【網景 vs. 微軟的血淚教訓】單純仰賴科技而沒有商業模式創新的公司,大多以失敗收場!

【我們為什麼挑選這本書】「技術」是企業競爭力的關鍵,但有不少企業有技術,最後卻被市場打敗,例如網景開發出了 Navigator 瀏覽器、JavaScript 語法和 SSL 安全通訊協定,曾被看好是科技業的明日之星,最後卻被微軟打敗。網景失敗的原因在於「商業模式」。

閃電擴張》的作者雷德‧霍夫曼與克里斯.葉皆是許多新創的創辦人與投資人,將透過本書,分享新創企業的業務擴張技巧。下文我們將學到,新創企業只仰賴科技創新還不夠,不需搭配商業模式才能夠在市場成長。(責任編輯:郭家宏)

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主宰線上零售業的,不是老牌公司沃爾瑪,而是亞馬遜。亞馬遜實質上發明了電子商務,走在競爭對手之前,推出消費者評價、購物車、免運費等創新做法。

大報社與電話簿公司原本應該有機會將其資訊內容轉到線上,卻讓雅虎與後來的谷歌搶了先機。雅虎與谷歌建立了搜尋引擎,讓全世界的資訊得以被檢索,而谷歌發展出的新商業模式,已讓這家公司的價值比其他傳統媒體的價值總和還要高。

網景有技術卻沒有商業模式創新,最後被微軟打敗

相較之下,單純仰賴科技創新,沒有發展任何真正商業模式創新的公司,大多以失敗收場。像 eToys 這樣的公司,企圖把不同市場「亞馬遜化」,卻沒有亞馬遜在客戶端與營運端的創新,在金融市場開始要求看到利潤,而不只是代價高昂的營收成長時,最終落得一敗塗地。

再來看看網景的命運,儘管它的 Navigator 讓瀏覽網頁成為主流,首次公開發行時還被視為開啟了網路業榮景,但這家公司最後卻不得不賣給美國線上。網景工程師為網路發明了各種酷炫並沿用至今的技術,如程式語言 JavaScript 和 SSL(安全通訊協定)等,但在商業模式上,網景卻選擇接受現狀,承襲行之有年的商業模式,沒有在自己的技術創新基礎上發展出新的商業模式。

網景當時的競爭對手微軟卻深諳商業模式創新,也知道如何利用它的經濟勢力與資源來操作這些新商模。在第一次瀏覽器戰爭中,微軟在所有新 Windows 電腦預先安裝 IE,又大方送出自己的網路伺服器軟體 IIS,徹底擊潰了網景。

收藏在博物館內的網景瀏覽器 Navigator。圖片來源:flickr

科技能改變世界,但只有科技不能成事

要是當初網景採用不同的商業模式,有可能成功嗎?我們認為可以。看看這個例子:網景當時將瀏覽器 Navigator 變現的方法之一,是將網路搜尋鍵(Net Search)的贊助權以 500 萬美元(約 1.5 億新台幣)賣給搜尋引擎 Excite,因為網景相信瀏覽器本身才是關鍵,搜尋功能只不過是副業。但後來史丹佛大學的研究生們,包括雅虎的楊致遠與費羅(David Filo),以及谷歌的佩吉與布林,向世界證明了搜尋是一門前所未有的大生意。

谷歌透過自動化市場出售顯示在搜尋結果旁的文字廣告,這個創新模式讓它得以建立主宰這個領域的事業,即使後來遭逢微軟一連串正面攻擊(包括微軟等於付費讓人使用其搜尋引擎 Bing 的行銷手法),仍能屹立不搖。

同樣的故事,在後來一波波科技浪潮中一再重演。在臉書與領英剛興起時,當時握有多數用戶線上身分的是美國線上、微軟(Hotmail)與雅虎(Yahoo! Mail),但今日主宰社交網絡的是臉書與領英,而阿里巴巴在中國擊敗 eBay、Uber 壓倒全球計程車業者、Airbnb 的房源比全世界任何飯店集團還多。

這些成功故事都來自科技公司,但如我們所見,儘管新科技能夠對未來產生巨大影響,單有技術創新根本不足以成事。

價值創造公式:創新技術 + 創新商業模式

網路分類廣告 Craigslist、維基百科以及網路電影資料庫 IMBD 這類服務,是早期具有影響力的網路創新者,但它們都未能單憑己力創造巨大的財務價值。真正創造價值的,是創新技術能透過創新的商業模式,提供創新的產品和服務。

谷歌、阿里巴巴與臉書的商業模式,事後看來好像都理所當然,甚至注定發生。但事實上,這些新商模剛開始推出時,並沒有受到廣泛肯定。

1999 年時,有多少人能了解,在等於是電子卡片目錄的旁邊刊登微小文字廣告,會造就全球市值最高的軟體公司?或者是替中國新興中產階級建立一個線上購物中心,竟會造就一個千億美元的事業?2004 年時,又有誰可以預見,讓人們盯著手持電腦的微小螢幕,隨時掌握朋友談論話題,會成為最主要的媒體形式?

偉大公司和偉大事業在剛出現時,往往看起來並不高明。因為商業模式創新的本質,就是你根本無法以既有的成功商業模式為鑑,解釋這些新商模為何能夠成功。

設計商業模式,讓生意迅速擴大並保持競爭優勢

要向人解釋這些新商業模式為何能夠成功,首先必須清楚定義商業模式是什麼。但問題是這個名詞有太多種詮釋方式。

管理大師杜拉克(Peter Drucker)曾說過,商業模式的本質是由關於商業的假設所構成的理論,可能因為情況改變,而必須與時變遷。哈佛商學院教授克里斯汀生(Clay Christensen)則認為,我們必須專注於「用途導向」的概念,也就是當顧客購買一項產品,他是在「雇用」這個物品完成一項特定用途。

Airbnb 執行長切斯基的詮釋更簡單:「雇用最好的人,打造人們喜愛的產品。除此之外,還有什麼好做的?其他一切,都是假的工作。」

正如歐萬斯(Andrea Ovans)在 2015 年 1 月《哈佛商業評論》的文章 〈何謂商業模式?〉 中,貼切的指出,「這問題足以讓人頭昏腦漲!」為了方便分析,我們將焦點放在商業模式的基本定義:一家公司的商業模式,描述了它如何透過生產、銷售與支援其產品,創造財務報酬。

如何打造像亞馬遜、谷歌與臉書這樣卓然出眾的公司,即使市場上已其他成功的科技公司,仍能脫穎而出?關鍵就在於既然要做生意,而且必須快速成長,那從一開始就要設計一個能把事做成的商業模式,讓這個生意能夠迅速獲得巨大的規模和可持續的競爭優勢。

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(本文書摘內容出自《閃電擴張》,由 天下雜誌 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pexel CC Licensed。)

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