「快速改變」是新創企業的誤區!應採用波浪式進攻,一步步實踐組織變革

【為什麼我們要挑選這篇文章】新創企業處於高度不穩定的狀態,組織架構也不成熟,產品經理的工作模式與大企業截然不同,若要在新創擔任產品經理,需要建立怎樣的技能與 mindset?(責任編輯:郭家宏)

作者:Bastiane Huang(OSARO 產品經理)

一年多以前,我四處詢問朋友,搜索書籍文章,參加講座,卻發現對於早期新創(第一位)產品經理相關的建議非常少。新創所需要的產品管理能力和大公司完全不同。尤其是矽谷早期新創工作內容變化更是劇烈。因此,我想花一點時間回顧一下,整理我目前為止學到的東西。如果其中任何一點引起你的共鳴,請讓我知道!

擔任早期新創的產品經理之前,你需要知道這 5 件事

如果可以時光倒流,我想告訴自己這五件最重要的事。

做好心理準備(Be mentally prepared),你做的大部分事情都是第一次:第一次規劃產品藍圖(roadmap),第一次定義產品規格(spec)。很有可能沒有前例可循,公司裡也沒有人可以指導你。

在大多數早期的新創公司中,CEO 或創始人同時也扮演第一個產品經理的角色,直到他們發現自己有太多其他(例如籌資和徵才)的責任,而在也無法具體掌握自己的團隊正在做什麼。

以我為例,我直接向 CEO 匯報,而公司沒有產品副總裁或其他擁有更多產品管理經驗的人。我們沒有任何以前的文檔,流程或準則可供參考,而且客戶需求和專案每天都在以倍數成長。我很快意識到,我們必須做出改變。而這個改變不只是產品經理本身,而是要獲得整個團隊的支持,一起嘗試公司以前從未做過的事情。

與其他工作相比,產品管理常常被認為是通才,且工作內容定義不明確。在第一位產品經理加入公司之前,工程師已經在建構功能。產品經理不寫程式,也不做介面設計,而是負責規劃產品和溝通,這些軟技能(soft skill)使得公司對產品經理的需要較不明顯。

因此,很重要的是:建立信任(Build trust),確保早期快速成功(secure quick wins)並增加價值(add value)。 唯有先達成這些,才能開始嘗試轉變組織。我將在下段討論如何確保快速取勝並增加價值。但首先,請先與公司中的每個人交談,了解文化,分析最大的挑戰和未開發的機會,並與客戶見面,成為公司裡面最了解客戶需求和產品方向的人。

作為產品團隊裡的第一個員工充滿挑戰。你只有一個人,卻似乎總是有無盡的待辦事項清單。整個公司可能沒有產品路線圖、開發規劃、標準品質保證程序或決策過程, 你需要比其他人反應更快,知道如何取得資源(Be resourceful)。

詢問他人,大量閱讀,並建立專家小組以獲取最佳實踐和回饋;專注於可以為你提供重要見解或充當你的測試板(sounding board)的人。我從各個行業和公司階段的 PM 朋友那裡,獲得了許多有關團隊結構,資源分配和專案管理過程的寶貴建議。我還與較成熟公司的一些產品主管接觸,了解了他們如何擴展產品團隊,這些都對我推行產品管理有很大幫助。

隨著我們開始承擔更多專案,並在客戶端部署我們的解決方案,追蹤功能變更和保持專注變得越來越困難。有一天,當我與工程師聊天時,我意識到我可以使團隊的工作更容易: 清楚地溝通並排序產品功能和要求,因此工程師不必來回確認,而可以專注於開發。為業務開發團隊提供定義明確的產品營銷材料, 促進與潛在客戶的對話,並確保團隊專注於與我們的產品路線一致的核心產品。

最後,確保團隊專注於最高價值的產品計劃。你將面臨許多困難的決定:「我們需要這個專案來達成這一季的銷售目標,但它需要客製化新功能。」或是「我們的徵才速度不夠快。應該分配有限資源來重構程式碼,還是完成客戶要求的新功能?」在新創公司,似乎總有比我們能完成更多的事情。但是對於大公司也是如此,因為錯誤的優先順序可能導致數百名工程師幾個月的時間的浪費。 我和 Google 的產品主管曾經聊到,產品經理最重要的工作是:明確定義需求並幫助團隊確定優先順序,將重點放在價值最高的計劃上。

波浪式變革:進行重大變革前先觀察,再一步步實踐

成為第一位產品經理充滿挑戰,但這也意味著你將有巨大的機會來塑造公司的策略及未來。很多人容易犯的錯誤是:從戰略計劃或組織變更等引人注目的計劃開始。一次想要改變的太多太廣往往會造成組織反彈,導致計畫失敗。因此,即使產品管理包含策略及戰略層面,我們首先要將重點放在戰術上。

我在邁克爾.沃特金斯(Michael Watkins)的書《管理者的第一個 90 天》中讀到了「波浪式進攻」的概念,核心思想是,如果我們不斷改變現狀,那麼我們將不知道什麼改變真正有效,什麼不起作用。此外,在進行重大改革之前,我們還要先觀察,建立信任,並一步步實踐改變。

第一波:從好的專案管理開始

專案管理是你可以大有作為,並確保早期勝利的領域。在這個階段,大多數新創公司正在瘋狂擴張。對於創始人來說,要跟上不斷變化的功能需求並與客戶進行溝通,同時管理快速發展的工程團隊,越來越困難。如果你可以幫忙掌握客戶需求,確定任務的優先順序,管理功能變更並一路追蹤到執行,你就可以立即成為主要的貢獻者。這也將建立團隊信任及動能,有助於實現你的長期策略目標。

一旦關鍵專案步入正軌,並為整個團隊確定了優先事項,就該解決方程式的另一端了: 管理啟動專案的程序並協助銷售更多產品。這包括明確產品定位和銷售資訊,標準化專案提案流程,統合產品需求,以及制定一致的價格策略。建構產品是一個反覆的過程,從最初的想法、MVP(minimal viable product)、測試、收集數據(Pivot(改變產品方向)並重複前面所有步驟)、修改 MVP 到最終成為產品,你必須要常常回顧產品,確保定義完善,銷售團隊得到最新訊息,這樣你就不會最終需要管理一堆客製化產品需求。

第二波:建立防禦優勢(Defensible Advantages)—流程、團隊和文化

現在,我們已經掌握了優先順序,與銷售/客戶一起完善了專案啟動過程,並與工程師一起完成了產品開發過程。我們如何確保組織中會持續執行這些新的行為模式,而不是故態復萌?

有以下幾種方法:

建構文檔(Documentation):開始建構你擁有和需要的文檔列表。這些可能是銷售或技術,內部或外部文檔,範圍從新員工 onboarding、故障排除指南、用戶旅程圖(User Journey Map)、規格表到產品路線圖。確保這些文件易於查詢並提供給所有人,因此團隊無需從零開始。保持簡單並常常更新,因為你會需要不斷進行更改。文件的目的是促進溝通並提高生產率。因此,注意不要讓團隊覺得需要花太多時間撰寫文件。

流程(Process):要確保能夠不斷做出成功的產品,我們需要定義正確的流程。隨著公司規模的擴大,一些原本很簡單的事情會逐漸變得困難。溝通是最好的例子,以前只需要五個工程師點頭就能開始執行,現在可能需要跨部門溝通。如何確保合適的人參與決策?誰負責做什麼?流程範圍從日常會議(standup meetings))、衝刺計劃(sprint planning)、專案啟動、新產品開發到季度產品策略討論。沒有一種萬能的方法可以用在所有的公司裡。當你推動這些新流程時,你肯定會犯錯。不能提出完美的第一版產品策略沒有關係。讓大家知道,我們會繼續改進,第二個版本會更好。

組織(Organization):即使擁有正確的文檔和流程,組織中仍可能有效率不高的情況:許多依賴項(dependencies)、沒有建設性結論的會議,甚至是不同團隊之間的衝突。這時候,你可能需要考慮建立更強的跨部門產品團隊(Product Team)。跨部門產品團隊是擁有並負責產品或產品部分功能的團隊,他們的任務是解決特定的客戶問題,而不僅僅是開發功能。這樣的責任感(Ownership)會使團隊感到特別有動力及自主權。他們自然而然地會合其他團隊中合作,因為他們專注開發成功的產品,而非只是個別功能。

作為公司第一個產品經理,我有三個心得

1. Proceed With Caution 改變需要一步步來

Dropbox 成立初期,聯合創始人兼 CEO 德魯.休斯頓(Drew Houston)被董事會要求,聘請公司第一個產品經理。Houston 認為產品經理的角色範圍很廣,從致力於促進溝通和協調的「圖書館員」(Librarian),到善於洞察客戶需求,製定產品策略的「詩人」(Poet)都是。

Houston 最後決定聘請一名圖書管理員,希望使團隊更有組織性和紀律性。但是在短短 6 個月的時間裡,這名產品經理大刀闊斧地推行過多流程上的改變,讓團隊大感吃不消,最後 Houston 不得不請他離開公司。

這個故事給我留下很深的印象,我也聽過其他公司的第一個產品經理面臨同樣被裁員的命運。在我加入公司前,就一直用這個故事來提醒自己,改變需要一步步來。

這是早期創業公司產品經理面臨的最大挑戰,任何改變都可能會給團隊帶來不適應。與其他角色不同,產品經理是「推動者」,沒有團隊,什麼事情都完成不了;也因此,產品經理引入的任何新流程,都將改變人們過去的工作方式,需要先建立信任:不僅要獲得管理層的支持,還要獲得整個團隊的支持。一步一步(或是一波一波)來實踐改革。你可能無法在第一時間就立刻解決問題,這沒關係。從錯誤中學習,給大家時間和空間進行調整,以及看到變化的價值。

2. Fill The White Spaces 填補空白

你可能已經註意到,第一個 PM 的實際工作會隨時間不斷變化。以我為例,我的範圍和責任每隔幾個月就會完全不同。當一群產品經理聚在一起時,我常常發現大家做的事情都不太一樣:公司在不同階段,針對不同類型的客戶,都會使產品管理的工作內容不同。

我認識最優秀的產品經理通常很有彈性。他們可以做任何需要做的事情:將優先事項與整個公司的戰略目標保持一致,並填補團隊中不同角色之間的空白,以確保產品成功。對於資源相對缺乏的早期創業公司而言,這一點尤其重要。

以我本身為例,加入公司後我做了各式各樣的事情:從操作機器,收集數據和測試我們的軟體/模型的性能,購買和管理測試樣本,進行用戶訪談以收集回饋和客戶見解,在會議上發表演講以推廣我們的解決方案以及吸引人才,起草介面設計,撰寫公司 blog 文章。我可以為團隊交付成功的產品做任何需要做的事情。在此過程中,我也學到很多以往不了解的領域,像是品管,UI/UX,機器學習等等。對我們正在建構的技術以及公司的營運方式也有了更深入的了解。

3. Think Ahead!提前為公司想好下一步組織策略

但是,也不能僅僅只是盲目地填補團隊中的空白,讓自己忙不過來。而應該要考慮公司可能需要做什麼,雇用什麼樣的人,才能發展到下一階段,並推動團隊前進。

例如,我們沒有數據收集團隊,所以我與其他工程師一起合作,完成初步的數據收集任務,所以機器學習團隊可以開始訓練 AI 模型。同時,我起草工作說明並開始聘請數據收集專家。

另外一個例子,我看到了 UX 研究的需求,但我們沒有 UI/UX 團隊。於是,我說服 CEO 聘請了兼職 UX 顧問,來幫助我進行第一個用戶研究計畫。在我們的技術專案經理上任之前,我也參與了專案協調工作,並提議聘請 QA/QE 負責人,以使我們的團隊更加著重品質,使我們的產品更可靠。

我的一個朋友也曾在一家早期新創公司工作,他曾經告訴我:「想像自己是公司的聯合創始人,你將如何做出不同的決定?」在創業初期,每天的工作重點都會發生變化,而且管理層很可能因為太忙,而無法及時為你提供指導。因此,專注於對公司成功最關鍵的事情,並確保你正在從事的工作與公司的工作重點保持一致!

作者:
Bastiane Huang 目前在舊金山擔任 AI/Robotics 新創公司 OSARO 的產品經理,專注於開發機器學習軟體,用於機器人視覺和控制,擁有近 10 年產品及市場開發管理經驗,並在美國《機器人商業評論》及《哈佛商業評論》發表文章及個案研究。如果你也對 Robotics 2.0(AI-Enabled Robotics)、產品管理、Future of Work 有興趣, 請點這裡追蹤她

(本文經投稿作者 Bastiane Huang 授權刊登,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈在矽谷早期新創做產品管理,我學到的幾件事!〉。意投稿者可寄至:[email protected],經編輯檯審核並評估合宜性後再行刊登。首圖來源:Pxhere CC Licensed)

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