Nokia 比 Apple 早 3 年做出智慧手機,為何最後卻在行動市場慘敗?

Nokia 系列手機

【我們為什麼挑選這本書】早在 2004 年,Nokia 就做出了智慧手機,還提出線上應用程式商店的概念,為何最後開創智慧手機熱潮的卻是 Apple,Nokia 則消失在行動市場的洪流當中?

當我們走在路上時,很可能突然想到什麼好點子,但一進到辦公室、會議室,好點子卻馬上煙消雲散。為何公司會遏殺瘋狂的好點子?在《高勝率創新》一書中,作者以物理學的角度,解開組織行為不理性與高效能之謎,將科學與商業結合,告訴了讀者下個十年所需的思維模式。(責任編輯:陳美羽)

1970 年代的 Nokia 是以雨鞋和衛生紙聞名的工業集團。其後二十年間,諾基亞開創了最早的行動網絡,即最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統(GSM)電話。截至 2000 年代初,地球上有一半的智慧型手機都是 Nokia 製造的。

Nokia 曾是歐洲市值最高的公司,《商業週刊》封面故事宣告:「Nokia 已成為成功同義詞。」《財星》揭露了諾基亞的成功祕訣:「全世界最無階級之分的大公司。」該公司執行長說,關鍵在於文化:「員工可以樂在工作、不按常規思考 ⋯⋯ 可以犯錯。」

瘋狂點子被上位者終止,最後在市場中被遺忘

2004 年,有一小群 Nokia 工程師興奮的宣稱,他們創造了一種新型電話:具連網功能,有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出搭配手機的另一個瘋狂點子:線上應用程式商店。但公司領導團隊(也就是廣受大眾尊崇、登上雜誌封面的同一個領導團隊)卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。

三年後,這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了 iPhone。五年之後,諾基亞在商業世界已經無關緊要,他們在 2013 年賣掉手機部門,從手機業務顛峰到墜落,市值約跌了 2,500 億美元(約  7.5 兆新台幣)。

一個原本創新能力無比充沛的團隊改變了。到底為什麼?

環境變了,人也變得不一樣

「我發現最好的創新有時候是公司本身,是你組織它的方式。」—— 蘋果公司創辦人賈伯斯

為何團隊與公司行為會突然改變?為何同樣一個人會突然展現出非常不同的行為?在商業界與社會科學中仍是個謎。

創業家經常說,大公司會失敗,是因為大企業型人才趨避風險,偏向保守做法,而最讓人期待的點子往往來自小公司,他們才是熱血冒險的人。但要是把那個大企業型人才,放進一家新創公司,他的領帶就扯下來了,換成他為了支持某個瘋狂想法猛拍桌子。

同樣一個人在某個脈絡下,表現得像是個扼殺計畫的保守份子,換個場景又成了搖旗吶喊的創業家。這種行為改變在商業界也許是個謎,但有個相似的模式卻能在物質特性中看到,稱為相變。

同樣的分子對同樣的外力刺激為何會有不同的反應?

試想有個裝滿水的大浴缸。你用鐵鎚敲打水面,立刻水花四濺,鐵鎚可輕易滑進水裡;接著,降低溫度讓浴缸裡的水結冰,同樣用鐵鎚敲打,同樣的力氣已無法輕鬆滑進,只會造成冰面碎裂。

同樣的分子在一個脈絡下呈現出液體特性,換個脈絡又成了堅硬的固體,對同樣的外力刺激有了截然不同的反應。為什麼?分子怎麼知道要突然改變行為?

換一種問法,讓我們更逼近那個趨避風險的大企業型人才之謎:如果我們把一個水分子滴到一塊冰上面,會發生什麼事?它會結凍。如果我們把同一個分子滴到一池水裡,會發生什麼事?它會與所有其他水分子一起蕩漾起伏。這該如何解釋?

當兩種利害交會,組織行為跟著「相變」,液體分子會四處遊走。你可以把浴缸裡的水分子想成一群軍校生四散在操場周圍跑步,當溫度降到冰點以下時,就好像教官吹響哨子,軍校生迅速集結成隊。固體的堅固有序抵禦了鐵鎚,而液體的混亂無序則讓鐵鎚可輕易劃入。

當一場微型拉鋸中的強弱易勢,系統瞬間變化。結合力會試圖將水分子聚集為固定的排列方式,而系統走向失序的趨勢:熵(entropy),則會促使這些分子游移。隨著溫度下降,結合力變強,熵力變弱。當兩種力量交會時,系統就會瞬變。水凍結成冰。

當人們成為團隊,同時也創造了兩股相互競爭的力量

所有相變都是兩種力量競爭的結果,如水中結合力和熵力的拉鋸。當人組織成為團隊、公司或任何一種有目標的團體,也同時創造出兩股相互競爭的力量,即兩種形式的誘因。我們可以把這兩種相互競爭的誘因,區分為成果的利害關係與階級的差別待遇。

在小團隊中,團隊計畫的結果對每個人的個人利害都關係重大。 一家小生技公司的藥物如果奏效,每個人都會成為英雄和百萬富翁;如果藥物無效,每個人都得另找工作。

至於職級晉升的好處,如工作頭銜或隨升遷而來的加薪,就顯得微不足道了。因此,團隊成員會更願意投入在工作中,而非把精力用在搞辦公室政治。 但隨著團隊與公司規模變大,職級愈高享有好處也愈多,而對計畫成果,每個人平均要承擔的責任卻減低。

將不同的相分離,把藝術家與士兵分開

負責開發高風險早期想法的人才(姑且稱為「藝術家」)必須受到庇護,讓他們不受組織中專門負責穩定成長業務的「士兵」影響。

處於早期階段的計畫脆弱易損。不論在哪個產業,靠擴展基業壯大的衍生型團隊領導人經常會挑剔早期計畫的缺陷,並因此排斥這些計畫。

相分離的目的,是創造瘋狂點子的苗圃,能保護這些還在萌芽的計畫,讓照顧者設計一個提供庇護的環境,容許這些計畫成長、茁壯,褪去缺陷。

分開還不夠,還要為每個相態量身打造不同的系統

只是將開發瘋狂點子的原創型團隊和不斷擴充基業的衍生型團隊分開還不夠。在組織圖上畫一個格子、租一棟新大樓很簡單。擁有嶄新研究室卻倒閉的公司名單有一長串。要做到真正的相分離,必須以特製的家滿足特殊的需求,也就是為每個相態量身打造不同的系統。

例如發明便利貼和透明膠帶的 3M 公司在 2000 年聘請奉行六標準差的新執行長後,創新能力就急遽下滑。直到這位執行長離開,新任執行長讓這個系統淡出之後,3M 才逐漸恢復元氣。新任執行長說推行效率系統是個錯誤:「你不能說,我的發明落後了,所以我規定自己星期三要想出三個好點子、星期五再提出兩個。」

便利貼發明人、已退休的富萊(Art Fry)說,如果依照新做法,當年他的點子永遠不會浮現。這不代表效率系統就無用武之地。模糊的目標與討論夢想的會議也許對藝術家有幫助,卻會傷害軍隊的團結一致。

(本文書摘內容出自《高勝率創新》,由 天下雜誌 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Flickr CC Licensed。)

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