創業最迷茫的時刻不是找到 PMF,而是意識到「不得不」砍掉重練

【為什麼我們要挑選這篇文章】找到可規模化的商業模式與社群是新創穩定收入的核心要素,但若在產品開發初期,新創不願換掉早期最熱門的產品,這很可能就是新創垮台的第一個裂縫。

AppWorks 合夥人劉侊縈站在第一線與台灣新創合作,他會怎麼剖析這個局勢讓新創少跌跤?以下為他的第一人稱描述。(責任編輯:陳伯安)

作者:劉侊縈(AppWorks 合夥人)

這是最好的時代,也是最壞的時代。在這個抗疫非常時期,會放大一間擁有根本優勢的企業,也顯露一間充滿缺陷的企業。當許多人都在提醒新創要檢視自己的現金流之際,我倒覺得現在是個調體質的好時機。

在新創圈,我們常分享這個觀念: 對於剛起步、正在從 0 到 1 階段的新創團隊,最重要且必須要達到的小聖杯,便是找到 PMF(Product-Market-Fit)。對創業者來說,PMF 好像是一個鎖,解開了便媳婦熬成婆,可以開始做 PR、募資、擴編,甚至是建組織。不諱言的,這也是 AppWorks  Accelerator 對新創團隊耳提面命的事情。

怎麼樣才算找到 PMF?

關於什麼是 PMF?其實也是個蠻隱晦的定義。創投教父、Andreessen Horowitz(a16z)創辦人 Marc Andreessen 的解釋比較 憑感覺 ,他認為,如果產品或服務進入 PMF 階段,創業者每天擔心的是伺服器爆掉、供貨趕不上出貨、客服電話響不停⋯⋯,如果創業者感到懷疑「我們已經找到 PMF 了嗎?」這有很高的機率還沒有。

我的合夥人 Jamie 林之晨,則是選擇科學化的方式,用 達到 LTV > CPA 來把抽象的 PMF 具體化,他認為產品打中市場需求,用戶自然喜歡、誠心推薦,會 反應在用戶取得成本(CPA)持續降低,而降到比用戶終身價值(LTV)還低時,就可以判定為達到 PMF(Superhuman 的創辦人 Rahul Vohra,則提出更量化的 方法 ,也值得參考)

然而,現實的世界總是沒有那麼美好。矽谷創業加速器 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 曾説 :「寧願讓 100 個人愛上你,而不要讓 100 萬人稍微喜歡你。」(It’s better to have 100 people love you than a million people that sort of like you.)但實際上我觀察到的狀況是,100 個人愛上你,A.K.A. 找到 PMF 了,然後呢?

找到 PMF,然後呢?

新創團隊的故事往往是這樣開始的:一個 / 群人,身邊發現了一個問題,卻找不到適合的解決方法,著手打造了 MVP(Minimum Viable Product),經過了幾次修正,推出後,還真的有一群所謂愛上這個產品的 100 個用戶。這個 / 群人信心大增,覺得找到了 PMF,要準備大張旗鼓的拓展,覺得自己離獨角獸又更接近了一大步…..。

劇情發展到這裡,先按一下暫停鍵。其實,PMF 之後,到成為一家偉大的公司之間,往往還有許多幾個階段,下圖是 AppWorks 內部使用新創企業發展階段分類,在 PMF 之後,緊接著碰到的是 Growing User Base(持續成長的用戶規模)和找尋 Scalable Business Model(可規模化的商業模式)兩個關卡。

新創最一開始的嚴苛挑戰:還真只有 100 個粉絲

因為找 PMF 很難,所以外界對如何找 PMF 有很多不同的論述。但就我近身對創業者觀察, 能跨過 Growing User Base 與 Scalable Business Model 這兩個階段更難

進入這兩個階段,很多新創團隊會發現一開始選擇的市場,真的太 Niche,雖然有一群死忠的用戶(可能真的就是 100 個),但量體不足以放大,相對營收也無法成長;以為是在做有 Network Effect 的網路業,卻發現客戶得一個一個開發,仍舊是一個蘿蔔一個坑的手工業;好像可以做自有品牌,但去除 100 個死忠粉絲後,對外的知名度,仍遠遠不足以讓用戶量體健康成長;從上游的供應商,到下游的通路商,甚至是跨界的聯名合作,都有一點機會,但最後都變成曇花一現。

處在這個階段的新創,通常開始有第一批員工加入,相對來說,沒有剛開始創業時的靈活性,在現有小小的規模,需要維持營運的情況下,營收一掉,財務上的壓力,就會接踵而來。

PMF 多半得砍掉重練

以下是我給這個階段創業者的一些建議:

首先,心態上的調整。PMF 是一個上上下下找路的過程,Growing User Base 和 Scalable Business Model 的失敗,都可能讓你打掉重練 PMF。 多數的情況是,會先找到小部分的 Fit,在經過很多大大小小的 Pivot 後,才能真的找到成長動能。 以電商 創業家兄弟 為例,當初創業的第一個題目「地圖日記」便是個好例子。有一群(百萬等級)死忠的用戶,覺得地圖日記很好用,但卻沒有辦法直接從流量變現,幾年後來才演化出團購商業模式。

但在這兩個階段,創業者會發現各種吵雜的需求、建議排山倒海而來。沒有經驗的團隊,很常就會變得超展開,開發新功能、推出新產品線、垂直水平整合通通一起來。說好聽是在全力衝刺,但其實更像是打空擋踩油門。

定義用戶,聚焦真正的需求

如何焠煉出真正有效的策略,想來複雜其實很單純:回歸用戶。 但首先要能更清楚的定義用戶,當然,絕對不是像 25 – 45 歲女性、月收入 5 萬以上這些描述這麼簡單。在成長的過程中,會發現用戶的輪廓越來越模糊,有時候你滿足的,是供應商的需求,有時候你解決的,是通路的問題,有時候你發現用戶既有跨國企業,也有中小企業,很難歸類到哪一種規模的企業型態。 當創業者無法釐清真正的用戶是誰、到底創業是為了解決誰的問題時,這極有可能是迷失的徵兆。

當重新認清用戶後,另一個重點,在於是否有一個暢通的管道,能夠持續搜集用戶的反饋?進而以此反饋開發用戶需求、建立進入門檻,發展出更長期的競爭力。這個搜集用戶反饋的管道,重要性可比擬為划龍舟的舵手,能在遭遇風浪時及時維持船身,往正確的方向前進。

91APP 如何找到有效的商業模式與社群?

以台灣最大的品牌全通路新零售解決方案平台 91APP 為例。最一開始,網拍興盛,也間接帶動了許多電商原生的服飾品牌,91APP 抓住當時趨勢,幫助客戶建立品牌 App 開店,當時確實有某種程度的 PMF。

但在擴大這個客戶量體的過程中,91APP 發現小型電商的存活率極低,銷售的無效率性很高。後來,91APP 便重新定義用戶,改為針對中大型的零售品牌客戶,並將產品進化成更貼近這群客戶的需求,提供 CRM、實體門市會員整合等更進階的服務。

當服務能確實幫助零售客戶的業績成長,黏著度提高後,對客戶來說,未來跳離或搬家的成本就會提升。也因為有這樣的服務平台和客戶量體,其他想開發這類新零售客戶的廠商,也希望能夠透過與 91APP 的合作,整合為更完整的解決方案或以更優惠的價格,幫助新零售客戶的業績成長,進而帶動自己的業務提升。這樣的正循環,才真正算是找到能夠規模化的商業模式,也墊高了後進者的進入門檻。如何提升優勢、建立護城河,可參考 AppWorks 的建議「層層堆疊,不斷升級競爭力」。

最後,提醒創業者要經常抬頭看看自己的北極星,A.K.A 創業初衷。不需要跟隨市場潮流盲目追求成長,畢竟,每個人的創業目的,不見得非要變成獨角獸或 IPO,一個可以挑客戶又穩定獲利的生意,也是很棒的成就。

作者簡介:
主導 AppWorks 在東南亞市場以及區塊鏈領域的投資,擅長激發創業者的潛能,熱愛與他們討論商業模式。2010 年進入渣打銀行負責數位行銷和產品線上跨售,讓她燃起對 Consumer Internet 的熱情,2014 加入 AppWorks 擔任經理,先後負責加速器、東南亞投資案等,2019 年升任合夥人。畢業於南加州大學 (USC) 商學系,談到美食和旅行時,眼睛會發亮。

(本文經投稿作者 AppWorks 授權刊登,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為《找到 PMF 後,新創下一關要打什麼怪?》。意投稿者可寄至:[email protected],經編輯檯審核並評估合宜性後再行刊登,首圖來源:unsplash, CC Licensed。)

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