企業該如何面對供應鏈斷鏈危機?麥肯錫提出 6 條建議

新冠肺炎疫情肆虐全球,企業正面臨工廠停工、供應鏈斷鏈、商店歇業等課題,許多企業透過遠端上班措施、人員健康控管措施、調整供應鏈等方式面對疫情衝擊。以上是面對疫情的「短期」措施;但僅應對短期還不夠,企業該如何打造更有彈性的供應鏈,面對「中長期」的疫情衝擊?

顧問公司麥肯錫提出《Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future》報告,指出 6 項供應鏈業者可以採取的措施,應對供應鏈危機:

一、建立供應鏈的透明度,列出關鍵零組件,找出供應的源頭,並思考替代方案。

二、建立可取得的存貨,包含備料和售後庫存,確保供應鏈斷鏈後仍可讓生產線運作,提供產品給消費者。

三、評估真實的終端消費者需求,回應他們的消費行為。

四、優化產能與配送能量,並確保員工的安全,例如提供員工防護裝備,或是在家工作的選擇等等。

五、預估並確保物流能量,以彈性面對需求。

六、管理現金與資產,找出供應鏈可能會在哪個環節出現財政危機。

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先建立透明度、評估風險,再極大化生產、配送、物流能量

一、建立供應鏈的透明度

建立透明度的第一步,是要找出營運最關鍵的部位。企業應與營運與生產單位合作,找出風險高,以及風險預備措施不足的區域。

找出關鍵部位後,企業應評估二級供應商(tier-two suppliers)與後續供應商(onward suppliers)的斷鏈風險。領導者必須詢問一級供應商(tier-one organizations)他們的供應商是誰,並建立資訊分享協議。製造商必須掌握所有的供應業者,建立早期預警系統,以及供貨出問題的應對機制與修復機制。

至於那些拖慢,甚至讓整個生產鏈停擺的風險,企業主應該要有替代的供應商;若沒有替代供應商,企業主可與一級供應商合作,一同處理風險。

二、存貨管理

企業應該要知道自己手上有多少存貨,包含備料與重新製造的存貨;此外,售後存貨也可用於讓生產線持續運作。管理存貨的前提,是建立透明的供應鏈,估計整個價值鏈的存貨,讓企業知道自己有多少量能面對供應鏈斷鏈衝擊。

三、評估真實的終端消費者需求

危機會導致消費者對產品需求的劇烈轉變,讓預期終端消費的需求更加困難。由於許多消費者都在搶物資,導致需求脫離常態,因此企業必須質疑他們從下游客戶、終端消費者收到的需求是否真實。企業可以利用同行經驗或分析工具,找到可靠的需求訊號來確定必要的供應量,並透過更小、更頻繁的訂單,以及提升合約條款的靈活性降低供需的波動,提升供應鏈的穩定性。

四、極大化生產與配送能量

預測需求之後,接下來就是優化生產和分配的能力。優化的前提是確保員工安全,就員工的產染風險,以及遠端工作的措施進行溝通。下一步是方案規劃,預測廠房長時間關閉所造成的財務與營運衝擊。

五、確保物流能量

由於市場供需的劇烈改變,以及機場、邊境關閉等不確定性,確保當前物流能力至關重要,並按照產品交付的時間敏感性來考量物流需求。企業可預先保留物流能力,應對突發需求,降低供應鏈風險;也可與合作夥伴合作,以更優惠的條件獲得優先權,提高物流能力。

六、管理現金與資產

由於供應鏈能量縮減、銷售量降低,對企業營收與資金流動性產生更大壓力,因此企業必須對內部的資本,以每週、每月的需求來進行壓力測試。業者可以釋放在價值鏈裡的現金,例如減少庫存降低資金需求,或是優化後勤工作等等。針對供應商,也可以對訂單進行壓力測試,減少不必要的採購以節省資金。

建立供應鏈的彈性,應對中長期的疫情衝擊

應對短期衝擊後,企業領導者必須設計一個彈性的供應鏈,以防範疫情的中長期的衝擊。可以建立管理供應鏈風險的相關職位,其職責是評估風險,不斷更新風險影響估算和補救策略,以及監督風險治理。此外,在危機管理期間建立的過程和工具應被編入正式文檔,系統應成為永久性的裝置,以持續可靠地監控供應鏈漏洞。

數位化供應鏈管理可提更風險管理的速度,準確度與靈活性。企業必須意識到供應鏈漏洞帶來的衝擊;可透過情境分析抓出物流節點,路線、運輸模式的結構彈性等等。也應建立衡量各種衝擊情景的財務模型,並建立相對應的防範措施。

這次新冠肺炎疫情帶來全球性的衝擊,但也提供企業、政府單位一個機會,建立能夠應對風險的供應鏈模式,期望下一次災難來臨時,我們能夠有更成熟的供應鏈,把傷害降到最低。

參考資料來源:
1.《McKinsey & Company》:〈Supply-chain recovery in coronavirus times—plan for now and the future
(本文提供合作夥伴轉載。首圖來源:piqsels CC Licensed

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