UNIQLO 超越 H&M 成全球快時尚第二,執行的「SPA 數位改革」計畫解析!

【我們為什麼挑選這本書】在近年百貨市場萎縮的趨勢下,日本服飾龍頭 UNIQLO 卻能逆境成長,並持續拓展實體店面,超過 H&M 一躍成為全球快時尚零售業的市值第二。

O 型全通路時代 26 個獲利模式》的作者是全家便利商店集團會長潘進丁、以及前《經濟日報》副刊組主任王家英。下文,將介紹造就 UNIQLO 成功地位的管理模式,與數位時代他們正在執行的全面改革。(責任編輯:方禹涵)

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根據經濟部統計處和各家企業得到的數據,過去 3 年台灣零售業營收成長都在 3% 以下遊走;四大主要零售通路—百貨、超市、超商、量販業,營業額的成長率都不到 5%,其中百貨業的成長力道最弱,2018 年成長率僅在 1.51%。

百貨市場萎縮,UNIQLO 卻逆成長

在人口負成長、高齡化的大趨勢之下,百貨公司整體產業的榮景不再,已是不爭的事實。以日本為例,因為人口負成長、高齡化,服飾市場萎縮,總營收從 2004 年的 3 兆日圓,一路下滑到 2017 年的 2 兆日圓。受到衝擊最大的,就是以賣服飾為主的通路—百貨業,營收也從 2004 年的 8 兆日圓,一路下滑到 2017 年不到 6 兆日圓。

然而,日本快時尚品牌優衣庫(UNIQLO)不但沒有受到影響,反而逆勢成長。2017 年營收首次突破 2 兆日圓,比前一年成長了 13.3%,營業利益為 2,250 億日圓,成長了 27.5%,創下歷年新高。另一方面,日本服飾業電商平台 ZOZOTOWN,2017 年營收 2,705 億日圓,比前一年成長了 27.6%、營業利益 326 億日圓,成長 24.3%,同樣創下新高。

為什麼日本服飾產業的總體市場下滑,UNIQLO 和 ZOZOTOWN 卻可以逆勢創高?

以素材開發見長的 UNIQLO,以 2001 年刷毛外套 Fleece(編按:刷毛保暖材質的衣物)及 2007 年推出的發熱衣,在日本造成轟動大賣,奠定了 UNIQLO 快時尚領導品牌的地位。它在 2003 年和世界最先進的纖維科技大廠東麗公司合作研發,在素材上經過長時間的共同研究,不斷的試作、修改,創造保暖、透氣、舒適的人造纖維,製成發熱衣推出後大受好評,之後又不斷的強化設計感、增加機能性。

根據 UNIQLO 自己統計,發熱衣從開發至 2017 年,14 年間累計賣了 10 億件之多,使用的纖維量總計共有 70 萬公里長,可繞地球 17 周半。

嚴謹的 SPA 串聯生產者與全球顧客

UNIQLO 從素材研究到設計、商品組合、製造生產、行銷和供應鏈物流,以及店鋪營運管理,有一套嚴謹的 SPA(自有品牌服飾商專賣店)管理模式。SPA 原本是 1986 年由美國服裝品牌 GAP 所提出的商業模式,意指從素材開發、商品策畫、產品設計、生產製造、品管、銷售及庫存調整等,均納入企業組織內一體化管控,這種管理方式能有效的將顧客和生產聯繫起來,以滿足消費者需求為首要目標,並依據巿場需求來隨時調整生產進度、商品設計方向、目標消費群及店鋪設置等,藉此達到高效的生產能力,並保障產品快速更新。

圖片來源:UNIQLO

簡單來說,UNIQLO 採用的 SPA 管理模式是利用零售店內的 POS 系統了解市場動向,再向上連結生產線,將庫存降到最低。也就是將「顧客」與「生產者」直接相連,並針對消費者的喜好變化,進行迅速的反應與庫存管理。UNIQLO 的成功,使其和西班牙的 ZARA、瑞典的 H&M,並列世界三大快時尚製造零售業。目前 UNIQLO 市值約 5 兆日圓(約 1.4 兆新台幣),僅次於 ZARA,已超過 H&M。

此外,UNIQLO 的全球化開展也獲得很大的成果,2001 年在倫敦開啟海外第一家店,到 2017 年 8 月海外店數已累計達 1,089 店,超過日本國內的 831 店;2018 年海外營收首度超過日本國內。顯示 UNIQLO 以提供機能性、基本款的自有品牌家常服為主要商品策略,逐漸得到世界各地的消費者支持。

準備全面改革為數位化的 SPA

然而,正當 UNIQLO 全球化拓展腳步加快之際,其創辦人兼社長柳井正卻在 2018 年投資人關係報告中特別強調,雖然 2018 年該集團營收突破 2 兆日圓,營業利益也創新高,但在全球數位化浪潮中,UNIQLO 將轉型為以「數據」為主軸的數位消費零售公司(DigitalConsumerRetailCompany)。他啟動專案小組「有明計畫」,自上游原材料採購、下游行銷、販售以及供應鏈,進行每一個環節的數位化 SPA 的全面改革。

過去是由個人經驗主導商品企劃、生產、販售的一體化控制模式,未來將在各環節間加入大數據分析運算,並在日本東京台場有明地區新建公司總部 UNIQLOCity。

在這棟佔地 1.65 萬平方米的 6 層樓裡,除了 6 樓是含括商品部、企劃部、研發部等各部門協同工作的開放式空間之外,1 到 5 樓全都用於倉管物流以及模擬店鋪消費流程,希望藉由活用每日從現場收集的數據,精確掌握顧客喜好,並即時呼應這些喜好,快速進行商品開發。同時,在上下游供應鏈方面,也能和協力工廠緊密連結,建構彈性化的生產流程,以及快捷高效率的物流機制,取得更強大的競爭力。

除了在總部的設計嵌入數位零售的流程設計,UNIQLO 也利用實體店優勢,強化 O2O 虛實整合無縫接軌。例如集團內副牌 GU 於 2018 年在東京原宿開設的數位融合型次世代店— GUSTYLEStudio,就在賣場上設置了數位面板(GUSTYLECREATOR),顧客只要用手機拍照,上傳該面板,就可以利用面板畫面進行虛擬試穿,還可以自由變化髮型、眼鏡及各種穿搭,創作自己喜歡的造型。試穿滿意的商品可馬上透過手機購買,指定時間、地點取貨,發揮虛實整合的優勢。

另一方面,顧客試穿的歷程也全都被記錄,轉化為數據回饋總部,作為商品開發、行銷使用,如此也減輕了現場試穿、摺衣、結帳等勞務。

UNIQLO 目前的電商營收占比 6%,透過數位情報武裝,及虛實無縫接軌,未來電子商務的目標為營收占比三成。

(本文書摘內容出自 《O 型全通路時代 26 個獲利模式》,由 商業週刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:flickr。)

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