【策略行動】不跟競爭對手比「效率」,是企業維持市場優勢的法則!

【我們為什麼挑選這本書】紅海市場與藍海市場是現代企業耳熟能詳的兩個名詞,但這兩種市場所代表的商業策略,就沒有多少企業能清楚說明,並選擇最佳策略確實實踐了。

戰略大歷史》的作者勞倫斯‧佛里德曼是倫敦國王學院戰爭研究系榮譽教授,透過軍事與政治理論,分析紅海與藍海市場的差異,定義競爭與策略的意義。(責任編輯:郭家宏)

模仿成功者的做事方式,是不是就能獲得成功?然而事實是,由於人們已經熟知成功者的技巧,接著反而可能落得收益遞減的結果。就像軍隊關注的作戰藝術一樣,置身於有缺陷的戰略中,它就會變得無所作為。正因如此,波特才會質疑,日本公司究竟有沒有策略──至少從他的理解來看,策略是獲得獨特競爭地位的一種手段。

他認為,日本在 1970、1980 年代獲得發展,其原因並不是優勢策略,而是優勢操作的功勞。 日本人成功地將低成本和高品質結合在一起,並相互模仿。但波特指出,這種方法必然會導致邊際收益遞減 ,因為從現有的工廠中擠壓出更大的生產力,勢必越來越難,而競爭者則會透過提高操作效率,以迎頭趕上。削減成本和改進產品的手段都可以被輕易模仿,因此只剩下相對競爭地位是不變的。事實上,「超級競爭」讓每個人(也許除了消費者之外)的境況越來越糟糕。對波特而言,企業要維持永續地位,就要將其本身與競爭環境結合起來考量。 獲得優勢的關鍵在於保持差異。

若市場陷入效率上的競爭,就會成為零和遊戲

當所有人都試圖依照同樣的標準獲得進步時,希望保持競爭優勢的企業就會遭遇問題,這種情況被稱作「紅皇后效應」。 正如本章開頭所引用的話語,這個名稱來自《愛麗絲鏡中奇遇》。這原本是演化生物學家使用的一種假設名稱,用來描述捕食者和獵物之間的軍備競賽,這是族群之間一種沒有贏家的零和遊戲。

在商業環境中,它往往被用來指相似實體之間的競爭。因此,企業可以透過節約執行標準流程的時間來獲得早期的驚人收益,但是很快,在其他企業的追趕之下,該企業的收益會變得越來越少。這就好比是在打一場消耗戰。各方只注重作戰效能,結果可能就是相互摧毀,直至以整合與兼併來結束這場競爭為止。

如果主戰場上身心疲憊、臉色蒼白的戰士越來越多,傷病人員折損之後,遍地都是倒閉的公司,而此時大家還在千方百計地打擊著同樣身處困境的競爭對手,這時企業就應該找一個不那麼擁擠、競爭沒那麼激烈、更加有利可圖的安身之處。畢竟, 商業的歷史就是整個行業以及其中各家企業的沉浮史。這是一塊充斥著動盪的競技場 。例如,1957 年的標準普爾五百大公司到 30 年後只剩下 74 家仍留在榜單上。

許多管理策略作品都是寫給現有公司看的,而實際上,大多數創新都是新興公司在新產品成長過程中產生的。 正如金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮.莫伯尼(Renée Mauborgne)所說的:「沒有永遠卓越的公司,也沒有永遠繁榮的行業。」因此他們認為,最沒前途的是那些不去「無競爭」的藍海裡「創造新的市場空間」,而身陷「紅海」無休無止競爭中的企業。無法投身藍海的公司最終會重蹈前輩的覆轍,不是消失,就是被其他公司吞併。兩人雖然沒有暗示只有新興企業才能找到藍海,但認為 採取「策略行動」的應是分析單位,而不是企業。

金偉燦和莫伯尼將商業策略和軍事戰略進行了對比。軍事戰略關注的必然是戰鬥中「一塊有限且既定的陣地」,而產業中「市場的宇宙」從來都不是恆定的。因此他們認為,接受了紅海就等於「接受了戰爭中的限制」,即「有限的陣地以及必須擊敗敵人才能獲取勝利的概念」,他們忽略了商業世界的獨特力量:

避開競爭,創造新的市場空間

如果他們的理論只依靠關乎戰鬥的軍事戰略,那的確是個糟糕的開頭。我們之前已經提到, 如果不占據優勢,人們就會千方百計避免打仗 ,許多軍事戰略都是由此推動而形成的。產業管理策略的形成動機與之類似,人們相信,缺乏想像力的勞動者會始終抱定最簡單的形式,這就為大膽而富有想像力的人提供了獲得優勢的機會。雖然金偉燦和莫伯尼承認,有時難免遭遇紅海,甚至藍海最終也有可能變成紅海,但他們明確表示,紅海戰略從根本上就是不吸引人的。在這一點上,他們的想法與軍事戰略中尋求逃離殘酷戰鬥、運用高級情報來實現政治目標、避免殺戮的傳統是一致的。管理策略和軍事戰略都迷戀二分法,似乎總是面臨非此即彼的選擇—直接/間接、殲滅/消耗、消耗/機動、紅海/藍海。

從結構主義與重建主義,解析紅海與藍海市場的差異

人們幾乎都不否認,時常遵循正統路線是必要的,但通常這也明確意味著,真正有創意的人並不能從中得到滿足。 雖然有這麼多關於軍事戰略的著作,最好的還是那些由改變了自身、改造了產業的企業所詮釋的方式,它們憑藉周密的計畫、自主的員工、橫向思維、大膽重組,或者創新設計而取得了成功。 而失敗的企業通常固守正統、驕傲自滿,或者缺乏管控地接連遭遇危機。

金偉燦和莫伯尼在該書附錄中,便道出了對紅海和藍海的一個更具分析性的區分標準,即現在所謂的 結構主義和重建主義策略 。結構主義方法源自產業組織理論,其最著名的支持者是波特。它是「環境決定論者」的觀點, 將市場結構作為已知前提,針對已知的客戶基礎,提出了競爭性的策略挑戰。由此,成功就意味著要解決供應方的問題 。也就是說,要憑藉差異化或低成本,去做競爭對手所做的任何一件事情,而且要做得更好。充沛的資源可能帶來一種形式上的勝利,但 競爭在本質上是一種重新分配,有人獲得、就有人會失去,結果就是消耗力量。 這種理論假定外在資源是受限的。

相較之下,重建主義策略源自內生性成長理論,認為個人行為者的思想和行動能改變經濟和產業格局。這種策略適合那些有創新意願,又很擔心錯失未來機遇的組織。 這種策略尋求透過使用創新技術來創造新的市場,從而解決需求方的問題 。遵循重建主義策略的企業,不會被現有市場束縛。而市場的界限「只存在於主管們的想像當中」,因此只要發揮想像力,就可能找到新的市場。 人們可以努力去創造新的市場。這樣創造出來的財富也是全新的,無須從競爭者手裡去搶奪財富。

其後,金偉燦和莫伯尼在一篇文章中進一步論述了紅海和藍海之間的區別, 不僅強調了吸引買家的價值主張的重要性,而且突出了用於賺錢的利潤主張,以及人的主張,即動員組織內部人員為企業出力或與企業共同努力 。由此,他們將策略定義為「發展與調整這三個主張,開發或重建企業身處的產業和經濟環境」。如果這些主張走偏了──價值主張很宏大,卻沒有盈利方式,或者無法發動員工──那麼結果就是失敗。只有組織中的高級主管具備了整體視野,這三個主張才能獲得發展。在此基礎上,他們認為「策略可以塑造結構」。從中可以看出,策略構想已經從錢德勒所關注的組織內部策略效用,轉向了運用策略改變外部環境的新需求。

人們往往對那些可能擾亂計畫的不可預見性因素簡單帶過

這讓我們回想起了安索夫對兩種策略的區分, 其一是策略作為與環境的關係,其二是策略作為在資訊不完全條件下進行的決策 。廣義的商業策略可歸入前者。第二種更具活動形式的策略常見於軍事文獻中,處於略顯從屬的地位,實施起來有一定的難度。波特認為,環境塑造並限制了商業中的策略選擇;金偉燦和莫伯尼認為,最好還是在免於競爭的領域開發產品,但這就需要開發出一個業務方案,並且有執行這個方案的員工。

這種面向環境的大方向策略觀,為評估組織內部的其他事業提供了一個架構。這類策略必須是長期的,具備計畫的種種要素,以及符合終極目標的一系列事件預期。相較於那些制定了輕重緩急的數個目標、掌握了資源、選定了方式的策略而言,這種策略保持了相當的靈活性,以便應對環境變化。 這兩種方式執行得怎樣,都依賴於環境。穩定的環境中,機動的自由度相對較小,除了內部調整之外,任何策略空間都會變小 。即便是重建策略,也會受到心懷豔羨的潛在競爭者或能夠影響新產品需求的其他行為者的影響。

然而,這些理論仍然缺少一種規畫,不像克勞塞維茨所描述的政治、暴力和機會三者之間的互動關係那樣令人嘆服。儘管商界管理階層很可能經歷過特有的「戰爭迷霧」,但這些理論中甚至沒有一個概念能與克勞塞維茨的「摩擦」概念相提並論。在這些日益充斥著策略特效藥,並將其當成作者獨門絕技的作品中,沒有人會想到去思考這些問題。

他們承諾,隨機應變地潛心解讀這些特效藥,並且下定決心堅持到底,就能獲得成功。因此, 人們往往對那些可能擾亂完美計畫的不可預見性因素一筆帶過 ,這有可能是產品設計中的一個計算錯誤、一則判斷失誤的廣告、匯率的突然波動,或者是一次可怕的事故。和政界一樣,商界也有可能出現在你死我活的生存鬥爭中,被迫暫時擱置長期目標的情形,比如可靠的市場突然蒸發殆盡、發展進程難以為繼,或者債務纏身等。

在這種時刻,就需要確立優先選項,尋找任何可能存在優先選項之處,以及組織的特殊要求 。而其他類型的事件可能只需要中期修正,或者對整個策略中的某個要素重新評估。掌握未來事件—比如向投資者做的說明會、產品發布會,或者與消費者見面會—會讓人意識到一直以來被忽略的問題,或者發現此前被遺漏的環境變化因素。

策略是改變事務狀態,有望達到更加狀態的基礎

古典經濟學商業策略中的均衡模型影響深遠,非線性、無秩序以及複雜適應系統等其他概念,雖然被軍事戰略家所引用,但在實證方面的影響力卻要弱得多。經濟學家埃里克.貝因哈克(Eric Beinhocker)的一篇文章所針對的就是這種情況。

相較於趨向均衡的封閉系統,開放系統是變化不定的,被眾多獨立的作用力不斷塑造和再塑,它和公司的關係比前者更加密切 。例如,複雜適應系統的特點之一是「間歇式均衡」(punctuated equilibrium),意指相對平靜和穩定的狀態遭遇暴風雨般的重建期。此時,那些奉行適合於穩定期的策略和技巧的人,就會面臨突然落伍的風險。而那些從暴風雨中倖存下來的人,則有可能隨時準備做出調整,即便他們自己也不清楚到底需要什麼樣的調整。

因此, 策略不可能建立在「集中的進攻戰線──確認何時、何地以及如何競爭」的基礎上,而是要隨時準備成功應對各種各樣的未來環境 。部門相對較少的小型組織,不太可能像部門較多且配備更大型反應系統的組織一樣,能夠很好地適應新形勢,但是過了某個轉折點之後,隨著留給它們的反應時間縮短,其適應能力也會逐漸降低。這時就需要在完全抗拒變革和對環境變化過於敏感之間,以及在停滯和混亂之間達成一種新的平衡。

在人們眼裡, 策略從來都不是什麼固定的東西,也不是一種服務於所有決策的固定參考,而是一種包含了重大決策時刻的持續的活動。這種時刻不可能一勞永逸地解決問題,但它為繼續朝著目標努力,進行下一次決策提供了基礎 。從這方面來說, 策略是改變事務狀態,有望達到更佳狀態的基礎 。我們或許可以用經濟模型來描繪這種動態,但當人們需要了解如何因應事務時,經濟模型就幫不上多大忙了。

(本文書摘內容出自《戰略大歷史》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pikrepo CC Licensed

更多關於策略的資訊

比爾蓋茲拿下作業系統大餅的策略:靠「平台佈局」養大市場
從媒體業轉戰 AI 領域,沒理工背景的她如何擬定「面試策略」讓面試官破例錄取?
【機器人搶飯碗】彭博社 AI 論壇:快筆記!這三個職涯策略很重要

點關鍵字看更多相關文章: