三層面剖析「華為管理學」,狼性文化不是只有你想的那樣

【我們為什麼挑選這本書】華為的「狼性」管理風格向來赫赫有名,但「狼」的象徵意義其實並非單指求勝、進攻,在《打不死的戰狼》一書中,作者紀錄與創辦人任正非等人的對話,層層剖析華為內部管理邏輯和「狼性文化」的培養。(責任編輯:周庭羽)

無論在經營管理的產業界,大家都喜歡討論交流管理策略與對事情的看法,其中對於認知層次,常常會分作「見山是山」、「見山不是山」和「見山還是山」的三個層次來作討論。

跨越「見山還是山」

在管理學初入門的階段,我們常常會借重西方的統計管理學和管理工具,透過這些內涵去做學習。但在華為是一家很具東方色彩的公司, 要理解東方文化下的管理時,很多時候研究的領域必須要更高更廣。 因為世界上存在的歷史古國當中,唯有兩岸三地的華人是最具有極其深厚的「政治、歷史、情懷、哲學與文化背景」的。

而這些內涵,都是深深影響與驅動著華人管理公司與西方公司不同的地方,所以,很多歐美公司到了華人的世界,不瞭解這邊的文化的深厚,經營管理上很容易就會吃癟了。因此, 要瞭解「狼性管理」,不得不在其深厚的文化基礎上,多下點功夫

以下簡單做個解釋,這三個層次的概略差別,在閱讀狼性文化與管理上,建議用第二個或第三個的層次去看,才能收效到其中真正的精髓。

▌第一層「見山是山」:仿效現代成功案例

這是在一般教科書上的知識,一些企業常見工具、表單、表格、流程、制度、方法與總結。這類常見的書籍內容,多是工具和統計管理學類,例如從很多案例中汲取共同因素,然後做成結論,或者用幾個標題或總結來告訴大家要點。

這類的管理學,研究雖然嚴謹,也做了足夠的量化剖析,多是結果論,從研究角度去分析統計的,是一個基礎建議指標。企業在運作上,可以做為一個很好參考,如果連這樣基礎結論都做不到,那是肯定會失敗的,但就算達到了,也不過是管理基礎,另外大家把這個成功案例真的施行下去實作,多還會遇到人為的各種干預,因為本身條件因素不具備與案例中的「前因」相吻合,所以很容易推行不下去了。

而管理停留在這個層面的,這類的公司在經營上總是困難重重的,往往不斷「爬上去又滑下去」,在達到「見山是山」管理層次都很艱難。

在瞭解不夠透徹下,很多人看了這類的資訊,就貿然的投入到其中去仿效,除了花大筆的金錢導入新系統,請一些顧問經理人,但最後員工其實仍會依賴著舊模式,不願意改變重新適應去使用,亦或者不順手,總之有各式各樣的原因及理由,很可能就無疾而終。

這種案例非常多,因為在導入管理系統的案例裡,沒有後面層次「見山不是山」的文化和人心的意願支持的公司,這些 IT 或管理系統成效是很有限的,甚至沒多久就晾在一旁了。 如果正面臨到管理瓶頸的這類公司,建議先做好變革前的基礎文化建設工作,更為關注華為怎麼看人性的。

華為對於人性的假設在二十年來都是精準的,也是這本書最重要的內涵,並非是網路上就可以找到的華為工具、表單與表格,去細細體會任正非先生的話,可能比這些工具更為收穫巨大。

▌第二層「見山不是山」:從過去歷史中學教訓

在大陸的資本與管理圈現在很流行研究金剛經,在經文中佛陀常常譬喻很多事,都指出文字都是一種形容譬喻,並非文字就是全部的實相,只是幫助理解的。所以在管理學進入到「見山不是山」的管理參考,就是歷史、傳記與哲學了,雖然沒有明確的指引,多是一些感悟和場景體驗,但可以 從中挖掘出隱藏在這些經典人物在一個時空背景下決策背後的考量。 這個階段的管理學,開始有了可以運用千百年的智慧。

張繼立總裁曾言,「要知道再好的管理模式和系統,如果是『生搬硬套』的,很可能會畫虎不成反類犬,甚至會產生很多排斥和成本」。

大部分的中小企業在發展過程中,內部一定有很多「變革升級」產生,而且依照現在全球產業與市場的變動速度來看,估計每十八個月,很可能就會隨著技術性連動產生一次「質變」。也就是說,企業員工必須每十八個月就改變一次工作習慣。這個快速變化的時代,確實讓很多企業頭痛,往往一個東西才剛剛熟悉,馬上又一個新的趨勢……。

這變動對台灣的企業來說,特別是對中小型企業無疑是非常困難的。除了一些新創公司,本來就習慣了這個節奏,但是傳統的中小型企業,因為跟著成熟市場發展已經很久,大多數的老闆和員工都已有一定的年紀,接近要考慮退休的狀況,卻反而要加碼跟進投資變革創新,這時心理上的違背與衝擊,肯定是很多矛盾情緒的,所以很多公司最後就只能被市場淘汰,逐漸萎縮而收掉,或者選擇併購出去。

而大型公司在面臨變革轉型升級,未必不會遇到衝擊,只是因為人才與財力比較雄厚,轉型的陣痛會比中小型來的減緩,並且經得起風雨,但是仍然是很容易牛步前進。

令人好奇的,任正非先生自四十三歲從負債中創業,現在已經七十多歲的任正非先生是如何做到中年創業,還讓華為的一群人,變成一群狼,快速順利的進行變革和創新呢?

這裡面有著深厚的基礎。任正非先生平時喜歡閱讀各式的書籍,遍覽政治和歷史上的先例,他在華為管理方法的背後,賦予了相當深厚的精神指標與價值意義。讓分布在世界各地的華為人,都有著相同程度與高度的價值觀與意志,所以,當面臨各種挑戰時,華為人能夠如同狼群合作般的鍥而不捨不斷向挑戰往前進。

▌第三層「見山還是山」:建立有效管理制度

跨越了見山不是山,到了「見山還是山」的境界,一切管理都還是合乎「商業真理與邏輯」的。這其中包含人類、萬事萬物與企業的共性和通性,更要有思想與價值的引導,既要能夠幫助人類生活與社會進步,也掌握具體實現的方法和策略。這種既有高遠理想,又更深入如落地執行的企業,能提升成體系的經典企業案例,就不多見了,列舉東方亞洲世界熱火朝天的案例,就像是阿里巴巴、華為、松下、豐田、京瓷阿米巴模式都是,西方則是 Google 、 IBM 和 GE 奇異等等。

想必大家可能都很熟悉阿里巴巴這間公司(一定知道一個網站叫淘寶),阿里人的理念是擁抱變化,適應力強,創造了一個可以兩週生出一家公司的快速進軍市場能力。

而華為公司,則是可以從艱苦中不斷奮戰的狼群, 華為的狼,求的不是知名和快速拓張發展,而是厚積薄發的把自己的生命與價值逼到極致 ,華為專注通信市場,務求把市場的一個個目標拿下,把一個個客戶服務到最好。

也因為如此,大家可以看到 雙十一購物節 的驚人交易額,而認識到阿里巴巴,卻很少聽過華為過去如何高調的宣傳自己,事實上它的營收比騰訊和阿里巴巴加起來還多,此次不是美中之戰把華為推到風口浪尖,台灣社會普遍很多人可能還不知道有這間公司。

所以華為過去低調,更著重在實業上做到卓越,謙虛不傲慢,緊盯目標繞著客戶打轉才是他們處身的價值,也是因為如此他們能不斷厚積薄發,把自己、公司和產品做到極致的原因,讓華為的管理與成就,成為市場敬畏的案例。

華為在這個不斷成長過程中,並非沒有遇到過瓶頸,事實上也不少,只是他們的精神與價值觀,能夠不斷支持他們能夠順利的通過市場與成長中的問題,從來不在失敗和挫折中退怯,不斷勇敢往前。因此, 看待華為的管理法,首重的就是他們的精神與價值層面,看似與國際相似的管理系統,背後有著任正非先生深厚的歷史和哲學家思想。

因此,華為人不只是一群狼,亦或說是戰無不勝、攻無不克、不畏犧牲死亡的「有智慧有思想」的軍隊。也因為這個基礎,讓華為在每次的挑戰與變革中,沒有被自我打倒,並在通訊建設上逐步占領市場份額,即便在 2018 年已經退出美國市場,受到種種輿論圍攻攻擊,仍能創造三兆的營收,在品牌手機戰場上打敗蘋果,並且僅僅離三星一步之遙,那是因為華為不譁眾取寵的精神與毅力,在產品和功能上鑽研,用實際的消費者體驗來說話,而贏得了市場實實在在的口碑與信任。

狼性管理:把「管理」視為「打造和營造」

有些管理上剛入門或偏重經營獲利的企業,由於可能 喜歡求快、速效收益,所以偏重方法和工具論。 其實,這是在企業進入到「見山不是山」的階段,企業競爭往往容易被甩掉或碾壓的關鍵拐點,就遑論最後能到了「見山還是山」的階段了。因為追求快速,企業就很容易投機,雖然有時候能獲取市場很高的獲利,但是講求機會主義的公司是很難累積深厚的基礎與人才,只能有表面的樣子,所以在產業內如同浮萍,展開時間軸二十年來看,最後多是草草收場,而他們在這些科學的系統上並非沒有著力,容易便於形式,沒有在公司裡紮下深厚的基礎與競爭力。

因此,當我們 要深入認識「狼性管理」, 必須把「管理」視為「打造和營造」到文化、意識、價值和血液中 ,不能用傳統的字面上來解讀,因為「思想與價值」是看不到的,有這個認識,才能真正地汲取到,華為如何去「營造」這樣的環境和氛圍,讓同仁們變成一群一群團結奮進的狼了。

(本文書摘內容出自《打不死的戰狼:華為的快速成長策略與狼性文化》,由 時報出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:flickr , CC Licensed)


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