【我們為什麼挑選這本書】當你在職場中面對挫折，每天越活越沮喪，覺得自己是「社畜」時，不妨問問自己：「為什麼要做這份工作？」
在《好問題建立好關係》一書中，作者用故事教導讀者「善用發問的力量」，將可以大幅增強工作效能、改進人際關係，並提升人生的品質。（責任編輯：陳美羽）
我把他們的職掌讀過一遍。老天爺！他們是從哪裡變出這種東西？
我身處曼哈頓一棟數一數二的高樓樓頂，坐在一張大會議桌前。我即將再度與十八位全世界經驗最豐富的銀行家開會。他們是一家全球重量級金融機構的資深客戶經理。
再厲害的精英人士，都有遇到挫折的時候
他們可以安排巨額的信用貸款；可以確保牽涉極廣的購併案獲得融資；可以在幾秒鐘內把幾十億美元，從世界各地搬來搬去。這家銀行的營收、獲利和股價，均十分倚重這一群精英的表現。
然而他們卻深感挫折，銀行內部的官僚作風使他們縛手縛腳，股東又施壓要求更高的資本報酬率。他們的一舉一動，都被監測系統加以記錄和監看。績效考評標準也讓他們難以長期經營客戶關係。
我正在協助他們重新界定本身的角色，並建立以客戶為中心，而非以產品為導向的工作方式。這些實力雄厚的經理人將成為先鋒，帶領整家銀行進入以客戶為重心的新時代。
「我們的使命」千篇一律，根本沒有鼓舞作用
在一系列精心設計的簡報裡，他們把使命放在最前面。標題寫著：「我們的使命」。內文則是許多動聽的辭藻，像是最大化、整合、綜效、獲利能力、多樣化發展等等。
可是聽起來並沒有以客戶為中心的感覺，反而使命當中的「客戶第一」，就像感恩節是「火雞第一」的感覺。簡單來說，它讀起來就像：「我們的使命是，只要有機會，盡可能把本行所有的服務，銷售給重要客戶。」絲毫不特別，也沒有鼓舞的作用。
你為什麼要做這個工作？
這十八位頂級銀行家由衷的懷抱著熱忱，矢志擔任永遠以客戶利益為優先的可靠顧問，但是上述使命與此不符。
於是我對他們說：「關心怎麼把事情做好的人一定閒不下來，而且不怕沒有工作做，他會成為優秀的經理人。可是追究原因的人可以再跨出一步，他將不只是管理，而會成為領導人。」
我反問我的聽眾。「我們開始吧？」大家點頭。
「先談談各位的使命和角色。我想問個問題：『你們為什麼要做這個工作？』」
我靜待答覆。我沒有把問題重覆一遍，也不曾解釋我的意思。他們很清楚我這麼問的用意。
現場一片死寂。然後，慢慢有人開始點頭，還有幾位露出若有所悟的笑容。其中一人說：「這個問題問得好。」
我四下看了看。漸漸的水壩的閘門大開。大家輪流發言。他們一個個熱切的講起，自己的角色有多麼重要。他們多麼樂於協助客戶的生意蒸蒸日上、事業鴻圖大展。
問自己：我為什麼而活、為什麼而工作？
有人說：「我做這一行是因為我對客戶有很大的影響力。」
另一個人說：「我喜歡做能夠產生影響的事。」
「這是我們銀行最好的職位，最難做卻也是最棒的。」
「我覺得我好像在航空母艦的甲板上，掃視著地平線，看看有沒有幫助客戶的機會。」
「我會替客戶辦得妥妥貼貼的。」
「對於與客戶往來的全盤關係，我是要負最後責任的人，成敗都在我一個人身上。」
「我深愛我與客戶建立的深厚私人關係。」
我臉上出現笑容。會議室因為他們熱切討論為什麼要做這個工作而亮了起來。他們展現出旺盛的精力。我現在知道，是什麼讓他們得以克服全球化大銀行的層層限制。我想起德國哲學家尼采說過：「知道自己為什麼而活的人，幾乎就可以忍受任何一種生活。」
搞清楚「為什麼」，才能找到工作的熱情與幹勁
二十分鐘後，我們已經得出他們的新使命應包含哪幾個基本要素。新使命並非以賣出更多的產品，賺取「更優質的報酬」為根本，而是奠基在幫助客戶達成最重要的目標、運用銀行獨到的長處。新使命具有鼓舞作用，且不流於形式。
此時會議室裡的氣氛變了。那些煩人的內部會議和沒完沒了的報告被擺在一邊，取而代之的是對實際的工作充滿幹勁與熱情。
活用好問題的練習：「你為什麼要做這個工作？」Why do you do what you do ?
我們會基於許多不同的原因而做某些事。但是如果在這些原因前面加上「應該」兩個字，那必然會使所有的快樂和興奮之情，馬上消失殆盡。「應該」這個詞讓人感覺不到熱情。沒有人會因為「應該」而興致高昂。
相反的，揭露某人工作和行事的真正理由，就不難看見熱情、精力和衝勁。
（本文書摘內容出自《好問題建立好關係》，由 天下雜誌 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Pexels。）
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