從粉刷工之子到全球集團大亨,四季酒店 CEO 如何透過 3 種思考模式建立跨國事業?

位於匈牙利的四季酒店

【我們為什麼挑選這本書】從粉刷工之子到集團大亨,四季酒店 CEO 兼董事長夏普剛創業時,旅館業市場有兩種主流:大飯店、小旅館。夏普如何使用策略思考,結合兩種主流的優勢,打造與眾不同的四季酒店?

決策的兩難:釐清複雜問題,跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁訪談全球不同領域五十多位頂尖人士,拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程,並梳理出培養整合思維的關鍵工具,讓每個人都能看見自己的盲點,在超競爭世界中創造優勢。我們將從四季酒店的故事,學習夏普的決策模式。(責任編輯:郭家宏)

伊薩多.夏普來自波蘭裔家庭,家中還有三個手足,父母在 1931 年移民多倫多,當時夏普還未出生。他的父親原本是粉刷工,後來變成承包商,夏普從高中就開始幫忙父親的工作。

大學畢業後,夏普到父親的建築公司工作。有一次受客戶委託建造汽車旅館,讓夏普興起自己經營汽車旅館的念頭。六年後,四季汽車旅館於 1961 年開幕,坐落在多倫多市中心外較髒亂的區域,共有 125 間客房,標準房每晚定價 12 美元(約新台幣 370 元)。

結合大飯店與小旅館的優勢,打造與眾不同的四季飯店

在夏普經營旅館之初,旅館業市場有兩種主流。一種是房間數少於 200 間的小型汽車旅館,通常只提供少數設施,房內有一台電視,一層樓一台飲水機,大廳裡有酒吧和餐廳。由於旅館氣氛溫暖親切、服務友善,四季成為地方商務人士最喜歡光顧的地方。

當時旅館業者的另一種選擇,是市中心專為商務出差旅客而建的大型飯店。這類旅館通常至少有 750 間房間,還提供各式各樣的設施,包括會議室、好幾種餐廳及宴會廳。近年來更增添健身房、商務中心及視訊會議設備。

夏普在 1972 年開了第四家旅館「四季喜來登」(Four Seasons Sheraton),他開始思考自己的下一步。他喜歡舒適愜意的四季汽車旅館,也明白小型汽車旅館沒有足夠收入可提供完善設備,無法吸引富有的商務人士。他和許多住房旅客都喜歡四季喜來登的各項設施,但龐大的規模讓入住旅客感受不到賓至如歸的親切感。

夏普沒有在兩種主流經營模式中擇其一。他運用容納對立想法的特質,反覆推敲兩套模式,設計出極具創意的方案,他「整合小型汽車旅館和大飯店的優點」——規模大到足以供應一定等級的設施,但比標準大型飯店小一些,可以維持親切感和個人化服務。但夏普了解,在向旅客索取超高房價之前,四季必須先提供顧客與眾不同的服務。

思考客戶需求,四季飯店將「豪華」重新定義

與眾不同的服務是什麼?夏普說:「我們傾聽顧客的聲音。他們大多是企業經理人,經常要在時間壓力下交出成果。我們決定將『豪華』重新定義為一種服務——只有在家和辦公室才感受的到的支援系統。」

對夏普而言,另一項「考量重點」是每家新的四季旅館所在地的市場結構。業界的傳統作法是訂出整個連鎖集團都一致的設備及服務品質標準。但夏普拒絕「標準化」。為了成為當地旅館的第一,即使會造成管理上的複雜挑戰,每個城市的四季飯店都必須反映夏普所謂的「當地色彩及文化」。

夏普另一個與眾不同之處,是意識到旅館所有權結構的重要性。就許多對手而言,經營和旅館所有權是分不開的,但夏普從經驗中得知,經營權與所有權結合帶來的壞處和好處一樣多。四季擺脫了這項包袱,成為第一家管理旅館,而非擁有旅館的大型旅館公司。

重新考量因果關係,提升員工服務旅客的誘因

為了打造四季飯店的獨特性,夏普也同時意識到各項考量重點之間的因果關係。夏普認為,如果能給顧客一個好的理由,讓他們願意花更多錢訂房,就可以在總房數減少的情況下,提供跟競爭對手一樣等級的設施。夏普選擇提供跟別家旅館不同的服務。他觀察到旅館如何對待員工,以及員工如何對待顧客,兩者是有關聯的。這個連結就是四季建立品牌的基礎。

傳統上,旅館業把員工看成可替代的資源,一旦碰到經濟不景氣,就會率先刪減成本中的最大宗開銷——員工薪資。很多旅館員工也用管理階層看待他們的方式一樣看待自己:短期、可替換、明天就可能被解雇。管理階層和員工共同了解的因果關係是,良好的服務就是達成一套固定標準,可以說,良好的服務並不是來自員工個人意願,而是為了保住工作。

夏普對於如何激勵及管理員工有不同的想法:「員工相信他們所看到的事,如果他們看到雇主比較關心利潤、名聲及工作量,比較不關心顧客和員工,就不會相信公司的價值觀,不會全心全意地奉獻。」

三種決策思考型態:考量重點、因果關係、整體角度

為了讓員工覺得自己永遠是四季的一份子,四季試圖藉由以下措施打造優質就業環境:「徵人時,著重態度而非經驗;從內部建立員工職涯升遷管道;對於員工的抱怨與顧客的抱怨給予相同的重視;升級旅館設施時也同步升級員工設施;下放責任、鼓勵自律,設定高標準且讓員工擔責;最重要的是,遵照企業信條,創造信任。」

夏普打造的獨特管理策略果然奏效,四季飯店優質服務的名聲成為比飯店實際建物更值錢的資產。如今,四季在全球近五十國有超過百家旅館,整體規模遠大於排名其次的麗池卡爾登集團(Ritz-Carlton)。《旅遊者雜誌》(Conde Nast Traveler)評選全球百大旅館中,有十八家四季飯店入選,是排名居次業者的三倍。全球知名市場資訊公司 J. D. Power and Associates 將四季集團評為豪華旅館第一品牌,美食評鑑組織 Zagat 則將四季集團評為全美連鎖旅館的榜首。

夏普跟其他業界老手的關鍵差異,就是願意重新思考四季的「考量重點」,願意鑽研複雜的「因果關係」,以「整體角度」看待決策。這三種思考型態使得夏普能從不完美的取捨中,走出一條新路。

(本文書摘內容出自 《決策的兩難》,由 天下雜誌 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Flickr CC Licensed。)

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