文創品牌的招商與媒體合作。2016 回到 AppWorks 擔任分析師,一直負責加速器相關計畫,2019 升任經理。平時除關注設計藝文,也喜愛與創業者走心。畢業於政大德文系、政大國際傳播所。

(本文經投稿作者 AppWorks 授權刊登,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈創業者如何建立並拓寬護城河?〉。意投稿者可寄至:[email protected],經編輯檯審核並評估合宜性後再行刊登。首圖來源:Wallpaper Flare CC Licensed

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