【我們為什麼挑選這篇文章】松果購物邁入創業第三年，團隊從第一年的 30 人成長到 60 人。他們最大的挑戰不再是如何找到市場地位，那會是什麼呢？
松果購物第三年創業筆記，揭露企業快速發展下的創業艱辛與不同時期的市場挑戰。（責任編輯：陳伯安）
我是 Andy（郭家齊），過去 2 年，分別寫了「松果購物 – 創立第 1 年筆記」和「松果購物 – 創業第 2 年筆記」，本來以為就這樣了，但最近竟然有人問「什麼時候要寫第 3 年的呢？」，雖然創業故事會因為越來越不曲折而變得無聊，但也希望松果購物的創業故事，會因為越來越踏實而帶來勵志的正能量。
不久前，松果購物剛度過它的 3 歲生日（2016/4/1 松果購物股份有限公司成立，它的生日是愚人節）。還是很難想像 3 年前白板上的想法，今天已變成了一個近 60 個人的公司。去年 2018 年對松果是個不錯的年度，除了有近 10 億台幣的交易額，也是公司成立以來的第一個獲利年度。
松果購物三歲了！雖然「新創公司」（Startup）並沒有標準定義，但很多人拿「成立 3 年內」做為新創公司的門檻。我們就像不願意長大的小孩，不管自己幾歲，永遠就是要任性的說自己是「新創公司」，更重要的是我們要一直保有新創公司的靈魂，因為這是我們喜歡的文化。
過去一年團隊最大的改變是人數增加，從一年前的 30 個人變成了 2 倍，在這個平均年齡 28 歲的團隊，絕大多數人並沒有很多工作經驗，但這對網路公司不是太大問題。有時候我想，雖然自己有 20 年的網路使用經驗，但這群 28 歲的同事，如果 8 歲開始上網，那他們不只和我一樣有 20 年的網路使用經驗，而且他們的想法一定比我們更貼近網路世代。
團隊成長到 60 人，溝通、管理成本明顯增加了
當人變多後，很多過去沒辦法做的事忽然有人力可以做了，這當然可喜可賀。但同時我們也發現很多事情因為「需要溝通」反而變慢了，這就會是問題。創業初期所有事往往只要1、2個人說好就開始動手，人多了之後就沒這麼簡單，A要先找B、C溝通，C再告知D、E，但開發到一半，F、G跳出來說A做的跟他想的不一樣… 這是組織變大的現實狀況，但我們不想接受，所以我們一直鼓勵團隊更勇敢嘗試。網路公司有一個很大的優勢，就是多數的決定即使錯了，也可以很快修正回來。如果是這樣，那還有什麼好怕的呢? 做，就對了。
除了人數增加，組織運作方式也變得不同，團隊從原本 4個部門變成了9個部門，除了原本業務部門1分為2外，又增加了財會、PR、稽核、管理部。新成員和新主管的加入，也改變了公司文化。60個人的團隊是一個有趣的規模，在這個階段，「管理」開始變得有點重要，多數的議題很難像過去一樣把全公司拉進一個會議室共同討論。想法和目標會需要在組織內多次傳遞，有陣子我們很苦惱，怎麼讓近60個人的公司如同當時剛創業時一樣有好的溝通模式呢？
我們相信「FAST」是團隊的共同信仰，因此為了讓團隊溝通順暢，過去一年我們開始使用slack（團隊溝通平台），在slack上每個部門是一個群組，每個project也是一個群組，我們鼓勵大家減少開會，讓大部份的討論發生在slack上面，這除了增加效率，也讓大家更願意發言。在會議室裡討論一個議題，往往大家客客氣氣的不怎麼說話，但回到slack上就火力全開。這是新世代工作者喜歡的溝通方式，用打字的比用講的自然，Slack是要付費的，但這筆錢我們覺得花的很值得。
同時在2個月前，我們發現團隊變大，大家對於工作目標的想法差異很大，過去不是沒有這些差異，只是團隊小的時候大家可以互相揣測就知道別人在想什麼，團隊變大後分工變細，彼此資訊落差讓這個問題變得嚴重。
OKR 解決團隊角色的認知落差
碰巧這時候台灣小小流行起OKR旋風，OKR是一個目標管理工具，它讓團隊裡每個人自訂目標和衡量每個目標成敗的量化關鍵結果。團隊裡的每個人在期初制定目標，在期末為自己的達成率打分數。它不像古老KPI由上而下的管理，而是把更多主控權交回給工作者本身，讓自己依自己的專業設定目標，再努力達成自己設立的目標。我們對OKR很陌生，所以我們決定先完全照書做，等到走過一季後再來看這套工具是不是需要因應我們公司做些調整。
OKR推行過程給了我們一些驚喜，仔細讀完全公司每個人訂下的自我目標後，我覺得自己好像第一次看到公司的全貌，過去我們比較是從整個公司目標的角度，來看每個人怎麼參與促成整體目標，但這個目標太大了，往往很難跟每個人的日常工作連結。透過OKR讓每個人訂出自我目標，以此來檢視每個人的工作，忽然間，團隊裡每個人的角色變得清晰好多，原本我們預期OKR對我們的最大效益是為大家的目標聚焦，但實行一陣子後，發現更大的好處，反而是大家工作變得更主動更有熱情。
電商最常出現「雞生蛋、蛋生雞」的平台問題
松果購物作為一個平台，一方是消費者，另一方是廠商。從創立的第一天起，我們就知道我們首先要解決的是每一個新平台都面臨的「雞生蛋、蛋生雞」問題。廠商端壯大了消費者才會來，消費端者壯大了廠商才會來，這個問題在兩邊都是0的時候最為困難，多數新平台就在這兩方互相被對方卡住的狀態下失敗。
在「松果購物 – 第2年創業筆記」裡曾經提到，我們最早靠著「分潤模式」不同而生存下來。在「雞」和「蛋」都很弱的狀態下，我們先找到了一種讓廠商可以低風險和我們合作的方法，也就是不收開店費、廣告費，只針對每筆交易收取固定比例的費用，如果平台沒能把東西賣出去，廠商就不用負擔任何費用。這個做法讓我們招商很順利，廠商端的固定成本被轉為變動成本，即使他已經在多家平台開站，只要還有多餘的人力經營我們這個平台，多半會蠻願意試著在松果購物上銷售。
站穩廠商端後，我們可以沒後顧之憂的集中資源做消費者端推廣，讓消費者開始認識「松果購物」這個過去沒聽過的新平台。透過廣告、社群、推薦機制、優化流程…等等一步步的努力，我們逐步把消費者端也壯大起來。
就算創業 3 年，松果每天還是在解決同樣的問題
「雞生蛋、蛋生雞」的問題，對雙邊平台來說是永遠的課題，你永遠都想要兩邊長大，任何一方長的不好，都會抑制另一方成長。現在松果購物已經3歲了，我們每天的工作，都還是在輪流壯大平台的這2邊。
經營這2邊的難度還是不同，以我們網站的特性來說，「吸引消費者買東西」比「找到廠商提供商品」還要困難許多，主要原因是廠商多半願意把自家商品上在多個平台銷售，但消費者要買1個東西最終只會選擇在1個平台上購買，要讓消費者最後選擇的是你，你的服務就必須有足夠的差異化。
「差異化」的道理聽起來很簡單，但對我們這樣的通路電商來說，做起來可說是難上加難。通路電商指的是做為一個平台，商品並不是我們平台所擁有，要在「商品」產生差異化是困難的，因此只能在購物體驗、價格、到貨速度…，儘可能做出特色，但消費者的忠誠度普遍不高，當別的平台用更低的價格賣同樣商品，消費者常常毫不考慮的就跑掉了。
松果購物經營難題：我們的市場差異化在哪？
過去3年我們每週都在討論怎麼做出「差異化」，這是我們公司的千古難題，在「松果購物 – 創業第1年筆記」提到我們最早想到的差異化方向是「打造松果購物成為一個很好逛的網站」。這個後來證明是錯的，讓它「好逛」雖然是我們持續努力的目標，但是這件事的本身並不足已形成足夠的差異化。
如果找100個喜歡網購的人，請每個人使用10個不同的購物APP，最終要他依據每個平台的「好逛程度」評分，他雖然可以幫每個APP打出不同的分數，但極不可能有一個APP的好逛程度遠高於其他APP。也就是不管一個APP做的多順暢，這個差異本身還是難以做為一個能被大家記住的平台特色。要大家聽到「好逛」就聯想到「松果購物」是非常困難的，簡單的說，這個想法失敗了。
在「松果購物 – 創業第2年筆記」提到了後來差異化的方向是主打「居家生活」相關主題，這個方向我們實作了1年，剛開始半信半疑，但現在看起來是對的，我們發現蠻多消費者確實把「居家生活」和「松果購物」連結在一起。
要在「居家生活」這塊做深，我們過去一年的商品策略都在經營這塊，在機制上也不斷思考怎麼讓購物體驗更符合這些商品的特性，例如過去商品配送僅限「宅配」，但很多中大型家具，完全無法走這個模式，於是我們開發出「客約配送」流程，消費者下單後廠商主動連繫消費者，約定到府安裝時間，平台會進行後續追蹤以確保最後服務順利完成。這些機制完成了這些商品進入電商的最後一哩路，也帶動這類型商品的銷售成長。有天開會討論最近熱賣商品，我們好驚訝看到了「馬桶」出現在排行榜，會議中還有人疑惑的問「就是家裡浴室的馬桶嗎？」。是的，如果馬桶可以在網路上買，那還有什麼不能在網路上買呢?
除了機制，我們也進行一系列造節活動，像是「理想好厝節」、「厝內百種好飾」、「一起組個家」、「居家換裝節」… 。電商滿足的是大家真實世界的需求，但就像實體百貨需要促銷，電商也很需要透過活動創造人氣，來拉抬某個系列商品的銷售。我們希望透過一波波的活動，讓松果購物和「居家生活」連在一起。在可見的未來，「居家生活」還是我們持續主打的方向，我們做的還不夠好，還有好多好多事可以做，這是我們正在努力的。
松果購物準備 IPO 的理由
3年前，成立松果購物的時候，我和其他3位共同創辦人（郭書齊Jerry、吳佩雯 Cindy、廖家欣Kelly）以及剛加入我們的無敵超強PM-Wei一起設計了這家公司的商業模式和公司組織。（你可以在「松果購物 – 創業第1年筆記」看到Wei的故事）。我記得在很初期的會議，我們就曾經在白板上寫過「4年IPO」的想法。
以當時公司一無所有的狀況，那行字相對於其他重要的事情，顯得非常不重要且不實際。但隨著時間，IPO好像就越來越可能。2018年中，當我們覺得松果購物已經有較穩定的穫利能力後，我們意識到真的可以開始準備這件事，目前規劃是今年興櫃，2020年上櫃。
很多人問我們「為什麼想IPO？」，對松果來說，IPO除了透過募資可以讓公司有更多資源外，更大的好處是容易招募人才和增加供應商的合作信心。雖然這幾年創業風氣不錯，有不少人把加入小公司當自己的第一志願，但對多數的人來說，進一間稍有規模的公司還是首選，以我們母公司創業家兄弟的經驗來說，公司上櫃後徵才變得容易很多，這對我們來說非常重要，團隊永遠是我們公司最重要的核心，召募好的人才就是執行力的關鍵。我們的廠商多半是中小企業，在松果購物的早期，我們主要訴求是廠商可以低風險的跟我們合作，但還是有些廠商不買單，他們覺得跟我們這麼「小」的公司合作風險太高了。IPO可以讓公司財務更健全透明，也是解除廠商這些疑慮的最快方法。
但準備IPO也是有風險的，其中最大的風險，就是它可能影響了新創公司對本業的「專注」。如果全公司都把這個IPO這件事當成一個終點，或對這件事的興奮程度，超過業績成長、消費者體驗提升所帶來的快樂，那就是一件非常糟糕的事情。
IPO不是任何事情的終點，也不是任何事情的起點，它只是一個公司成長歷程中的一個事件，做為一個新創公司，我們必須讓公司「專注」在業務的成長。因此IPO這件事在我們公司內部是一個平行推動的計劃。對公司90%的同事來說，工作應該完全投入在帶動公司的成長和提升我們的消費者體驗，IPO完全不該佔據大家日常工作的心思。但在此同時，公司有10%的同事（例如財會、稽核），需要為IPO的準備付出極大的心力，也因為他們的投入才能讓我們其他人全心全意的專注服務網站的消費者。
我們不是市場第一，但比三年前好很多了
平心而論，松果購物並不是誕生在一個最適合電商創業的年代，松果存在的這3年，大概是台灣電商面臨最強烈競爭的3年。在松果購物上線的那一天，我們認清自己周圍都是很強的競爭者，一不小心我們就會被踩扁，慘的是我們小到他們可能踩到我們都不知道。活下去的方法，就是我們必須在這些大咖旁的邊邊角角，先找到一個縫把自己塞進去，再從那邊慢慢長大。經過3年，我們變大了些，我們依然不是市場第一，也不是第二，也不是第三… 但我們現在所處的位置比3年前剛開始時好了許多。
我們的團隊就像「變形蟲」，由於對未來的能見度不高，所以我們不做長期規劃，永遠只知道未來2、3週要做什麼。很多新同事加入這個團隊，第一個要適應的事情，就是這間公司常常會快速大幅度的轉彎。有時候早上說A很對，下午就說A完全不對了。
幾個禮拜前，我們決定要改變廠商端的分潤結構，把原本固定的分潤比例，變成3檻讓廠商任選。對我們這種平台公司來說，廠商端收費調整絕對是個大事，應該審慎評估，但用「變形蟲」做事的邏輯，當然我們也是要盡量想清楚才做，但只是想的時間只能有1天。當我們就現有資訊想清楚後，必須最快速度讓它發生，再依據反應的結果來修正，我們認為不成功不代表完蛋，只代表我們要快速找到下一個修正，或改回原先的樣子。改變分潤機制這個project很快上線，也得到了很多回饋，並做了好幾版的修正。幾天後，它達到了一個對廠商、消費者、平台三方都好的狀況，這是松果團隊發揮「彈性」和「速度」的日常。
前面說的是個成功的例子，但世界沒那麼美好，我們有更多失敗的例子可以分享。這三年間我們也推出了好多不被市場買單的功能，做過許多叫好不叫座的行銷活動，我們也曾經讓一些消費者失望，我們也常常徹底miss設定的目標。過去一年，我們做錯的事情，比我們做對的事情還要多出許多，錯了並沒有關係，只要能很快修正，並在過程中得到學習。我們必須鼓勵這種擁抱錯誤的氛圍，因為團隊還小的時候我們還有機會看到這每一個錯誤，但更重要的是我們要建立一種文化，是當未來團隊變大，錯誤沒這麼容易看到的時候，大家選擇的是把錯誤攤開來談，而不是把它蓋住。
松果購物現下最要學會的課題
創業沒有止盡，只是每個階段我們要耽心不同的事情。公司比較小的時候，我們擔心找不到對的商業模式，公司比較大的時候，我們擔心沒辦法維持想要的高成長。我們是一個數字導向的團隊，如果數字離目標太遠，我們就會表現出高度焦慮的氣氛。業績上上下下是公司的日常，我們也一直在學習怎麼跟起伏共處，不管今天的業績好壞，團隊都能聚焦在公司長遠的發展。
台灣的電商大致上還是一個值得期待的產業，雖然高度競爭，大家現階段的獲利狀況不是特別好看，但隨著消費行為的轉變，我們認為電商未來還有蠻長期的成長段。產業的成長也會吸引更多的競爭，尤其當數位廣告的費用不斷上升，對松果和其他的電商公司都是很大的挑戰。
回到松果購物最初的初衷，我們希望找出B2B2C的新模式，這個初衷沒什麼改變，我們也大概知道這個模式可以創造出松果購物這樣一家小而美的公司，但不知道它有機會走到多大的規模，是現在就到頂了? 還是現在的2倍？5倍？10倍…..等。整個松果購物團隊每天非常努力在尋找這個問題的答案，這大概也是創業最有趣的事，我們真的很想知道這個問題的答案。
給想做電商的你，這些市場趨勢知道了嗎？
最近2、3年以電商為題的新創團隊相較於過去少了許多，如果觀察這個時代的新創公司，多數會圍繞著「AI」、「區塊鏈」…這些現在更火紅的題目。跟著流行趨勢創業有一些好處，除了比較容易在這個未開發領域找到有趣的題目，也比較容易找到資金和人才。但很多想做電商的朋友會問「在這個狀況下，電商還有沒有創業機會呢? 」
我們認為如果今天你想要從頭做一個「電商平台」，那會非常非常困難。「平台」指的是你媒合賣家和買家做商品銷售，但這些商品都不是你自家商品。新電商平台最主要的推廣方式通常還是「廣告」，但電商平台有明顯的「先進者優勢」，就同質性的平台來說，如果第一家獲取每個消費者的成本是100元，那第二家可能變成200元，越後面進入市場的每一家越來越高。這是因為最先進入市場的公司，會把整個族群最好打的那群人都變成自己的消費者，當第二家進入市場的時候，為了要取得消費者，他就必須去打那群還沒被第一家平台打下的族群，或是把第一家公司的消費者轉成自己的消費者，上述兩件事都是很花錢的，也因此第二家公司需要花費的推廣成本比第一家高出許多。第二家都已經這麼辛苦了，再來的第三家、第四家… 只會越來越辛苦。
當整個產業高速成長，大家一片看好的時候，後進者雖然需要花費更高的推廣成本，但這可能不是問題，因為他可以靠著取得資金來打這場仗。但過去2、3年，很多人擔心電商未來的獲利能力，也擔心市場過度競爭，因此能獲得投資的電商公司很少。再加上數位廣告的價格不斷成長(因為看廣告的人不太會增加了，但下廣告的廣告主大量增加)，當這兩件事同時發生，再加上本來就存在的「先進者優勢」，讓今天要從頭弄出一個「電商平台」變得極度的困難。
但如果你思考「電商」的本質，它還是一種「零售」，是人類從遠古時代就存在的需求，電商的創新也不太可能會終止，如果拉長時間看，它應該還在一個剛出發的起點。但在現狀下，電商的創業題目在那裡呢?
如果今天要創業做電商，那做網路原生的「品牌電商」可能會比做平台成功機會高。「品牌電商」指的是你有獨特的商品，不用和所有通路賣相同的產品。我們相信這個世界是朝向分眾發展的，客群會切割的越來越細，我們每個人喜歡的品牌都該不一樣，從網路誕生的品牌，通常較傳統品牌，更有能力找到精準的消費者。我們過去看到網路原生品牌多半是「服飾」，但消費者網購的行為一直在改變，從最早的服飾、3C，到現在有更多不同類別品項都在網路上賣起來，是不是有更多其他領域也有網路原生品牌存在的空間呢? 這是可以思考的。
除了自己下去賣東西外，如果你看目前在整個電商生態系裡的供應商和平台，都存在很多未被完全解決的問題。倉儲物流、流量、貨量管理… 都存在很多痛點。面對這些問題，每個公司剛開始一定是用最簡單的方式解決，但隨著規模的增加，大家也會探索更好的解決方式。新創團隊是不是能以「服務商」的角度切入，提供方法解決供應商或平台的痛點，我相信5年、10年後的電商和現在看起來一定很不同，這些創新和進化，一部份會來自於中大型電商公司本身，但也會有一部份來自它的周邊服務供應商，這可能也是一個創業的機會。
不斷試錯，不斷探索新的商業模式
3年前，正當我們在母公司創業家兄弟忙得天翻地覆的時候，我們覺得要在動態的網路世界可以長期生存，最好能弄出一個獨立團隊，去摸索新商業模式的可能，於是有了「松果購物」。我們當初的設想是這個團隊要快速試誤，很快把網站推向市場，從市場回饋再決定是要努力做下去還是要換題目。在思考模式階段時，我們想過幾種不同的題目，但很幸運的，在實做階段的第一個產品「松果購物」就一路做到現在。
回頭來看，當時把它獨立於原本公司之外，成立新的公司，召募新的團隊，是一個很正確的決定。因為新創公司的氛圍很難在成熟組織中塑造出來，創業的氛圍必須把人真的丟到創業的環境，就會自然產生了。
4月中的時候，我們比照「松果購物」模式，由創業家兄弟100%投資成立了一間新的公司，在不遠也不近的地方租了一間小小的辦公室，我們組了一個10人左右的創業團隊搬進這個小小空間。辦公室裡只有幾張空桌子椅子和剛掛上去的白板，空氣中還真的飄著一種新公司的味道。這次創業團隊的成員，有超過半數來自於創業家兄弟和松果購物這2間公司。
公司籌組的過程中，我們也借用了創業家兄弟會議室找大家開了好幾次會，但不知怎樣好像就塑造不太出創業的感覺。但當大家真正擠進了一個小小辦公室，一起工作了3天後，那種創業的氛圍就自然出現了。新公司要做什麼，我們還在研究，也還沒有很確定，但可以確定的是不管最後題目選了什麼，都必須要很快把一個最簡單的服務推上線。
做為3歲新創公司的松果購物，也因為這間新公司的成立，而升級為集團內的「姊姊」。在競爭激烈的電商環境裡，也只能繼續往前衝，期望明年能寫出更精彩的故事。
（本文經作者 郭家齊 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀，原文為 〈松果購物的故事-創業第3年筆記〉。）
