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《張育寧的主筆嗨賴》EP.8
來賓：微軟物聯網亞太創新中心雲端暨企業平台研發集團總經理 葉怡君（Cathy Yeh）
Cathy 肯定政府對製造業轉型的大力支持，但若以砸錢補助方式讓廠商「發大財」，廠商就可能因政府抽銀根而斷炊，這是「免錢的最貴」不得不面對的硬傷！
台灣研究人才多，需要的是整合服務成為行動隊，才能協助製造廠在國際情勢波動下，快速變化產線陣形。
- 供應鏈短鏈化，打市場兩招：客製、多組合量產
- 社群時代來臨，製造業品牌轉型服務業
- 飢餓行銷？強化管理供應鏈才是王道
- 彈性調換產線資源，資料力就是營運力
- 整合服務專才，組多點顧問服務團
- 政府不是砸錢就好，廠商「有利可圖」才長久健康
總主筆張育寧（簡稱「張」）與葉怡君總經理（簡稱「葉」）的訪談分為兩集，以下是下半集問答整理，上半集則在此。
張：中美貿易戰到底在戰什麼？其實就是市場的變化跟市場佈局的搶攻。如何在產業鏈結構裡面去搶攻市場，肯定是我們跟全球大廠合作，因為我們都在他的供應鏈端，台灣的廠商壓力包含供應鏈革新跟升級的全球壓力。
葉：沒錯沒錯。其實前幾年，我們就一直在談短鏈。以前長鏈的話，就是分工非常清楚。誰做設計、誰做生產、誰做運銷。現在用手機就直接下單，去訂一個什麼樣的鞋子，甚至你買很多的商品，數量都不大，直接在網路上就買。所以，其實供應鏈變得很短鏈，你今天可以直接碰到製造商。我在德國看到一個歐洲麥片的品牌，外包裝顏色、各種風味都可以客製化，就像我們在吃各式各樣的麵一樣。泡麵未來也可能客製化，吃牛肉要加泡菜、加辣椒等等，方便麵就是這樣，牛肉口味或是蝦子口味已經做好了。可是現在越來越多人想要客製化，想要拌麵、泡麵，在網路上就可以客製化，直接跟製造商 talk。
張：這個已經成形了嗎？因為我印象中，好像是四、五年前，也是跟微軟合作，當時在看製造業革新，有個熱門的詞是「工業 4.0」，政府也談很多，案例就是可以客製化下訂單。我們在想到底怎麼做？因為工廠的製造邏輯是規模化，一次開模就是一萬個、十萬個才要做；可是剛剛總經理的意思是說我們四、五年前在講工業 4.0的想像已經實現了嗎？
葉：我要講個例子，2016 年那時好像是商周還是天下，當時提到有個公司叫做偉創力，應該是這個 case，大家就想說完蛋了，台灣的寶成等公司要怎麼辦？因為是一個科技公司要搶製造公司的事情。可是我覺得事情沒那麼簡單，所以現在偉創力也發生一些狀況，台灣的鞋業公司還是做得很好。拉回來看，情況其實沒有那麼極端，這個趨勢是存在的，但是不是一雙、兩雙都要做，當然沒有那麼容易，因為製造的過程中要從設計到生產出來，還有大家不要忽略，鞋子最複雜的事情是「穿鞋帶」。
張：我們每次拿到鞋子，鞋帶已經穿好了，一直很好奇這是怎麼做到的！
葉：穿鞋帶現在還是用大量人工，即使現在開始做機器人的公司，發展機器人穿鞋帶的能力，但還是差不多跟人一樣，真的要把鞋帶弄出來，就很複雜。紡織業或鞋業的材質，不像高科技產業是硬邦邦的材質，越軟的材質，人力就很重要。所以回到剛剛的問題，所謂的工業 4.0 是不是已經改變我們的生活？我必須要講，現在的趨勢是慢慢往那邊去，但是現在直接說要工業 4.0，其實可能才工業 2.9，連自動化都還沒有做。張：製造工廠的現場也許才工業 2.0或工業 2.5而已。
葉：所以我覺得還是要看生產的邏輯，就是生產的 nature 是怎麼樣，大部分的製造業或是台灣的製造業來說，還是以量產為主，可是有個趨勢是「SKU」變多了，品項數變多了。你就想，一個電腦裡面要多少 SSD、螢幕是怎麼樣，哪個語氣的 keyboard，要不要雙鏡頭等等，SKU 就好多，其實還是量產，但變化變多了。那要怎麼樣調整這個變化？先不要想有什麼遠端可以給高度客制化的東西，我覺得還是滿噱頭的。有個重點是「高單價」，什麼東西還沒有完全自動化？像是跑車，手工打造的跑車用得起的也就少數富豪們，如果跟我講跑車廠要做高度自動化，我會覺得很奇怪，因為市場的特性沒那麼符合。如果是低單價的商品，不太可能全部用 3D 製造，還是有一些common pattern，例如做泡麵，總是要有各種麵、各種包裝，因為比較低單價的消費性產品，量一定比較多，使用者也比較多，還是量產的模式，可是 SKU、變化、組合變多了。很多題目會問，要怎麼預估製造組合？可能會用 social media，預估到了夏天，吃辣的人變多，或是商品的芒果口味變多等等。
張：這個也是我在看全球製造業的變化時，發現一個有趣的現象，他們也開始在做市場分析，很多製造廠，特別是台灣比較偏代工的工廠，以前不花那麼多力氣看消費市場發生什麼事，可是現在因為有 facebook 等等社群媒體的特性，資料很多是開放的，從製造端也可以去思考、預測消費者的需求。可以說是一個競爭壓力，會讓很多製造業的老闆們開始思考，如果不跟上這個趨勢，該怎麼辦。
葉：所以很多思維要改變。最近很多媒體報導，像是寶成的第二代接班，當然大家認識他們是因為大型的鞋子製造業，最近則會看到他們投資很多在零售通路，要第一線接近市場，都是數位轉型的改變。過去台灣製造業做很多代工，都是隱形的，默默賺錢；可是現在的思維是不是還是可以 work 呢？很難講，因為已經形成短鏈了！再隱形就不見了。
張：因為角色越來越不明確。
葉：還有我們必須對市場的敏感程度跟掌握的程度要更好，最好的方法就是到第一線接觸市場。或是開始做一些新的事業，像很多製造業轉型，可能資本、資源夠多，所以開始嘗試做品牌等等。所以很多的代工廠原本是製造業的思維，現在轉為服務業的思維，因為製造就是服務。
張：我們現在在想像微軟的團隊有開放性的製造品牌，概念上看到產線有比較多資料蒐集跟分析，也可能有一天短鏈的成熟度更高、更完整，也許前端資料市場分析也會進來。
葉：沒錯！這也是我們跟蠻多客戶在談，資料不是只有車間或產線的資料，其實是串到客戶端，客戶怎麼樣喜歡產品、怎麼樣用產品。但很多台灣人製造商品，都會標榜有一百個功能，但有沒有人去看一百個功能中，到底客戶喜歡的是哪一種？台灣人又很喜歡講 CP 值，就是「俗擱大碗」，但是不是每個客戶都 appreciate「大碗」這件事，可能客戶要很精緻。這樣的生產、消費趨勢的改變，也讓台商去想，怎麼樣更清楚知道客戶喜歡、不喜歡什麼功能，什麼功能要去強化的。第一個就是往外串到客戶端；另外就是供應鏈的管理優化很重要。不然我們常常碰到一些客戶，產品賣很好、缺貨，講好聽一點是飢餓行銷，講難聽一點是浪費可惜。為什麼會缺貨？就是供應鏈管理出了問題，台灣很會做設計和生產，如果供應練沒做好，就很可惜。
張：剛剛總經理在講結構，有提到台灣工廠很多是中小型企業，我比較好奇這樣的短鏈結構，在大廠也會有類似的狀況發生嗎？
葉：其實也是一樣，大廠背後會有一大堆小廠。我覺得大廠有比較有趣的問題，台灣很著名的電子五哥、電子六哥，最近的動作很多，就像一開始在講的，很多不是今年才發生，工廠那麼大，怎麼可能三個月就搬廠，所以他們很早就未雨綢繆在看這件事。對大廠來講，他們不是說缺人、缺資源，現在比較想要去解決的問題是全球的「挪移」的問題。舉個例子，最近的中美貿易戰，川普之前對墨西哥不高興，就要徵收關稅，很多大廠在墨西哥有工廠，就會想說怎麼辦；大廠在全世界都有工廠，工廠的員工都是以中國人為主，有時候要貼近當地市場，像墨西哥是貼近美國市場，現在碰到問題是怎麼讓產線做更好的調配、挪移，而且是很彈性的，快速建廠和快速調配產能。對他們來說，全球有十個工廠、二十個工廠，已經投資在當地，接下來要在某某地方設廠，但可不可能把原來系統的 know-how 快速地複製到那邊去？
張：這個做得到嗎？這麼大的廠？
葉：做得到啊！現在我們跟這些大廠說，把過去花了很多的力氣，花了兩年、三年的時間才做出來的系統，透過雲端的技術，不用蓋廠房又蓋機房，雲端的技術都非常成熟了，只要開個帳號，可以連到網路上，就可以把系統 ON 起來了。
張：實體的機器跟人要準備好，所有資料、營運跟製造的重要核心等資料能力都在雲端上，其實高雄工廠在哪裡都可以。
葉：對。雲端也是他們自己的雲，不是說給微軟，微軟要這些東西幹嘛，因為不是互相競爭，都在他們管控的範圍。重點是「彈性」，彈性的另一個重點是產能的調換，今天這個廠因為關稅問題，可能要 shift 到台灣等其他地方，產能常跟著資料，資料力就是所謂的營運力。
張：就是你面對這個多變的市場競爭能力。我剛好看到瑞士銀行最新報告全球市場競爭的分析，其實全球經濟成長穩定度已經延續很長一段時間了，而且這個穩定度是二戰以後從來沒有發生過的，在人類的工業化市場去看，都不曾有過這樣平穩的現狀。然後，仔細去看就業市場，雖然大家都覺得失業率好像偏高，但其實這也是人類有史以來就業環境最穩定的階段。不過經濟學家的看法很有趣，當你很穩定，就要回頭去思考是不是市場的飽和點，是不是要翻轉了？鐘擺搖，要搖回去了。他們的分析結論是，從各種基本面的角度來看，因為新興市場的成形，很多新的人口需求市場成形，照理說原本的需求穩定度可以維持，但因為國家政策的不穩定，造成人口需求市場變化劇烈。他們預期未來的五到十年，特別談到製造業，彈性調配的能力會變成很多企業生死存亡的重點，完全 echo 總經理所提的大廠的思維邏輯。
葉：我講一個比較有趣的 case，有一個全球大型的 EMS 廠。在客戶下單要做東西前，都會主動問客戶要不要做這個產品。我們有客戶專門跟迪士尼合作，進去迪士尼都要戴手環，這個 idea 不是迪士尼延伸的，而是做產品的製造業發現有這個需求，跟客戶建議做這個東西。你剛剛講產能調配很重要，但他可以很早就知道、甚至建議客戶需要什麼東西，很快sense市場的需求，反而也是一種生存的能力，不是非常被動等你來跟我下單，而是更早一步知道你可能會需要什麼東西。
張：製造業其實還是台灣的核心，整個 GDP 組成大概有三成屬於製造業，但製造業的升級也是政府談了非常多年的，不管從國際的經驗來看，或是你們這幾年在前線跟這些製造業者合作來看，你覺得在政策上，或是說在資源配置的決策上面，整個台灣在方向上有哪些事情可以做更多？社會共識如果更清楚，怎麼讓製造業往更好的位置移動？
葉：因為我自己也蠻有機會去接觸到政府相關的單位，特別是經濟部或是法人的單位，我必須說台灣對智慧製造不遺餘力，特別針對中小企業，因為政府也體會到企業的資源問題，一直在想怎麼做讓中小企業有感覺、有用的政策，cost 不要那麼高，因為中小企業投資有限。像現在在做租稅方案的優惠，或是鼓勵台商回流，給了一些優惠來說，我覺得都很有幫助，會激勵他們比較快速採許新的措施。另外一個方面來講，我會建議要往下走的話，大市場的趨勢已經出來了，製造業都知道，但畢竟還是一件複雜的事。舉個例子來講，政府在推 smart machine box，讓大家拿 box 進去，在產線上可以搜集資料，有個通用的東西。我們也是在跟相關單位合作啦，不是水龍頭開水就會來，這種事情不是只有硬體，很多東西需要軟體和服務，我覺得光是硬體不夠，所以我會建議，這些配套措施或許可以再把相關資源整合在一起。我覺得台灣在各個領域的專家，能力都不缺乏，但整合的的人很少，跨界的人很少，像是比較專注流行的 AI，每個學校、法人都在做 AI、QA、PCB 板等各式各樣的領域的研究案很多，政府花很多力氣 support 學界、商界做很多的研究案；可是台灣是非常技術導向領先的，這些技術怎麼應用在實際的場域上，現在這裡有斷鏈。雖然有很多鼓勵方案，像是租稅、申請補助，花幾十萬、幾百萬做，但是技術跟需求的介接上，還是一件複雜的事情。
張：要怎麼去彌補呢？
葉：我會建議，不能只是輔導技術廠商或鼓勵學界研究，也不是只告訴製造商有幾十萬、幾百萬的補助，或是有租稅優惠，因為中間的 gap 還是很大。所以還是要回過頭來，把這些東西變成一個完整的服務，最重要的是「人」，做這些事情要有 consultant，但不是像過去印象中的 McKinsey 或其他高級 consultant，出一本白皮書，或許就是顧問服務團，要跟使用者、製造業客戶談要什麼東西。可以想成大醫院的名牌醫生，掛號都掛不到，但如果變成社區診所、衛生局等，就像一個服務隊，可以普及、簡化程服務團隊，用起來就會比較快。
張：這樣的普及是分診所、地方衛生所的概念想像，是指分業嗎？比如說同一種類型的產線，做鞋子的是同一個類別，做工具機的是同一個類別。
葉：因為每一個產業都不太一樣，像政府有在推「水手專案」，針對水五金，因為台灣有很多製造衛浴設備的廠商，都是非常非常高附加價值的產品，有腳踏車、紡織的專案，每個專業其實要挑產業，不可能全部都去做，要有一條龍的服務鏈，這個很重要。
張：這個倒是有很明確的政府角色，因為我們經常在思考政府跟產業的關係要近還是遠，台灣有大政府、小政府的辯論，我覺得產業政策要去看全球的經驗跟過去的產業歷史，國外、國內都一樣，政府有一個重要的工作就是要看我們的優勢是什麼，對著這個優勢工作，如果智慧化的產業升級是類似診所的概念，診所的設立，政府就有角色，可以幫忙區別哪一些是我們對全球競爭有優勢的，比如說工具機就是台灣一個很強的類別，也許是一個可以考慮的方向，怎麼樣讓這件事形成，就是公部門、民間、學界有更多討論，讓這個事情成形。
葉：另一個建議是，我必須要說，要給政府 credit，真的很努力在做。現在接觸到的所有長官，都是非常非常願意要做事，也非常認真。因為政府的政策工具很常都是補助或租稅，但應該要讓生態鏈起來，變成是大家有利可圖，而不是都從政府這邊拿錢，因為政府的付出也有限，也是納稅人的錢。所以我認為，怎麼樣願意讓使用者、廠商真的看到 ROI 的問題，對我真的是有利的，我就願意掏我的錢去做。不然我現在看到一個隱憂，如果這些廠商覺得反正政府要補助，我就來做看看，其實免錢的最貴，政府有補助才要做，可是政府不會一直補助，之後你要自己花錢，就不願意做了，那就代表你沒有看到價值。
張：或是沒有把這個東西應用到實際核心的競爭能力的升級。
葉：所以整個過程中，政府扮演關鍵角色，可是不一定透過補助，而是應該鼓勵，變成健康的商業體制，讓所有參與的廠商有利可圖，這個不是罪惡，而是要永久進行的必然方式。
張：制度的變革也是最難的部分，需要一些時間的累積。今天葉總經理跟我們談了很多關於製造業升級的故事，而且是用很實際的例子來談，什麼是智慧化工廠，我相信我們的聽眾朋友應該聽完之後會比較有感覺。我大概可以想像得到接下來台灣製造業的升級轉型和所有的智慧化還會有非常多有趣的案例可以發展跟分享，我們希望之後有機會還可以請到葉總經理來談更多屬於台灣的製造故事。謝謝總經理來到今天的節目。
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