【早稻田企業經營課】對主管來說,組織目標和人才管理哪個比較重要?

【我們為什麼挑選這本書】此本書重點便是在談「經營策略」,但面對各種個性的下屬、同事,如何讓他發揮最大產能,在工作中找到熱忱,不扯團隊後腿呢?

《早稻田 MBA 經營策略筆記》 是集結 11 位早稻田商學院教授兩年授課精華,以獨創的框架分析知名企業的策略,讓你快速掌握理論內涵,馬上活用到職場,有條理的策畫解決方案。下文,一起來看看企業經營中,是要「組織」優先還是「人才」優先的兩難之辯。(責任編輯:黃穗懷)

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「組織優先」和「人才優先」到底那邊正確呢?

今天就從教室的正中間分組吧。左邊六十位同學找出支持「組織優先」的論點,右邊六十位則負責「人才優先」。請把自己的意見擺在一邊,要徹底擁護你被指派的那一方,然後辯倒對方。先請每桌的六個人一起花十分鐘建立邏輯,當作開戰前的作戰會議積極討論。

杉浦  那就先請「組織優先」的那一組開始吧。「先決定工作,再把人才代入其中」的做法肯定是正確的吧?

組織優先:人才僅是經營資源, 重點是組織目標

組織優先  當然!因為組織的成立帶著目的。如果創造大型組織是為了達成巨大的目的,那就必須配合組織配置人才。配置不當就不成組織。 要是大家都只顧自己只想要做什麼,那就一發不可收拾了,必須控制那樣的「任性」才行。 如果大家都想當「投手」就沒辦法打棒球,就是這麼簡單。

杉浦  聽了這番論點,「人才優先」這邊有什麼想法?要先有人才,然後才分配工作或專案給人才,肯定是正確的做法對吧。對面有一群人主張組織優先,你們怎麼想?

人才優先:先發揮所長、激發熱忱,才能打造組織

人才優先  組織優先是認為,組織就像許多箱子堆積起來的東西,然後要把人才配置到每一個箱子裡,對吧。這是多麼冷酷啊。站在自己要被放入箱子裡的角度來思考,馬上就會知道那是不可能成立的。如此冰冷的組織,不可能會產生創新想法。該怎麼做才能讓大家鼓起幹勁工作, 該怎麼做才能把能力發揮到極限,最好的方法是讓每個人做自己想貢獻或擅長的事情。 請想一下西遊記或桃太郎的故事,每個角色都發揮自己獨有的能力為目的帶來了貢獻吧。站在這層意義上,肯定是「先有人才」吧。組織優先的想法不了解人性。

杉浦  那就請「組織優先」的人反駁一下吧。

組織優先  讓我們來打破對面那種天真的假人道主義。不管怎麼說,企業最重要的工作是獲利吧。如果做不到,企業就無法持續,大家的生活也會從基礎開始瓦解。 人才不過是經營資源的一種,為了達成目的必須做妥善的分配。 正因為有整體目的才能活用人才。如果只聽從每個人「想做什麼」或「能做什麼」就無法達到目標成果,也不可能邁向企業的應有姿態,所以「適才適所」才是正確的對應方式。

人才優先  大家已經忘記剛才教授上課講的了嗎?組織的存在目的是什麼來著?是為了減少搭便車的人。說出「組織優先」這種消極主張的人,其實只是想偷懶吧?要是組織去配合人才,就能發揮每個人的強項,所以不會有偷懶或搭便車的狀況。

組織優先  等一下!以自己的方便或利益為優先,才是剛才上課提到個人在團體中更合理化的邏輯吧。個人的想法裡也包含「想偷懶」或「只想拿好處」,你們的做法不就等於「歡迎大家搭便車」嗎?

人才優先  你們還是不明白呢。我們的意思是打造一個不會有人那麼想、有幹勁的集團。先由一個人成立公司,其他人感受到創辦人的魅力就會聚集過來。 共享彼此的想法、貢獻各自的強項,逐漸打造組織,然後就會成為企業。 所以「人才優先,組織其次」。

組織優先:員工須自己尋求成長、潛能

組織優先  組織理當是一種達成某種目的的手段。 先有目的,手段其次。為了達成目的,大家對手段必須稍微忍耐,慢慢配合組織整體的意圖。 有不足的地方就從外部強化,這樣更具目的合理性,最重要的是辦事俐落,所以能在競爭中獲勝。

人才優先  剛才這段話有個地方讓人很在意,好像把人當作象棋的棋子一樣,只能用冷淡來形容。 正因為我們是以人為本,員工才會有熱情,然後逐漸成長。

優先組織  培育人才是組織的手段不是目的吧。重點在於你們知道培育人才需要花多少時間嗎?人才的培育可以等到在市場競爭脫穎而出後再慢慢做就好。而且, 公司認為有必要而交辦下去的工作,就算不是員工期望的內容,員工只要去做就會成長,或是在過程中發掘自己潛在的優點 ,不是嗎?

人才優先:員工須先受組織重視,才有幹勁奉獻

人才優先  要是運氣好,確實就會如你們所說的了。不過都靠運氣可不行。 員工就是因為感受到組織的重視,才會湧現幹勁。所謂組織活化,是「活用」和「被活用」,知道嗎?只有生氣蓬勃的組織才能培育出充滿活力的人才,不和睦的組織是做不到的。活力充沛的員工才會產生自由的想法,然後從這些人當中會出現領袖。人才優先,會進一步對達成組織整體目的帶來貢獻。以上是我們的想法。

杉浦  兩方的辯論到發表了許多重點呢。那就先在這裡整理一下思緒,我們用極度單純化的「兩人兩處模型」來思考吧。正如下一頁的圖,假設組織只有兩個人,工作也只有兩種。左邊的女性就是所謂「能幹的人」,A 工作她能創造十二分業績,B 工作則能創造八分業績。右邊的男性比較沒那麼能幹,A 工作的績效只有十,B 工作只有三。要把哪個工作分配給這兩個人呢,「先有組織」這一組你們會怎麼選?

組織優先  當然是讓男性做 A 工作,女性做 B 工作,這樣組織整體,也就是兩個人加起來的績效會比較高。還可能會有其他的答案嗎?

杉浦  的確是。以個別績效來看,男性做 A 有十,女性做 B 有八,組織整體合計是十八,如果分配相反的話只有十五呢。那「人才優先」團隊會怎麼做,特別是,如果你是這名女性的話,會怎麼想?自己做 A 工作能有十二分績效。換句話說,工作起來非常有效率,獎金也能拿到十二分的量,結果公司卻叫你做績效只能拿出八分的工作。

人才優先  無法認同。

杉浦  結果會如何?

人才優先  會失去幹勁,連八分的力量都使不出來,甚至還有可能辭職變成零分也說不定。

杉浦  那該怎麼做才好,很困難對吧。好了,討論先告一個段落,接下來要做總結。大家都冷靜且熱情地參與了討論,沒有半個人搭便車。謝謝你們,我們先拍手給自己一點鼓勵。

分配資源讓獲利最大化,便是達到「最佳化」

當然結論大家已經注意到了,就是「兩者都很重要」。該怎麼維持平衡正是關鍵。為了請大家親身感受,所以我刻意把大家分成兩組,給予你們既定的立場進行簡單的討論。

想大幅提升整體的績效,就必須配合組織進行配置。公司的最高管理層思考的只有整體最佳化。如果無法達成整體目標,有時組織會無法存續,這樣就得不償失了。

但反過來說,每個員工都有自己的立場和想法,會想把自己的能力發揮到極限,進一步使自己成長,這也是絕對無法輕忽的要素。這兩個面向必須保持平衡,這是重點。

「適才適所」組織想法為目標;「適所適才」個人能力為重點

「適才適所」是組織優先再把人才代入。讓組織的想法優先,再調度人才以達到「組織最佳化」的目標,也可說是「整體最佳化」。

「適所適才」是人才優先,以個人能力或幹勁為優先。目標是站在人才的角度達成最佳化,也就是「人才最佳化」,也可說是「個別最佳化」吧。

「適才適所」或「適所適才」這兩者都正確,但「兩者不能同時最大化」。如果要考慮每個人的狀況無限進行調整,那可受不了。所以必須優先或重視其中一方,這樣就必須延後或放棄處理另一方。

顧此失彼,顧彼失此──兩者處於這種關係,可說是「兩難的關係」。「組織」和「人才」該重視哪一方確實很為難。最高經營層會用組織對上人才採八:二或四:六的比例進行微幅調整,同時希望得到最好的結果。 依據一定的制約條件分配資源讓獲利最大化――這就是「最佳化」。而這也是「策略性決策」。

以目的為發想,思考如何維持組織、人才平衡

完全相反的兩者該重視哪一方,會依短期或長期的目標而異,也會依目的或狀況而有所不同吧。例如戰爭這種非常時期,以人才優先恐怕會打敗仗,沒有多餘的時間探究誰負責什麼更具激勵性,必須由上而下創造能打勝仗的組織,並用軍令來管理人力配置,否則就無法活命。相較之下,平常時期重視每個人的經歷、想法或能力,做起事來有時會比較順利。

今天刻意用討論的方式讓大家針鋒相對,但其實「適才適所」和「適所適才」不是二擇一的問題。應該 依照目的或狀況,思考該如何維持人才優先和組織優先之間的平衡,該如何在整體最佳化和個別最佳化之間,創造出更高等級的最佳化。 這正是從大處著眼的經營領導。

策略性領導者:達成有限資源的最佳化分配

策略性決策就是思考有限的資源該如何做最佳化的 分配——這也能套用在管理和發展之間。管理是指透過人力,跟其他人一起完成某件事(Getting things done through and with other people)。 該如何處理人的問題就是「管理」。而找出人原本的強項並使其成長就是「發展」。

「人」有兩個意思,一種是「他人」,跟自己有不同的想法或世界觀。另一種是「個人」,每個人的能力和幹勁都不同,喜好也不一樣。所以人的問題絕對不是用普通的方法就可以搞定。管理和發展都很重要,但這也不代表一次就要兼顧這兩者。依時間和場合,處理的重心也會不一樣。

該如何讓「個人」為組織帶來貢獻,同時又使其有所成長?管理和發展該以哪邊優先?思考這些問題,對兩者的比重做出絕妙的微調,這就是策略性人才和組織的管理與發展的妙趣所在。

如果把每個人才當作草木,那組織就跟庭園一樣。在願景之下串接人才和組織的領導者,可比喻為園藝師吧。從管理和栽培兩方面來看,要讓整個庭園和每一根草木都能做到最佳的資源分配。

照顧、關心、照料。領導者對成員的顧慮是最寶貴的經營資源。大器的領導者顧慮的總量確實很大,但不是無限的,所以也需要做策略性資源分配。

今天的討論出乎意料地成為了冷靜派和熱血派的對抗,大家也一定要同時有冷靜頭腦和溫暖內心(可不能顛倒喔!)成為策略性領導者。

 

(本文書摘內容出自 《早稻田 MBA 經營策略筆記》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:pxhere CC Licensed。)

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