為什麼 KPI 訂了都沒效?想提升部門業績,你要先找到「關鍵行動」

「該如何提升部門的業績?」是很多主管費心思量的議題。主管們會列出幾種作法與目標,例如「業務跑客戶的時間增加 1 小時」、「提升客單價到 1000」等等。但是,這些作法實行了,目標達成了,業績真的就會提升嗎?

關鍵課題思考》的作者清水久三子是前日本 IBM 的首席顧問,藉由本書教導每個職場人士「關鍵課題思考」,唯有搞懂問題出在哪,現在應該優先做什麼事,弄清楚對方的期待,才能獲得想要的結果。而不是被表面的議題「該如何提升部門的業績?」所迷惑。

下文,我們將藉由一個「該如何提升部門的業績?」的故事,認識關鍵課題思考的要素。(責任編輯:郭家宏)

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人們為了達成目標而努力,為了解決問題而努力。這樣的心態固然重要,倘若弄錯努力的方向,一切付出將失去意義。換言之,若在設定課題的階段出錯,無論多努力,也只會換來白忙一場的結果。

因此, 事先確認努力的方向,就能更有效率地推展工作 ,如此一來就能減少需要施力的程度,並將這些資源和心力,用於其他更重要的部分。

所謂「關鍵課題思考」就是:正確掌握現狀與期望,找出需要優先處理的問題,思考出讓現狀更接近期望的方法。

然而……

課題與問題有什麼不同?

● 課題:掌握「現狀」與「期望」之間的落差,為了將現狀發展成期望所必須做的事。
● 問題(點):阻礙達成課題,即將「現狀」發展成「期望」的各種因素。

為了讓大家能更清楚理解課題和問題的不同,接下來我將介紹分別以關鍵課題思考、解決問題及達成目標,這三個導向為目標的案例,希望藉此釐清這三者之間的差異、關聯性及概念。

A 為一間架設企業網站科技公司剛上任的新部長,自從他到這家科技公司任職後,業務部的訂單明顯減少。社長指示希望 A 部長能盡快改善此狀況。

於是,A 部長立刻開始了解部屬的工作狀況,結果聽到幾個類似的回答。

「寫工作日誌實在太麻煩了,每天光寫那些就得花上 30 分鐘。」

繳交工作日誌是上一任部長的規定,A 部長當初順理成章地接下所有業務,並延續上一任部長的工作流程,所以,他每天都會收到部屬的工作日誌。

「難道問題就出在這裡?」A 部長思索著。

達成目標:做好交辦工作,其實還不夠

A 部長因此找來過去的舊識、任職於目標達成顧問公司的 B 顧問,商量這件事。

B 顧問:「原來如此,每天得花 30 分鐘寫工作日誌,才壓縮到業務拜訪客戶的時間嗎?」

A 部長:「好像是這樣沒錯,照理說只要花一半的時間,就能將工作日誌寫好。所以我想把目標訂在 15 分鐘,這件事可以拜託你到現場指導嗎?」

B 顧問:「好,我一定會想辦法達到你的要求。」

從隔天開始,B 顧問就常駐在那家科技公司的業務部,一手拿著計時器,耳提面命地呼籲業務部的職員:「日誌要在 15 分鐘內寫完!」由於徹底控管時間,B 顧問被 A 部長的部屬視為惡魔般敬而遠之。果然,在一星期後就明顯看得出成果,所有部屬都能在 15 分鐘內,寫好並呈交工作日誌。

B 顧問:「部長,順利達成目標了。」

A 部長:「謝謝……嗯,辛苦你了。」目送著 B 顧問離開後,A 部長沒什麼太大反應,主要是因為即使達成目標,業績並沒有因此提升,反而因為規定要在 15 分鐘內寫完工作日誌,徒增部屬的壓力,使業務部整體的士氣比以前更低落了。

解決問題:更有效率的滿足對方需求,但……

接下來,A 部長找了「解決問題顧問股份有限公司」的 C 顧問商量這件事。

C 顧問:「原來如此,也就是說,雖然已經達到「減少寫工作日誌的時間」這個目標,成果卻沒有直接反映在提升業績上?」

A 部長:「就是說啊。光是減少寫日誌的時間,根本沒什麼意義。我認為,主要問題是出在;寫日誌占用員工太多的時間與精神。你能幫我解決這件事嗎?」

C 顧問:「強迫部屬在短時間寫出日誌,反而會為他們帶來更大的壓力,我知道了,這個問題就交給我來解決。」

在這之後,C 顧問立刻開始 優化 編寫工作日誌的 流程 。首先訂立制式規格,只要填寫表格中的必要事項,任何內容都能在十分鐘內完成。此外,也將原本的繳交方式,從必須交由主管蓋章的紙本,改成員工在輸入相關資料後,只要點個鍵就能寄出的自動化系統。在全面推行後不到一個星期,所有職員寫工作日誌的時間,都大幅縮減。

A 部長:「謝謝你,部屬也反應這樣節省了不少時間,就連原本得花最多時間寫日誌的部屬,也能在十分鐘內寫完日誌。」

經過 C 顧問優化流程後,業務部的職員不用再花大把時間編寫工作日誌,並能把多出來的時間拿來拓展業務,部門業績跟過去相比,也因此微幅成長。

關鍵課題思考:鎖定達成目標的關鍵行動,成果超乎預期

這個時候「關鍵課題思考顧問股份有限公司」的 D 顧問,前來做例行性的業務拜訪。

D 顧問:「經過多方詢問調查後,我發覺一件事。他們之所以覺得寫日誌很麻煩,不是因為太花時間,而是在於寫日誌本身的 意義 。」

D 顧問:「我聽到很多員工表示:『能有效率地寫好日誌當然很好,可是自己完全不明白為什麼要寫日誌,所以當時才向部長回報,覺得寫工作日誌是種負擔。』」

D 顧問在詢問過數名業務部的員工後,得出了以下的結論。

實際上,在部屬寫完、提交工作日誌後,前任部長會對部屬所負責的業務內容做出回應,但現在是提交後就有去無回。

日復一日,部屬無法從寫工作日誌這件事感受到實質的回饋,例如上級對自己的工作表現有什麼想法?給予什麼樣的評價?就是因為一切模糊不清,整個部門的士氣才會下降。

另外,如果部屬收到有關業務的建議,就能進一步修正方向,提供客戶更有價值的服務,但因為主管沒有任何回應,大家都不知道該怎麼做才對,服務品質也就無法提升。

D 顧問拿出了一本筆記,將剛才提到的內容以條例式說明。

● 期望:保持業務部員工高度士氣、推行有效的業務活動、提升業績。
● 現狀:業務部員工士氣低落,造成整體業績低迷。
● 問題(之一):工作日誌沒有充分發揮效果。
● 課題:提升業務部員工的士氣。

→為此,眼前的第一要務是回覆員工的工作日誌。

A 部長聽了這番話,立刻實行了 D 顧問的建議,每天回覆員工的工作日誌,這招果然大幅提升員工的士氣,業績也急速上升,接近去年的水平。加上 C 顧問的自動化工作日誌系統,沒多久業績就超越去年。A 部長在幹部會議上報告這件事後,社長也露出十分滿意的表情。

要達成目標,必須先找出造成阻礙的問題

在剛才的故事中,B 顧問最後沒有讓 A 部長完全滿意,C 顧問的表現則是中規中矩,沒有做出超乎預期的成果。這主要是因為,兩位顧問產生誤解,沒有先透過充分溝通, 確認:「客戶所提出的目標是否真的是最重要?」、「解決這個問題是當務之急嗎?」

換言之, 要完成目標首先必須找出造成阻礙的問題,並且尋求解決之道 。了解應該解決的問題,才能設定適當的課題進而逐步達成。

也正因如此,如果最上層的關鍵課題思考有誤或不夠精確,之後在問題解決及達成目標上無論再怎麼努力,都很難超越客戶或主管的期許,獲得高度的評價。

(本文書摘內容出自 《關鍵課題思考》,由 天下雜誌 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pxhere CC Licensed。)

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