貸款買下老工廠,土耳其移民 Ulukaya 如何讓「家鄉味優格」打下美國 46% 的市佔率?

Hamdi Ulukaya。圖片來源:Hamdi Ulukaya 粉專

【為什麼我們要挑選這篇文章】資源不多的移民也可以在美國成功創業。Hamdi Ulukaya 是土耳其的庫德族人,因為受到政治迫害而移居美國,由於懷念家鄉的生活,開始在美國製作起司;接著從 Kraft 手中收購工廠,開始生產希臘優格,不但打入美國優格的寡占市場,還搶下 46% 的市佔率,年營收高達 15 億美元(約 460 億新台幣)。

Ulukaya 採取怎樣的商品策略,讓原本屬於小眾市場的希臘優格,成為美國大眾廣為接受的品項?(責任編輯:郭家宏)

本文經 創新拿鐵 授權轉載
作者:陳蔚銘

這幾年在台灣漸漸流行的「希臘優格」,源自地中海地區。以新鮮牛奶製作,比一般優格多了一道過濾程序,使口感更濃厚。它原本只是當地家庭中的點心,如今卻變成美國優格的主流。背後的推手,是一個從土耳其移民到美國的 Hamdi Ulukaya。

Ulukaya 用了哪些策略席捲了美國希臘優格過半的市場?我們又該如何從他創業過程中學習經營個人品牌?讓我們看看他的故事。

創新點:用速度及大膽策略顛覆傳統食品業造就急速成長,給員工最好的福利、也用影響力改善社會問題。

本文六大重點:
1. 受政治迫害離開土耳其,用家傳技藝在美國站穩第一步。
2. 大膽決策、堅持自我品牌定位,用平價新鮮感打開藍海新市場。
3. 拒絕食品大廠收購、用「速度」以小博大搶下一半市場。
4.「漸進」和「突破」雙管齊下讓自己成長,善用社交媒體曝光品牌。
5. 不拿股票、把育成當練兵,培育新血一起把餅做大!
6. 魔鬼與天使:登廣告攻擊對手,卻把股票分給員工還雇用難民。

受政治迫害離開土耳其,用家傳技藝在美國站穩第一步

Hamdi Ulukaya 來自東土耳其的庫德族村莊。從小幫家裡牧羊、擠奶、做乳酪,長大後進入安卡拉大學政治系就讀,其間接觸了許多社會議題,建立起關懷弱勢的意識,在求學時就懷著滿腔熱血投身爭取庫德族權利的社會運動。

毫不意外地,活躍的 Ulukaya 很快就成為當局極力想要除去的眼中釘。迫於無奈,他只好在家人安排下帶著 3000 塊美金(約 9.3 萬新台幣)離開土耳其,遠渡重洋到美國念書。

到了美國,好不容易在紐約上城區落腳開始學業後,從家裡帶來的錢又差不多快要用完,英文還不足以溝通的 Ulukaya 只好在課餘時到地毯店、加油站打工。想家卻回不去,只能過一天算一天。

某次課堂上,老師要求他們以自己擅長的主題寫一篇文章。Ulukaya 憑著兒時記憶寫下他在家鄉農場的點點滴滴:趕著羊群逐水草而居、用羊奶做出美味起司,寫著寫著,彷彿回到童年的美好時光。

課後,老師邀請他到自家農場作客,請他指導如何製作起司。Ulukaya 立刻就愛上這個讓他感受到家鄉氣息的地方,便自告奮勇說服老師讓他留在農場打工。

後來,Ulukaya 的父親到美國探親,閒談中聊起美國的起司令人失望,不如把家裡做的起司引進美國。

Ulukaya 想了想,進口起司除了要考慮長途運送的損耗,加上可觀的關稅成本後大概無利可圖。但這讓他開始思考在美國創業的可能性。

2002 年,他向親戚朋友借了一筆錢,和後來也到美國的哥哥成立「Euphrates」,生產以羊奶製成、富有鹹香風味的 Feta 起司。幾年後,生意上了軌道,Ulukaya 終於在美國站穩腳步,展開新的生活。

一天夜裡,Ulukaya 準備把成堆的垃圾信清掉,不經意地瞥見其中一張廣告單寫著:「設備齊全的乳品工廠出售!」。

他馬上打了通電話,原來是美國食品大廠 Kraft Foods 將要關閉位於紐約郊區的生產線,開價 70 萬美金(約 2170 萬新台幣)出售一間擁有 85 年歷史的工廠。

雖然當下 Ulukaya 還不知道買了工廠到底要做什麼,但他還是著手申請貸款、雇用 5 位 Kraft Foods 的前員工。接手工廠之後,召集員工們討論接下來的計畫,順便為將來的公司取了個新的名字「Chobani」- 來自波斯語中「牧羊人」一詞。

過了幾天,他們依然毫無頭緒。Ulukaya 覺得與其坐著空想,不如先動手隨便做些事情;於是,Chobani 開張後的第一件工作是:重新粉刷老工廠早已斑駁的外牆。

大膽決策、堅持自我品牌定位,用平價新鮮感打開藍海新市場

看著這些刷牆刷得不亦樂乎的傢伙,當地小鎮的披薩店老闆是這麼想的:「連 Kraft Foods 都放棄了,這個不知道打哪來的傢伙竟然想重新開張?

Ulukaya 邊漆著牆、一邊煩惱著他們的下一步。突然間,他想起小時候愛吃、家裡常做的點心「希臘優格」。但當時美國商店裡僅有口感稀薄又難吃的傳統優格,想吃只能自己在家動手做。

於是他想:能不能把這種「家鄉味」作為他們的第一個產品?

正巧,希臘優格在當時因為較高的蛋白質比例及低脂、低糖的特點,開始在一些主打生機飲食的商店裡出現。但在一般消費市場,希臘優格的能見度並不高。因此,Ulukaya 決定把目標鎖定大眾市場,讓希臘優格成為普遍被接受的日常食品。

在老員工的協助之下,一群人把工廠裡的設備做了調整,一邊製作小批樣品派送、一邊等待訂單出現。

開張一年後,Chobani 終於接下第一筆訂單—有位猶太商店的老闆訂了 150 杯。好不容易有生意上門,員工連忙趕出產品,12 小時內就順利交貨。

圖片來源:The Epoch Times

過沒多久,商店的經理打來告知他們,優格上架後一下子就賣光了,希望可以再追加訂單。

接下來三個月,Chobani 的知名度隨著銷售的範圍增加而提高,也成功切入 Walmart、Target 等大賣場。他們煩惱的不再是訂單來源,而是生產速度能不能趕上客戶需求。

在銷售策略上,Ulukaya 做了幾個大膽的決定。

首先,在通路上架時,Ulukaya 堅持不讓他們的產品放在曝光率低、品牌印象「高貴」的健康食品區,而是擺在傳統大品牌的旁邊正面對決。這麼做可以避免希臘優格被侷限於注重健康飲食的小眾市場。

通路一開始不太願意把顯眼的貨架讓給還沒成名的小品牌,但當他們發現 Chobani 的優格越來越受歡迎時,也就不再堅持。

圖片來源:Jewel-Osco

此外,為了和傳統優格的瘦長型包裝做出區別,Chobani 採用較寬扁的外型以方便食用。傳統優格商習慣直接把圖案印在瓶身,但因為技術侷限使色彩打了折扣。而 Chobani 多加了一層印製膠膜,讓色彩更鮮豔,產品看起來變得更可口,容易吸引消費者注意。

其中,最大膽的一步是產品的定價策略。Ulukaya 假設未來更多的需求一定可以降低成本,就預先依據大量生產的成本把售價壓低。未反映實際成本的售價雖然會提高風險,但親民的價格確實讓消費者樂意嘗鮮,反而如預期地賣出更多優格。從結果論,種種積極策略的確奏效,讓 Chobani 交出一張漂亮成績單。

拒絕食品大廠收購、用「速度」以小博大搶下一半市場

Chobani 漸漸做出成績後,也引起 Dannon 等食品大廠的注意,紛紛提出誘人條件想買下整間公司。

如果 Ulukaya 這時拿錢走人,下半輩子可以過非常奢華的生活;但他幾經掙扎,還是回絕了這些提議,回頭專注在 Chobani 的成長。

這是非常困難的抉擇;在食品業界,新進業者接受大公司收購是獲利出場的最佳時機。若不這麼做,大公司很快就會挾著規模和通路優勢推出類似的自有產品,搶走大片市占。

Ulukaya 的想法是:「我賭這些大傢伙暫時還不會全力追上,我們要趁他們還沒完全清醒時讓自己跑得更快。」

平均而言,希臘優格成本是傳統優格的 3 倍以上。傳統優格商想切進這塊市場,就要尋找更多的牛奶來源,投入更多資金改造產線。如此一來,勢必對原有產品產生一定程度的排擠效應。從大公司的角度,為一個小眾市場影響本業似乎不是那麼地划算。

之後的兩個月,Chobani 蓋起大型倉庫;一年後,為了拓展西岸市場在 Idaho 州建造的新工廠完工,期間不停添購機器、雇用更多員工。四年後,每星期產量迅速成長到 220 萬杯、年營業額達到 10 億美金(約 310 億新台幣)。

Chobani 的急速成長讓 Dannon 、General Mills 等對手根本來不及反應,成功敲開美國過去幾十年來寡佔的優格市場,開創一片新局。Ulukaya 將這一切歸功於他們的「速度」。

一般來說,食品業的新品研發通常需時數年。但在 Chobani,縮短上市時間(Time-to-market)是他們最重要的競爭優勢。

圖片來源:CBS News

一天下午,Chobani 的會議室裡聚集了一群新產品專案的相關人員,每個人都目不轉睛地看著 Ulukaya 抽出湯匙,嘗了幾口放在桌上的樣品後搖了搖頭:「我覺得還不到位。」

研發副總 Sacher 連忙提醒他:這個新構想從他們開始討論到現在還不到一個星期,所有的科學家和員工馬上就用一個周末趕出了第一批,他們可以再試幾次。

2015 年 2 月,他們決定推出優格口味的飲料;同年 7 月,相關產品就已在所有通路上架。

以快速的產品研發和管理效率將對手遠遠拋在後面。到了 2016 年,Chobani 在優格市場的市佔率已達 46%、擁有 9 條產品線。但接下來,他們也將面臨每個成功企業都無可避免的挑戰。

「漸進」和「突破」雙管齊下讓自己成長,善用社交媒體曝光品牌

短短 5 年間,Chobani 營收規模成長到 10 億美金(約 310 億新台幣),驚人的成長速度比臉書還快,也讓 Ulukaya 被譽為「食品界的賈伯斯」。2018 年,Chobani 的營收甚至達到 15 億美金(約 465 億新台幣)。

經過幾年飛速成長,大公司也紛紛加入戰場,Chobani 面臨市場飽和、成長放緩的未來。

根據 Nielsen 調查,Chobani 的營收成長從 2010 年的 150% 下滑到 2015 年只剩 5.5%。但 Ulukaya 仍信心滿滿,試圖用「漸進」和「突破」雙管齊下的策略為 Chobani 增添新的動能。

漸進式成長策略方面,先著手整建原占營收 90% 的主力產品線,重新設計舊包裝。配合節慶、季節和特殊食材推出各種限量版優格。鞏固原有地盤不致衰退、進一步在原有基礎上刺激新的銷量。

圖片來源:Food and Drink Business

另一方面,原本絕大多數(75%)的消費者在早餐時段食用 Chobani 的優格。為了突破原有格局,Chobani 設計 Mighty Oats、Ancient Grains 和 Indulgent 系列,以希臘優格取代沙拉、美乃滋這些高熱量醬料、搭配燕麥、榖片等高纖食材,希望能將場景從早餐桌延伸到午、晚餐時段,主打注重養生的客群。

此外,也有專屬於嬰幼兒的「Kids」系列產品,用芒果加菠菜、香蕉加南瓜等兼顧美味和營養的組合爭取父母的青睞。

不過,新產品上市最大的挑戰是如何讓消費者願意嘗鮮。Chobani 的方式是在紐約開設實體店面「Chobani SoHo」做為創新實驗室;少量試賣新產品的同時,也能在第一線收集顧客意見作為量產參考指標。許多大受好評的特殊口味如「芒果酪梨」、「鷹嘴豆加香草」優格,都在這裡誕生。

為了爭取更多曝光,Chobani 在實體店面、電視廣告之外,也跟上潮流大量使用社交媒體行銷:在 Buzz Feed 上傳有趣的短片、SoHo 店面也成為紐約所有餐廳中前五大的 Instagram 打卡熱點。

在美國市場之外,Chobani 也把觸角延伸到國際:在澳洲設立育成計畫,作為前進亞洲市場的跳板。

不拿股票、把育成當練兵,培育新血一起把餅做大

2016 年 10 月 Chobani Incubator 成立,提供餐飲新創企業申請育成計畫。獲選者將得到 2.5 萬美元(約 77.5 萬新台幣)的研發基金及 Chobani 專家的協助,範圍涵蓋品牌、市場、包裝、定價等銷售策略,以及製造、食品安全和營養等專業技能。此外,也讓團隊的新產品在「Chobani SoHo」亮相,在正式量產前先試試水溫。

有了高手加持,第一期畢業的新創公司成果還不錯,平均銷量成長 250%、年營業額成長 2.6 倍。

圖片來源:Chobani Incubator

投入大量心力和資源,Chobani 卻沒要求股權作為回報,而是將育成計畫視為企業社會責任的一部分,幫這些後起之秀一把。

當你付出越多、得到的就越多。Chobani 的育成計畫無形中創造許多無法用金錢衡量的價值:

「我們投入 150 位員工擔任導師。在輔導過程中,他們接受新創企業家們的想法刺激,發現一些專家的盲點、使自己的思考更有彈性。」

「我們學到許多優格之外的知識,一起面對每個新創品牌獨一無二的挑戰,讓 Chobani 具備更全面的產業知識。」

「一期課程約有 550 間公司報名,我們從中分析出未來趨勢、預測食品業的未來可能會發生什麼大事。」

圖片來源:Chobani Incubator

從企業經營的觀點,如何顧好現有成果,同時追求新的突破是門大學問。大公司藉由收購新創公司讓體質保持新陳代謝是最常見的手段;而 Chobani 的育成計畫也有著異曲同工之妙,但其中最大差別在於:收購只會讓自己更好、育成卻能讓大家一起變好。

從小公司起家一路取得領先地位,Chobani 努力和整個生態圈(酪農、包商、員工及相關小企業)共存共榮,是他們能持續前進的關鍵因素。

魔鬼終結者與牧羊人:登廣告攻擊對手,卻把股票分給員工還雇用難民

曾與 Ulukaya 密切共事的員工形容:他在商場上像個魔鬼終結者,整天想著如何把對手打得落花流水;另一面的他卻又像個牧羊人,給員工最好的照顧也關懷弱勢。

Ulukaya 曾經大登廣告抨擊對手,暗示 General Mills 和 Danone 的產品含有和殺蟲劑相同的成分,讓對手氣得一狀告上法院。廣告最後雖被法院勒令停播,卻也成功凸顯了 Chobani 堅持使用天然食材的品牌形象。

但從員工的觀點,他們不僅享有高於平均水準的薪資,2016 年 Ulukaya 又加碼宣布把 10% 的股份與大家分享。而日常營運也促進工廠所在的地約 20 億(約 620 億新台幣)的地方經濟規模、創造接近百分之百的就業率。

在社會企業責任的實踐上,從大學時期就持續關心弱勢族群的 Ulukaya 沒有忘了早年理想,日理萬機的同時還主動協助解決美國國內的難民問題。

圖片來源:Hamdi Ulukaya Facebook

Utica 是位於紐約中部的城市,當地有座難民庇護中心 Mohawk Valley Resource Center for Refugees(MVRCR)。自 1981 年成立以來,收容過 1 萬 6 千人次來自全世界流離失所的人們。MVRCR 主要的任務是訓練這些難民學會基本生活技能,盡快為他們安排工作以自力更生。

2010 年,Chobani 快速成長的業務需要更多人手。當 Ulukaya 聽說 MVRCR 面臨的難題,回想起剛到美國人生地不熟的自己—緊張、不安卻又無法溝通;他馬上與 MVRCR 接觸,試著雇用幾位員工,找來翻譯去除語言隔閡,並提供交通車往返住家和工廠。

計畫延續至今,Chobani 已接納了來自 19 個國家、說著 16 種語言的員工。

但雇用難民的舉動卻曾引起當地媒體和居民的強力反彈,認為這些難民會帶來疾病和犯罪,Ulukaya 甚至收到死亡威脅。

圖片來源:Hamdi Ulukaya Facebook

還好在有關當局介入支持及居中協調後,反對聲浪漸漸平息。Ulukaya 趁著輿論的熱度在 2015 年順勢創辦了非營利組織「Tent Foundation」,串連包括 Airbnb、Cisco、IBM、Unilever 和 UPS 等知名企業一起協助解決國內的難民問題,捐助生活物資並提供就業機會。

Ulukaya 認為:「在這個時代,企業家可以用商業模式在社會議題上做出最有力的改變。」

從現實層面來看,雇用這些為了生存賣命工作的國際難民除了解決自身的人力需求,社會觀感也會認為這些公司眼中並不只有獲利,綜合效益是金錢無法衡量的。

在一次訪談中,Ulukaya 被問到當初為何拒絕所有收購提議?他說:「我很享受在創業過程中自我探索的快樂、思考一些有趣的問題,像是:『若我這麼做會有什麼後果?』、『我該怎麼做的更好、更有影響力?』」。

Ulukaya 的創業路上,從小工廠到大品牌大膽追求成長速度、做出成績後提早儲備下一波的成長動能;成功之後也沒忘了初衷,積極回饋社會實現理想。他的故事就像一杯有著濃厚口感,卻不停變出新花樣的 Chobani 優格,令人回味再三、有所期待。

(本文經合作夥伴 創新拿鐵 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈對外是「終結者」,對內是「牧羊人」!一個窮移民,貸款買下破工廠,打造出營收 15 億美元的優格公司 〉。首圖來源:Hamdi Ulukaya 粉專

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參考資料

1. How Chobani’s Hamdi Ulukaya Is Winning America’s Culture War
2. Chobani’s billionaire founder on creating jobs in America
3. Hamdi Ulukaya: The Turkish Immigrant Who Just Made Americans Richer
4. Hamdi Ulukaya – For using his yogurt empire to empower workers, refugees, and rural America
5. Chobani Greek yogurt is not Greek claims lawsuit in Brooklyn Federal Court
6. Chobani CEO: Our success has nothing to do with yogurt
7. Pushing Boundaries with Innovation
8. Inside Chobani’s innovation machine
9. Chobani And The Surprisingly Innovative World Of Yogurt
10. Food companies and innovation – Cultural revolution
11. The “Why” of Innovative Companies
12. The Emerging Greek Yogurt Market


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