想為公司建立好名聲?企業主要知道的 2 個消除負面標籤策略

【為什麼我們要挑選這篇文章】企業的名聲,是企業成敗的重要關鍵。很多企業主認為,做好品牌、公關,就可以有好的名聲,但是名聲和品牌是不同的概念。

名聲賽局》的作者大衛.瓦勒與魯柏.楊格將在本書分享,企業建立好名聲的策略與技巧。下文,我們將了解擺脫負面標籤的兩個策略,以及這個重要概念:「企業可以掌控品牌,但無法掌握名聲」。(責任編輯:郭家宏)

「負面標籤(stigma)」這個字來自古希臘文,指在某人身體上烙印特殊記號,表示此人道德地位低下,通常是騙子或其他奸惡之徒才會受到這樣的懲罰。值得注意的是,負面標籤和名聲有很關鍵的差異。名聲是一種判斷標準,可以讓我們從某人或某組織過去的行為推測其未來的表現;但負面標籤則是一種「讓所有人都認為某人或組織有重大缺陷的標記」。

廣義來說,負面標籤可分為兩種。第一種是 你無法控制的負面標籤 。這類負面標籤通常跟身體缺陷有關,可能來自於疾病或身體上的殘缺,像愛滋病患者或其他有身心缺陷的人都難以擺脫這類負面標籤。不過這類負面標籤通常會讓他人產生關心或同情的心理,而不是讓人極度反感。

第二種是真的有殺傷力、且會帶來麻煩的負面標籤,而且通常是在你可控的情況下產生的,可稱為 行為上的負面標籤 ,是出於個人或組織的行為。深陷醜聞的人或自己選擇從事不道德行為的人(開脫衣舞孃俱樂部、販售菸草),都帶有這類負面標籤。

擺脫負面標籤的策略一:將行為合理化

名聲賽局裡的高階玩家通常會採用兩大策略來擺脫負面標籤。第一種策略是盡量 合理化自己的行為 ,軍火製造商就常用這種策略,援引國際法中的自衛權利來說明他們生產武器不僅合法,也不違背道德。其他例子還包括「發薪日貸款」業者和近來想推動醫藥用大麻的業者,他們都大力要求政府修法,以合理化他們的行為─其實這是名聲的共享的一種形式:若立法成功,等於享用了政府的名聲來說服大眾他們做的事情是合法的。這也是名聲賽局的一種進階戰術。

不過最好的例子是近來努力改頭換面的英國發薪日貸款公司旺加(Wonga)。2012 到 2013 年間, 旺加被踢爆居然向最弱勢的債務人收取高達 5853% 的年利息,公司名聲受到重創。他們收取高額利息的消息一出,立即群情激昂,無論是政治人物還是消費者團體都指責這間公司沒查清債務人的還款能力就隨意貸款,又強制收取高額利息,因此旺加被貼上「不負責任」的負面標籤。連坎特伯雷大主教都加入了討伐行列,痛批旺加根本是「高利貸」,並誓言要透過教育及利用英國教會的信用合作網路,讓這家黑心企業關門大吉。

面對這樣的圍剿,旺加決定在管理高層和經營策略上做大規模的更動。該公司首先找來聲望極高的 RSA 保險集團前執行長安迪.哈斯特(Andy Haste)擔任董事長,哈斯特很快就帶領新的管理團隊進駐,除了改革制度讓企業體制更專業化以外,也規定放款之前必須查核客戶的償債能力。旺加明訂出六大重要原則,表示公司會關心客戶的還款能力,讓資訊更加公開透明,提高還款彈性並加強內部控管。更重要的是,他們和英國政府攜手合作,歡迎政府的新政策─這些新政策限制了貸款公司能收取的利息及手續費金額,也限制了拖欠還款後必須一次性付清的金額。

旺加執行這樣的策略是為了要建立一道「名聲分水嶺」,劃分出良心與黑心的短期貸款業者:一方面 捍衛自己的名聲 ,告訴大家他們的所做的一切都是合法合理的;一方面 和黑心同業劃清界線 。曾經執掌英國金融監管局的馬丁.惠特利(Martin Wheatley)在貸款新法生效時就曾公開評論,他預計英國四百多家發薪日貸款公司裡只有「四到五家」能夠存活下來。

擺脫負面標籤的策略二:不從事被貼上標籤的行為

第二種策略就是 不再從事那些被貼上負面標籤的活動,或者雖然繼續從事那些活動,但設法降低曝光 。假設你的公司經營好幾項業務,而且都做得有聲有色,你就可以利用這些業務做為煙霧彈,掩蓋那些招致負面觀感的業務。

把這個策略用得淋漓盡致的是菲利浦莫里斯菸草公司,它旗下有好幾個知名菸草品牌(包括萬寶路),不過這間國際菸草龍頭在 2001 年宣布更名為奧馳亞集團。早在 1980 年代該公司就想改名,因為公司在菸草這個主要營業項目之外,還跨足其他多個領域,當時高層主管擔心公司已經和菸草有斬不斷的連繫,這個名字帶來的負面觀感可能會削弱公司在其他領域的競爭力和業務,例如食品業(當時該公司擁有卡夫食品 84% 的股份)。

菲利浦莫里斯聘請衛斯林顧問集團協助研究更名,衛斯林的顧問建議更名,希望可以掩蓋菸草帶來的負面形象。」因此 2001 年菲利浦莫里斯公司改名為奧馳亞,希望公司旗下各領域的業務能夠擺脫濃濃的菸草味。然而到了 2007 年,奧馳亞還是無奈地承認卡夫食品公司可能受到菸草連累,銷售成績不理想。後來奧馳亞讓卡夫食品脫離集團成為一家獨立的上市公司。雖然問題解決了,但這也凸顯了一個事實:要擺脫負面觀感非常困難, 煙霧彈策略頂多是一時的權宜之計,絕非長久之道。

名聲,是企業在消費者心中的實際樣貌

富比士的「全球最有價值品牌排行榜」上往往都會列出讓人驚嘆的數據,例如蘋果市值 1450 億美元(約新台幣 4.4 兆元)、微軟 690 億美元(約新台幣 2.1 兆元)、Google 是 650 億美元(約新台幣 2 兆元)。成功的品牌無論是在業務、行銷、吸引人才等各方面都有絕對的優勢。

足球金童貝克漢和妻子維多莉亞一起創立「貝克漢」品牌後,雖然名利雙收,品牌人氣強強滾,但夫妻倆在名聲賽局當中並非總是一帆風順,也有聲譽下滑的時候。品牌可以創造價值,但它和名聲其實是不一樣的概念: 品牌所表達的是組織或個人想要呈現的事物或形象(尤其是針對顧客)。企業執行長可以完全掌握品牌經營的所有元素─廣告支出、品牌名稱、商品包裝的顏色質地以及價格等等,但執行長卻無法完全掌握企業的名聲。

品牌只是名聲的一環,好名聲可不僅僅仰賴好品牌。「名聲是贏來的,不是買來的。」勞斯萊斯董事長伊恩. 戴維斯(Ian Davis)說:「你可以花錢買品牌,但你沒辦法靠耍花招得到好名聲。」品牌就像是由許多片面資訊集結而成的華麗外衣,而名聲則是更有深度的內在。

「品牌化」的現象其實已經有很長遠的歷史。最早期的品牌使用特殊標誌,區隔自己和他人的商品,羅馬人用的劍大概是最古早的例子,這些劍上都有特殊記號,讓人一看就知道是哪位鐵匠所鑄。十四世紀初,成吉思汗統領的欽察汗國率領萬千鐵騎橫越廣大草原向西侵入歐洲,大草原上各個蒙古部落也是用特殊記號區隔彼此飼養的牲畜。這些記號後來成為不同部落的戰徽。獅牌啤酒的獅子商標也是歷史悠久,從西元 1383 年沿用至今。英國的亨利三世國王在 1266 年制定最早的商標法,要求所有的烘培業者都要使用商標,讓顧客能弄清楚他們買的麵包是哪一家的。

品牌剛出現的時候,社會大眾看到品牌時,想到的是 它代表的產品 ,而不是背後的公司。到了 1970 年代初期,管理學者提出新論點,指出品牌不只和產品相關,品牌也是 企業很重要而且很有用的資產 。企業也很快就領悟到,想要在市場上有競爭力,品牌是不可或缺的武器,和企業識別及企業價值息息相關。一般人常常認為品牌和名聲是同一種東西,然而即使是大品牌還是有可能遭遇名聲下滑的窘境,相反地,許多人或組織名聲極佳,但卻未曾擁有任何品牌。

我們可以把品牌視為我們希望在別人眼裡呈現的樣子,而名聲則是我們實際上在別人眼裡呈現的樣子。成功的品牌經營能夠讓企業化「希望」為「實際」,蘋果、可口可樂和迪士尼在這方面皆是贏家。

純真飲料名聲好卻低調,BP 大張旗鼓卻失敗

主打新鮮天然果昔的純真飲料公司是由三位劍橋畢業生於 1999 年創立。這三位充滿理想的年輕人想對抗大型飲料集團,提供顧客真正新鮮優質的飲品。在正式開賣之前,他們曾跑到一個音樂會現場賣果昔,而且請喝過的顧客為飲料品質投票評分。「我們在一個大型牌子上寫了一個問題,問喝過的顧客我們三人應不應該辭掉原本的工作改賣果昔。在攤位前有兩個大桶子,一個寫著『應該』,另一個寫著『不應該』。我們請客人喝完果昔後用空瓶投票。結果週末結束的時候,標示著『應該』的桶子已經滿了。我們三人隔天就辭掉原本的工作,立即投入創業。」

這個故事讓純真飲料有了非常棒的品牌定位:堅持做對的事情、創新大膽、充滿趣味、努力提供顧客想要的產品。這幾個特質綜合在一起變成強大的配方,讓這家公司在創業十年後,已經具有足夠的規模和發展潛力,連可口可樂都變成他們的股東。儘管已經成為知名大公司了,純真飲料仍舊刻意讓品牌保持低調、親民但又充滿新奇想法。純真飲料已經達到企業品牌經營的最高理想,它極佳的名聲始終契合三位創辦人創業的初衷,就是要提供「美味健康、喝了能夠長命百歲的飲料」。

看完了純真飲料的完美典範,我們再來看看 BP 這個大品牌在前執行長布朗男爵的領導之下發生了什麼樣的故事。 2001 年,BP 進行從上到下的品牌重塑,重新調整企業定位,打出「超越石油」的口號,強調 BP 已下定決心要逐漸減少石化燃料開發,轉而擁抱綠能(例如太陽能)。

一開始大家都很讚賞 BP 的雄心壯志以及致力環保的美意,《金融時報》有一系列知名的文章還稱布朗男爵為「太陽王」,布朗男爵個人的聲望也水漲船高,因為 BP 突然之間變成環保鬥士,而其他石油公司又越來越食古不化,所以 BP 的企業聲望也領先同業。

競爭對手當然不滿,因為他們知道 BP 大部分的業務跟自家公司一樣危險、卑劣又不環保。不過消費者也很快就展現自己有多現實:能源很昂貴,尤其是乾淨的替代能源更貴;大家嘴裡喊著愛地球,但大多數消費者還是會選擇便宜的石化燃料。BP 也知道,所以它仍不斷擴張開挖石油的業務,反而血淋淋地揭穿了大家不願意面對的真相。很快地,大家都看出 BP 的太陽花企業標誌和品牌重新定位跟他們實際在做的事情一點關係也沒有。BP 的主要業務還是石油,完全看不到他們付出了什麼努力來「超越石油」。

到了 2008 年,BP 為自己掛起的環保招牌已經搖搖欲墜,當初信誓旦旦要成為環保模範生,還獲得眾人一片叫好,但實際上卻反其道而行。嚴重的表裡不一讓眾人同聲譴責 BP 根本在給自己「漂綠」─也就是打著環保的旗幟招搖撞騙,而實際上還是在幹汙染環境的勾當。

世界各地對抗氣候變遷的呼聲越來越高,即使像埃克森這類對氣候變遷理論抱持高度懷疑的石油巨頭也不得不承認他們需要制定計畫,才能面對環保議題對石油產業造成的衝擊。所以現在看來,布朗男爵當時想把 BP 重新定位成石油產業中的環保鬥士,其實還挺有遠見的,只可惜他自己都承認他太過急功好利,雖然訂出了振奮人心的品牌經營方向,卻忽略了殘酷的現實。

企業可以掌握品牌,卻無法掌握名聲

哥本哈根商學院教授瑪肯.舒爾茲(Majken Schultz)提出了另一個重要論點:企業向來把品牌管理的職責交給行銷部門,因為最初會出現品牌這種概念,就是為了行銷產品,而並非為了配合公司其他的經營戰略。

「很多企業都把名聲及品牌管理的工作交給行銷部門,然而企業的名聲管理應該是由媒體公關部門負責。」她說:「即使公司讓公關部門負責品牌管理和名聲管理,這兩項任務也常常被指派給不同團隊。」這種各自為政的作法,讓大家普遍搞不清楚品牌和名聲的差異。品牌是行銷策略的一環,所以品牌其實是在企業的掌握之中,名聲則不然。 然而人們卻很容易誤以為名聲只是品牌的倒影。

不過光是把名聲管理交給公關部門,也不見得就能讓公司避開名聲危機。很多執行長都以為只要和媒體搞好關係,公司就會有好名聲。很多公關部的主管都有過這種經驗:被老闆叫到辦公室後,老闆開始指示他們如何「挽救公司名聲」,但卻完全忽略了公司名聲受到重挫的真正原因。企業內部負責處理新聞媒體的部門應該常聽到老闆大吼「為什麼我們被媒體追殺成這樣?」雷曼兄弟倒閉的前幾個月裡,該公司的媒體公關人員很可能常聽到類似的台詞。為什麼媒體老是緊咬著那些名聲受創的企業呢?答案是:

那些企業通常都真的做了不該做的事,而記者當然有權道出醜惡的真相。

企業在顧客、員工或主管機關之間的名聲常受媒體左右。上了新聞媒體一定能為你帶來更多的曝光度,雖然有可能為你帶來好名聲,但也有可能使原本就不怎麼樣的名聲更不怎麼樣,如果這時你應對記者還頻頻失誤,那只會讓處境雪上加霜。不過,無論是要挽救名聲還是建立好名聲,善用媒體只是一種手段,並不是說善用媒體後就等於達成目的,如果你以為一篇正面的報導就可以自動帶來好名聲,那你就太天真了。

(本文書摘內容出自《名聲賽局》,由 遠流 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pixabay CC Licensed)

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