【我們為什麼挑選這本書】在經濟情勢瞬息萬變的現今，任何一家企業都無法永遠地穩坐龍頭地位。領導者該怎麼帶領組織「跳躍」到下一步，持續進化、持續成功？
《躍競思維》的作者俞昊從哈佛商學院取得博士學位，是瑞士 IMD 洛桑管理學院創新樂高教授。他將透過本書，解答企業根本的提問：適者生存的未來，該如何掌握新的機會，一路領先。
下文，我們來看看寶僑是如何靠著「增強創造力」穩坐產業龍頭的。（責任編輯：藍立晴）
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二○○○年六月，艾倫．G．雷夫利（Alan G. Lafley，又稱 A. G.）即將取代杜克．I．賈格爾（Durk I. Jager）成為寶僑執行長。
當時寶僑的股價一落千丈，經過與紐澤西藥廠華納蘭伯特（Warner-Lambert）烏煙瘴氣的購併案後，投資人懲罰寶僑，公司股價暴跌兩成。
那年三月，寶僑發布盈利警告，預測該年獲利將低於預期。接著在六月，寶僑再度未能達到下修後的預期盈餘，落後目標 15％。
寶僑的股價在四個月內腰斬一半以上，市值蒸發七百五十億美元。任誰也承受不了這樣的壓力，執行長賈格爾任期還不滿十八個月，便宣布即將下台。
新任寶僑執行長接手力挽狂瀾的重大任務
公司股價直直落，投資人失去信心，新任執行長雷夫利只能大刀闊斧，力挽狂瀾，裁員，收掉表現不佳的品牌，砍掉新產品。
然而，此類緊急做法或許短期內能看見效果，其實並未解決任何根本問題。寶僑的批准流程疊床架屋，和許多保守公司一樣，「每一件事都要測試到沒完沒了」，產品線缺乏新意，產品組合表現下滑，吸引不了新顧客上門。
就連幫寶適（Pampers）、汰漬、佳潔士（Crest）等旗下最出色的品牌，也都出現疲態好幾年了。寶僑不能只是全面瘦身，還需要憑藉新的知識基礎得出有用的洞見，再次帶來新成長。
「寶僑人」需要設計思考的救援。
意想不到的設計長人選：科奇卡
雷夫利在事業早期曾在日本待過幾年。日本是高度以設計為導向的國度，雷夫利耳濡目染，堅信近距離觀察的力量，從不信任「遠距研究法」——例如將焦點團體請進公司會議室，或是舉行請民眾填答的大型抽樣調查。
雷夫利表示：「你進入人們的家裡時，就會發現研究調查找不出的那些看似無關緊要但值得關注的事－－例如女性為了怕弄斷指甲，努力用螺絲起子硬拆汰漬的包裝。」寶僑顯然無法光靠技術與行銷來競爭，還需透過設計提供卓越體驗。
新任執行長為了「將設計內建於公司 DNA 之中」，在二○○一年選中克勞蒂亞．科奇卡（Claudia Kotchka）擔任設計長。
科奇卡在寶僑待了二十二年，說話特色是不時冒出「太棒了」、「太好了」等驚歎語。
她起初在今日已歇業的安達信會計事務所（Arthur Andersen）當會計師，但覺得一成不變的數字審核太無聊，開始嘗試品牌管理，接著進入行銷領域，最後掌管寶僑的包裝設計部門。
為什麼找上她？
雷夫利選中科奇卡，是因為她除了懂營運事務，也會講設計的語言。科奇卡為了增進寶僑對設計的理解，開始拿其他遠遠更懂設計的公司與寶僑比較，美泰兒（Mattel）與 Nike 成為新的參照點。
接下來，科奇卡打造設計專家網絡，成立正式審查委員會，請來世界級的設計師擔任委員，例如 IDEO 的執行長布朗，以及 Gap 的行銷執行副總裁艾維．羅斯（Ivy Ross）。
此外，科奇卡還請到三大所長鼎力相助：史丹佛設計學院的大衛．凱利（David Kelley）、伊利諾理工學院設計研究院（the Institute of Design at Illinois Institute of Technology）的派崔克．惠特尼（Patrick Whitney）、多倫多大學羅特曼管理學院（Rotman School of Management）的羅格．馬丁（Roger Martin）。
科奇卡指出：「外部委員會成功了，因為成員不求個人利益，也沒有過去的包袱。」
鼓勵設計精神，靠設計力拯救公司
為了克服內部阻力，他們把設計思考定位成能以證實有效的方法，拯救陷入困境的公司。
公司如果不願意採取設計思考，硬塞也沒用。科奇卡於是決定從人們原本就感興趣的地方做起，而沒有挑其實最需要設計思考的領域。
此外，親眼見證與實際體驗也是過程中的一環。
二○○三年，雷夫利帶著寶僑的全球領導團隊一共三十五人前往位於舊金山的 IDEO 設計公司，團隊在那裡待了一天半。
雷夫利表示：「〔我們的〕工程師以往在研發產品時，直到他們準備好向世人揭曉之前，非常不喜歡實驗室出現任何外人。」
科奇卡呼應這個說法：「我們努力推廣的精神，就是示範、示範與示範。」
鎖定「極端使用者」，寶僑這樣擊出全壘打
初期的嘗試之一，就是幫不耐煩的消費者解決惱人的清潔瑣事。
公司指示團隊專心研究「極端使用者」（extreme user），上至會用自己的指甲去摳瓷磚縫髒污的專業房屋清潔人員、下至那些認為用一根棍子頂著一塊髒抹布，在地板上隨便擦一擦就叫掃廁所的四個單身漢。
如果連極端使用者都滿意寶僑的產品，寶僑就擊出全壘打了。
團隊想出的點子中，有一個很快就讓人看見機會：一種裝在可拆卸的桿子上、有辦法伸到淋浴間牆壁上方與死角的清潔工具。
魔力延伸清潔先生誕生，銷量好成轉型關鍵
接下來十八個月，團隊以破紀錄的時間，做到數次產品迭代，推出可以清理浴室的「魔力延伸清潔先生」（Mr. Clean Magic Reach）。
家居設計經理瑞奇．哈波（Rich Harper）指著連接握桿與清潔頭的藍色接頭，說明藍色會令人聯想到「清潔」，這種不經意的訊號可以協助消費者理解產品。
此外，清潔刷頭正確卡進握把時會發出的「啪」一聲，也是重要的設計元素：「一個設計好不好，就看那樣的小細節。」
至於藍色泡棉刷頭上的圓洞，哈波坦承那沒有任何實際的功能，只是為了說服消費者，清潔頭真的有辦法塞進馬桶後方的小空間。那桿子為什麼是銀色的？為了呼應清潔先生這個品牌所強調的「魔法」。
間接促成下一代熱銷品問世
消費者相當喜歡「魔力延伸清潔先生」的原型，有的人試用後甚至拒絕歸還。團隊無意間聽到一位女性表示，這個清潔用品「引發了她的貪念」。
「魔力延伸清潔先生」二○○五年上市，雖然並未大賣特賣，銷量已經好到足以鼓勵公司管理者換個方式思考創新，願意嘗試液體洗潔精以外的產品，最終促成熱銷品「清潔先生神奇去污海綿」（Mr. Clean Magic Eraser）問世。
另一個例子是 Kandoo 濕紙巾，小朋友按下盒子上的鈕，就能輕鬆取出紙巾。
科奇卡說：「我們觀察正在接受如廁訓練的孩子，他們會說：『我要自己來』，所以我們開始想：『好，我們知道如何製造品質良好的濕紙巾－－我們可以怎麼做，讓孩子自己擦屁股？』我們打造出這種蓋子會跳起來的聰明紙巾盒，小朋友用一隻手就能拿到紙巾，全都搶著用。」
媽媽也喜歡 Kandoo，小孩抽衛生紙時，就不會弄得亂七八糟，浪費一整卷的衛生紙。Kandoo 在歐洲大受歡迎，接著也在美國上市。
設計思考解放創意，相關產品接連誕生
不久後，公司又推出瓶裝洗手乳，也是讓小朋友一手就能操作，按下壓頭，肥皂泡沫就會跑出來。不僅讓孩子養成好習慣，又不會浪費肥皂。
設計思考可以解放創意，因此科奇卡盡量讓公司所有人都能有這樣的體驗。「我的口頭禪是『不要用講的，秀出來給大家看』。」
（本文書摘內容出自《躍競思維》 ，由 天下雜誌 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：P&G。）
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