在科技業打滾 30 年的老鳥真心話:開會的意義,並不是討論如何解決問題

【我們為什麼挑選這本書】科技業是步調緊湊的產業,專案開發的期程與各式狀況總讓人喘不過氣,一個初入科技業的職場新人,有哪些眉角需要知道,技能需要培養?

陪你飛一程:科技老鳥 30 年職場真心話》的作者夏研(筆名)為科技界知名人士,團隊開發的手機曾引起市場熱潮;近年他轉入智慧醫療領域,仍活躍於業界。作者將透過本書,用過來人的角度,對科技業的新人分享自己 30 年來的職場心得。(責任編輯:郭家宏)

一格一格三乘三的座位肅然排開,180 個工程師形成一個長方型的戰鬥矩陣。平均年齡不到 30 歲,沒有任何工程師頭上有一根白髮,連我都是,三年後我離開時頭髮已經白了一半。有如初生之犢,我們是臺灣工業界的新世代,即將殺進移動通訊市場,以血和汗奪取功名。

當時的團隊很扁平,帶兵打仗掛的最高只到經理級別。充滿鬥志的我們都知道未來的機會無限寬廣,沒有天花板限制我們的跳躍高度。體制內創新團隊有富爸爸的財務支持,設備是最好的,電腦是全新的 — 我們是天之驕子。

不管是獅子還是羚羊,太陽升起時最好開始奔跑

四個月前,我帶著研發團隊到美國進行首次入網測試,大部分同仁都是第一次去美國。老闆的指示很明確,在最短的時間完成任務,不計代價。戰鬥隊型是一組人在美國北加州苗必達(Milpitas)的實驗室進行測試,臺灣有另一組團隊負責解決美國發生的問題,利用時差,團隊 24 小時運轉。

前仆後繼的勝利果實是甜美的,我們成功的完成任務,創下當時臺灣產品完成手機入網的最短時間紀錄。記得回臺灣時瘋狂的慶功宴,席開數十桌,酒無限制供應。老闆開心的給每一個團隊成員紅包,大家乾了一杯又一杯,我那天晚上醉了,怎麼回到家都不知道。第二天一早,老婆問我拿回來的牛皮紙袋是怎麼一回事?我打開一看,大吃一驚,上班第一件事就去找老闆。

「老闆,昨晚發的紅包怎麼分配?」

「每個人都有一包啊,那就是你的。」

老實說,現在都還覺得那是一場不可能完成的夢。那段時間會議室貼著一張非洲大草原的海報,是一頭猛獅追逐羚羊的血腥畫面。旁邊有幾行字:

在非洲大草原上,羚羊每天早上醒來時,牠知道自己必須跑得比最快的獅子還快,否則就會被吃掉。獅子每天早上醒來時,牠也知道自己必須追上跑得最慢的羚羊,否則就會餓死。不管是獅子還是羚羊,當太陽升起時,最好開始奔跑。

入網測試完成只是開始,考驗是能順利量產嗎?焦灼感像傳染病一般逐漸擴散,燃燒著團隊的每一個成員。

走到白板前把白板上的數字減一,23,離老闆要求的量產日還有 23 天。白板上還有密密麻麻的問題需要被解決,我們在跟時間賽跑。晚一天出貨行不行,當然行,可是那有損我們對客戶的承諾,也不是我一貫的風格。那段日子我的頭髮已經留得很長,暗自許下承諾,要產品出貨才剪髮。年輕時總是喜歡把事情搞得悲壯一些,顯示義無反顧的決心。

很幼稚,極有效。

開會不是討論如何解決問題,而是為了達成共識與同步工作節奏

週三下午三點整週會,在我們這個紀律嚴明的團隊,開會不能遲到已經融入我們的血液,但是開始也並不是這樣。一年前,這支隊伍剛剛拉起來,還掛在「技術研發中心」,年輕而散漫。開會你一句、我一句,議而不決,決而不行,行而不果,比較像是開發延誤的批鬥大會。

開會不是討論如何解決問題的場合,是達成共識,同步工作節奏的地方。」老闆早就說得清清楚楚,明明白白。然而有原則並不代表能執行,我很快就捲入各功能山頭的你來我往之中。

開會佔據了我大部分的時間,每天都在處理猶如程式語言中的 switch case,以及 if then else。 為了提升開會效率,一個共同的問題處理清單是必要的,在這個清單裡包含了問題主旨、問題描述、問題現況、優先次序、影響程度等等描述。最重要的兩項是處理期限與負責人。

表單有了,開會只是在達成共識與工作同步。我做過多次實驗,把心中的優先次序跟團隊的功能型主管核對,幾乎是沒有一次完全一樣。如果把主管們跟工程師再比較一次,落差會更明顯。你可以想像一支沒有指揮,沒有樂譜的樂隊,人人一把號,各吹各的調是什麼情景。

最後處理的方式是, 我必須跟主管們未來三週的任務優先次序一致,主管們跟工程師手上最重要的三件事一致,每週三同步一次。 我還替這個方式取了一個名字叫「三三三原則」。

我要的是看到問題,還能夠解決問題的人

有一次,老闆在開完會後,把我一個人叫到他的辦公室,落地窗外是藍色的天空,辦公室乾淨俐落,沒有雜物、沒有灰塵,優雅的盆栽看得出價值不菲。他只比我大幾歲,掌握千億生意的精明幹練,一刀刀寫在黝黑的臉上。數十年的商場搏殺,他留下一身產業的傳奇,沒有任何事可以瞞過他,想都別想。

他看著我的眼睛,一句一句的說:「夏研,我不是要找一個只能看到問題的人, 我要的是看到問題,還能夠解決問題的人 。你是不是那個人?」我像肚子被捅了一刀,刀還不能拔出來。

第二次是另一次週報,新來的一個 PM 報到了。頭髮一絲不亂,白色的新外套像燙過的一樣,比我小十歲。老闆開口就問他,「這顆 IC 多少錢,交期是多久?」他幾乎是不假思索的回答,數字到小數點以下第三位。他說完,老闆望了我三秒鐘。

出了會議室,跟這位新加入的同事聊到他剛才的神勇。他輕描淡寫的說:「PM 都要這樣啊!」
「這不是採購的事嗎?」
「老哥,那你怎麼知道採購是不是唬你?你不知道價格,怎麼 cost down?」

我直接被踹到地上,趴了很久才站起來。很久沒背書了,回去馬上對料,把主要元件的價格記在筆記本上,還有我有限的大腦記憶體中。

在過去幾十年的職場拼搏中,我完全瞭解 採購 在計畫成敗中的重要性,當時的我卻還沒有足夠的理解。隨著產品即將進入量產,始終還搞不定產品的關鍵零組件價格。 採購不斷的希望在量產前導入第二個供應商,以穩定未來供料的最佳成本,研發團隊堅持要實驗驗證完畢才能導入量產。 這是一個每個產品量產前的陣痛,PM 必須能夠搞定,否則無法進行備料。

問題一:導入第二供應商的時機。
問題二:導入的利弊分析(Pros & Cons)。

這是 PM 要站出來處理的問題。也是今天會議的衝突點。

負責採購的張煌也是資深經理,在本公司的核心產品早已證明他精打細算的能力,一開始就切入問題核心:「離量產只剩 23 天,RD 何時才能承認 second source(替代零件)?」

負責硬體開發的蔡頭,剛從高級工程師升為主任工程師,來自南臺灣嘉義的純樸孩子,還是我大學的同系學弟,怯怯的說:「我們家老大說 main source(主要零件)都還沒測完,談什麼 second source?」話很直接,也是事實,空氣立即凝結。

蔡頭的老大,業界稱他為「雷師父」,背後稱他為「雷公」,其他你自己可以想像。從來不出席這種他認為浪費時間的週會,也不交任何測試的實驗報告,可以或不可以,他完全以他 30 年的專業經驗定奪。

張煌的修養確實有火候,慢條斯理的說:「硬體什麼時候把最後的 BOM(Bill of Material,產品組件清單)確定?上星期就該決定的事,今天不決定,保證量產時間一定跳票!」

PM 看到的是初階,唯有老闆才能知道真實成本

在產品開發的初期,因為設計還不穩定,換料是經常發生的事,研發往往會拖到最後一刻才確認 final BOM,留給採購周旋的時間極短,因此 12 週前長週期備料已經啟動,否則量產根本不可能。

「還差幾個料不確定?」老闆一向沒有廢話。
「三個。一顆 IC、兩顆大電容。以首批訂單數量而言,三顆總價在 500 美金左右。」
「是左還是右?」
「489.35 美金,這是我看到的成本。」

張煌立刻到老闆耳根旁說了幾句話。老闆聽完,眉頭皺都沒皺,「廢話(這句是臺語),馬上備料,下一題。」

我看到的成本?是的, 做為 PM,我只能看到最初階的成本,採購能看到進階,唯有老闆知道真實成本 。在這場遊戲中,每一個人都有自己的立場與局限。誰都沒錯,誰能解這個結?

第三次,在一次跟老闆報告完畢之後,老闆拿出一本小筆記本,一手能掌握的那種。跟我一條條 review 上午他跟客人開會時,客人提出來的需求。

我其實相當震驚,因為當時我也在場,可是有些內容我並沒有記在我的工作清單上。會後我請問跟著老闆超過十年的祕書,她嫣然一笑:「你不知道老闆重要會議都帶著錄音筆嗎?會後我會幫他整理。」

老闆走路極快,每次在他身旁都要加快腳步才能跟上。搭飛機出海關他也都是旋風般的要搶第一個。喝紅酒時姿態優雅,高爾夫球揮桿時極有耐性。他是一個快慢有致,極具節奏的人。從他的身上我看到了很多,學到了一點,終身受用。

這些震撼教育都是菜鳥變成老鳥的基本鍛鍊,環繞的都是「人」與「事」。 你覺得是人的問題難呢?還是事的問題難?

先別忙著回答,還可以慢慢想。最後一定會告訴你,但是你沒有自己想過,或經歷過,你仍然是五穀不分的在 trial and error。

老闆是貴人,觀察他遇到問題會如何處理

老闆是你的貴人,要懂得珍惜 。通常透過老闆的眼睛我們可以看到另一個世界。不要常常想老闆是豬,不要侮辱豬,其實豬比你我都聰明。你看過豬需要深夜加班的嗎?

確實老闆有時也會加班,但是應該是初一十五。跟上老闆,才有可能變成自己的老闆。不過老闆不是那麼幸福,你應該知道吧?

觀察老闆,看他遇到問題時如何判斷、如何處理、如何善後。 你可以模擬自己如果你是他,遇到這些棘手的問題如何應對,從最後的結果,可以讓你學習到許多書本上沒有的知識。他飛龍在天,你見龍在田,他的優點弱點你可以看得清清楚楚,伴君如伴虎,可是不入虎穴焉得虎子。

(本文書摘內容出自《陪你飛一程:科技老鳥 30 年職場真心話》,由 三民書局 出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pixabay CC Licensed

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