用績效獎金激勵員工會有副作用!專家:取消獎金,付「更高的薪水」比較好

【我們為什麼挑選這本書】不少公司會採用按件計酬制度,或者是透過紅利獎金激勵員工。然而,現代的工作型態更強調團隊合作,依照績效提供獎勵的制度已衍生出不少問題,因此有組織行為學專家提議,取消績效獎勵制度,改用更高的薪資激勵員工。

失控的數據》的作者傑瑞‧穆勒將透過本書,藉由案例讓讀者了解,錯誤的量化評鑑正逐漸扭曲我們的認知,成為企業組織操弄人心的手法。(責任編輯:郭家宏)

你可能會這麼想:「不過,還是有個領域非常適合使用按質計酬這種做法,那就是商業領域。」畢竟商業再怎麼說就是為了要賺錢,而進入這個領域工作的人也是要為自己賺取錢財。所以,商業界的管理高層盡可能將員工的報酬,與他們為公司獲利所做出的可衡量貢獻緊密連結,希望藉此使員工在工作上投入最大的心力。

哪些工作適合使用績效評量制度?

這做法乍聽之下似乎是滿有道理的。確實在某些情況下,按照可評量的績效來支付酬勞能夠達到目的,像是當這些需要完成的工作重複性高、無需創造力,而且與生產或銷售標準化商品、服務有關。或者這些工作不太需要員工自己做決定、工作不會提供太多內在滿足感、不需要協助、鼓勵或指導其他同仁。還有當工作的績效表現不需靠團隊,幾乎完全是憑個人的一己之力所完成,也適合使用績效評量。

對於銷售工作,或是那些例行性高、需要個人高度專注力,與標準化產品相關且無需負擔更多其他責任的工作來說,按照可評量的績效表現來支付酬勞可能會是很有效用的做法。簡而言之,正如一位社會學家所說:「只有對那些工作本身無法給予內在獎勵的員工來說,外在獎勵才是決定工作是否能帶來滿足感的最重要部分。」這些全都是泰勒主義系統中所指稱的工作任務。但在我們這個時代,隨著機器人科技與人工智慧的長足進步,這類的工作已經寥寥可數了。

最明顯的事實是,絕大多數私人公司行號的工作並不符合這類工作的描述,兩者差異相距甚遠,因此直接按照評量績效來支付酬勞就不恰當,而且還可能會有反效果。

有學者建議,以更高的薪資取代紅利獎金

人們確實希望能因為自己的表現而受到獎勵,同時獲得認可與酬勞。不過,基於個人優秀特質而獲得升遷(以及加薪),與根據績效評量的結果直接給予酬勞之間是有差別的。對大部分員工來說,他們對公司的貢獻包括了許多看不見的層面,比方說想出新點子和找到更好的做事方法、與同事交換想法與資源、投入團隊合作、教導下屬、與供應商或客戶維持良好關係等等。透過升遷與紅利來獎勵這些作為是很恰當的舉動—儘管要記錄這些作為並不容易,而且需要大量仰賴決策者是否有足夠的判斷能力。以數字來評量績效本身並不是問題,用衡量標準來為員工的表現打分數並沒有錯,可是一旦這個標準的面向太過於單一,只評量少數幾項最容易評量的結果(因為這些項目可以被標準化處理),這時候問題就出現了。

針對執行長及其他員工按質計酬的情況,學術界的研究證據顯示,結果非常令人憂心,甚至有些組織行為學的學者建議應該要停止這種做法。業界也有些公司照著建議做了。倫敦商學院的丹. 凱博(Dan Cable)與費瑞克. 弗莫蘭(FreekVermeulen)提出許多我們在書中已經探討過的問題:對創意工作按質計酬的負面效果、讓人養成作假帳的習慣、難以定義長期的工作績效,以及造成外在動機排擠內在動機存在的空間。他們的結論是,比較有好處的做法應該是停止對管理高層按質計酬,以更高的固定薪資來取而代之。

與眾不同的是,他們甚至建議,你不會希望公司的高層只受到外在動機的吸引,但只要薪酬不固定,而且其高低與績效評量息息相關,那麼你就很有可能會聘請到這樣的高層管理人。4 有位英國最知名的投資人不再發放紅利獎金給公司高層,而是以支付高薪取代,那就是伍德福特投資管理公司(Woodford Investment Management)的尼爾.伍德福,他的公司管理了高達 140 億英鎊(約新台幣 5488 億元)的資金。他這麼做的論點是,紅利獎金與績效表現之間並沒有太大的關聯性。

強迫排名導致員工之間的合作降低,影響工作效率

強迫排名(forced ranking)是管理者藉由比較員工與其同事來做出績效評量的方法,而這也是一種指標固著的體現。這個做法看起來很「確實」而且很「客觀」,但是經常會造成反效果。2006 年,一份針對超過兩百位在大型企業工作的人力資源專家所進行的調查發現,「儘管有超過一半的公司都採用了強迫排名這個做法,但受訪者對此的看法都是,此舉導致工作效率降低、不公平待遇、員工對公司心存懷疑、降低員工的工作意願、員工間的合作關係減少、打擊員工的士氣,以及對領導階層的不信任」。

有愈來愈多科技公司意識到強迫排名會對大多數員工帶來破壞性的影響,紛紛開始採取不發放紅利獎金的方式了。他們改以較高的底薪再加上公司股份或股票選擇權,以公司長期發展的榮景給予員工實質的激勵(同時只給予表現特別優異的員工特殊獎勵)。

也有些公司放棄年度排名而改採「群眾外包式」的持續性績效數據,這些數據來自於上司、同事,以及內部顧客在線上所提供的員工績效回報。其實這種方法只是換湯不換藥,因為員工會想盡辦法讓別人說他們的好話,而且痛恨公司對他們如此監視著自己的一舉一動—這也是戴夫.艾格斯的小說《揭密風暴》所描述的反烏托邦可能性。儘管早有證據顯示太過狹隘的評量會帶來危害,同時有礙團隊合作與創新能力,然而,隨著資訊科技的進步,要監視員工的任何一種績效指標變得更加容易,同時也讓人更想將所得到的資料與按質計酬做連結,形式可能有論件計酬、紅利或抽成等。

許多企業公司的效能不彰,有一大部分起因於論質計酬這個機制所評量的項目太過於狹隘,只專注於單一的結果。這樣的問題在公司的高階與低階職位都同樣會發生。

過度關注獲利成長而引爆危機,邁蘭股價腰斬

一個與高階管理人有關、令人矚目的案例就是製藥廠邁蘭(Mylan)。雖然邁蘭並不在美國最大的製藥廠之列(營收排名第 11,市值則是排名第 16),但邁蘭公司提供給高層管理人的報酬卻是全美排名第二,到 2015 年 12 月為止的 5 年之間,三位邁蘭最高階的管理人,每人所獲得的報酬超過了 7000 萬美金(約新台幣 21 億元)。在這段期間內,它的股價上揚了 155%。在 2014 年,董事會為公司的管理高層想出了新的報酬制度,如果他們能夠讓公司的獲利每年成長 16%,就能獲得十分豐厚的報酬—這對一間主要以非專利藥品為主的公司來說是非常不合理的期望,因為非專利藥品一般被認為是個「成熟市場」,也就是競爭激烈但獲利不高。

邁蘭最主要的獲利商品是速效型腎上腺素注射筆,這是種外型像筆的裝置,使用者可以很簡單快速地注射腎上腺素,以平息嚴重的過敏性休克。由於每次的注射效用只能持續一段短暫的時間,加上有過敏性休克風險的孩子必須在家中和學校各放一枝注射筆,許多有這種風險的家庭都需要同時備有好幾枝。此外,這種藥物會在 12 到 18 個月後失去效力,所以需要經常更新。腎上腺素注射筆並非邁蘭的發明,它是另外一家廠商研發出來的,而邁蘭在 2007 年買下其使用權,但因為市場上沒有其他可與之匹敵的競爭者,邁蘭可以說是幾乎壟斷了腎上腺素注射筆的市場。

2011 年,邁蘭晉升了公司裡一位高階管理人,海瑟.布雷許將於隔年一月正式成為首席執行長。從 2009 到 2013 年,邁蘭的腎上腺素注射筆價格就從 100 美元漲到 263 美元,緊接著在 2014 年 5 月(也就是在新的管理高層報酬制度開始實施之後),注射筆的價格又再次翻倍變成了 461 美元,到了 2015 年 5 月,又再漲到 608 美元。

這個救命藥品的使用者不只大人,還有成千上萬的學齡孩童(多虧了邁蘭成功的行銷策略),因此到了 2016 年的夏天,邁蘭所做出的價格詐欺行為,終於引發社會大眾不滿的怒吼,也致使國會針對此事召開聽證會。許多位參議員要求司法部門對該公司的定價方式展開調查。

邁蘭的投資人是如何靠著由公司激勵高層,來提高收益而吃香喝辣?布雷許接任首席執行長時,股價停留在 26 美元,到了 2015 年 6 月,股價來到了 73 美元。不過由於大眾的強烈抗議,再加上國會聽證會與司法部門的調查,邁蘭的股價在 2016 年 10 月下跌到 36 美元。管理高層一心只專注在達成超額的營利指標,最後的結果是導致整家公司名譽掃地。

用「懲罰」激勵員工也會造成反效果

就在邁蘭的管理高層按質計酬制度摧毀了這家製藥公司的同時,另外一家大公司也默默地執行著自己的按質計酬制度。出問題的並不是這家公司的高層,而是底層員工,因為這家公司的激勵動機並不是掛在鼻子前的紅蘿蔔(金錢報償),而是棍子,也就是只要有人沒達到績效目標,就會被開除。

事情是這樣的,富國銀行集團(Wells Fargo)是美國一家大型銀行,在艱困的經濟環境中持續運作。聯準會把利息調降到了接近零,使得銀行更難從客戶的貸款中獲取利潤。為了要增加獲利,富國銀行在 2011 年開始鼓勵「交叉銷售」(cross-selling):銀行給行員設定了配額,向那些對銀行商品(比如儲蓄帳戶)有興趣的客戶推銷其他的服務,像是申請信用卡等銀行比較有賺頭的商品。如果行員沒有達到配額,那麼不但加班時間不會計薪,還要面臨被開除的可能。(或許富國銀行的靈感來自於經典電影《大亨遊戲》裡的老闆一角,他是這麼對銷售團隊講解公司的銷售競賽規則:「第一名的獎品是一輛凱迪拉克轎車……第二名是一組牛排刀,第三名是捲鋪蓋回家。」這樣你大概有概念了吧?)

但是就每天走進銀行的客戶人數來計算,配額實在設定得太超過了。為了要達成配額目標,數千名富國銀行的行員只好藉助於低階的詐欺行為,比方說,自製密碼幫客戶在線上開戶或申請銀行卡—而客戶本人完全不知情。這並非富國銀行管理高層的初衷,他們想要的是行員為客戶開設真正會使用的帳戶。就在發現瀆職的證據之後,富國銀行開除了 5300 位做出這類行為的員工。但是,訂出這個績效配額的公司管理高層,早就該預見這種設定就是會出現這樣的詐欺行為。

2016 年 9 月,大量的銀行詐欺事件被新聞揭露之後,富國銀行被聯邦消費者金融保護局罰款 1 億美金(約新台幣 30.5 億美金)、洛杉磯市檢察官辦公室 5000 萬美金(約新台幣 15.3 億元),還有美國財政部貨幣監理署 3500 萬美金(約新台幣 10.7 億元)。對這家公司所造成的傷害不僅僅是金錢上的損失,還有名譽。富國銀行的股價從 8 月底的 50 美元,跌到了 9 月底的 43 美元。我們又再次看到,以評量績效來進行獎勵與懲罰,出現了與預期完全相反的結果。

(本文書摘內容出自《失控的數據》,由 遠流 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:pxfuel CC Licensed

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