表現好就可以升主管?優秀主管有 8 大特質,但技術能力排最後一名

【為什麼我們要挑選這篇文章】我們通常會根據員工的績效表現,作為他升職的依據,但是管理也是一種專業,技術績效表現好,不一定會帶下屬、部門。那怎樣的人可以當主管?

創業者不能只做喜歡的事》的作者蘭德.費希金是多個新創企業的創辦人,將藉由本書讓我們了解新創企業的真相。下文我們將看見一般企業的主管困境,以及 Google 的調查報告:優秀主管的 8 個行為特質。(責任編輯:郭家宏)

「在階層組織中,每個員工多半會升到他力有未逮的層級。」(勞倫斯.彼得)

你想必聽過《彼得原理》(The Peter Principle)這本書,由勞倫斯.彼得與雷蒙.霍爾(Raymond Hull)合著,1969 年出版,本章一開始那段引言,便取自書中廣為流傳的名句。這段話依據的理論是: 我們都是按照每個員工現職上的表現,來判斷他可否升上更高的職位,而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。 每個人就此在組織內往上升,一直升到他無法勝任的職位,公司高層則累積了愈來愈多能力不足的人。只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷,必然會出現這種醜陋的現象。

知道理論是一回事,想辦法解決問題又是另一回事。

技術能力好、有意願,就可以當主管?

總而言之,我們面臨的挑戰是這樣的――假設你打算擴大產品設計團隊,過去兩年半,你用了一位很能幹的產品設計師,他的績效卓著,並贏得周遭同仁的信賴和尊敬。這位設計師讓公司看到的價值,在於他所做的工作:了解顧客,創造符合顧客需求的使用者經驗,並負責與製作產品的工程師、推廣產品的行銷人員、使用產品的終端客戶溝通。他顯然在專業上做得有聲有色,可是並沒有管理經驗,對管理工作需要的條件,也不曾表現相關的專長或熱情。

有一天,這位設計師來到你面前,要求管理你打算成立的設計團隊。你只打算多雇用一位新設計師,而只有一個部屬的主管不免尷尬,然而你心想,公司如果持續成長,設計團隊也許還會再擴大。加上你有意獎勵這位設計師的優異表現,以及他願意留在公司所展現的忠誠。另一方面,你也不願失去這位設計師以「個人貢獻者」(individual contributor, IC)身分做出的優質成品。過去幾年,他與周遭同事已是水乳交融,培養出強烈的產品直覺,工作效能和品質也不斷提升。

你感到左右為難。到底該告訴這位設計師,請他專心做擅長的工作就好了,但這樣得冒著失去他的風險,促使他跳槽到會升他為管理職的公司,因為他認為那是他應得的?還是該升他為主管,然後雇用或約聘額外的人手去做他原本的工作,但願他最終學會並精於管理技能,至於直接應用他經驗豐富的專業,也只好犧牲了?

會出現這種問題,主要在於:以為任何人都可以勝任管理,跟其他專業(如會計、行銷、工程、設計或銷售)不一樣,只要有意願,也了解相關問題,就可以當主管;這簡直一派胡言。

擅長工作跟擅長「管理」工作,兩者之間沒有關聯

我與摩茲團隊成員之間最困難、最令人挫折的對話之一,就是比對主管做什麼,個人貢獻者做什麼。很多個人貢獻者以為,管理不外乎指揮部屬該做什麼,並確保部屬把事情做好。他們認定(依我的經驗是錯誤地認定),唯有自己親身做過相關工作,主管才會當得好。他們有一種成見,往往是根據個人真實經驗而來(實在很難反駁),即最好的主管都是最好的個人貢獻者,過去的成績證明了他們值得成為領導者。一個普普通通的工程師只會是糟糕的工程主管,成功的客服主管絕不可能是優秀的工程主管。這些迷思很容易取信於人,且在企業經營常規中根深柢固,每次要揭穿都像在拔牙。

好在經過十年來屢屢擴大及縮小團隊,見識過優秀人才當主管,結果慘不忍睹,也看過原本表現欠佳,當主管卻可圈可點,所以我有證據可以主張, 擅長某種工作與擅長管理做某種工作的人,兩者之間關聯不大。 我承認,很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作,不過,那有相關性但沒有因果關係。只因為大多數主管是根據在同一領域的個人貢獻成績,申請並晉升到主管職位,並不表示個人績效必然與擅長管理有關。

拿摩茲本身的歷史做例子或許樣本數太小,不過我很幸運,有其他例子可證明我的觀點。科技界最令人景仰的公司之一:谷歌,曾花費好幾年,分析公司內成效最佳及最差的團隊,試圖找出持續造成好壞差別的因素。谷歌透過 re:Work 計畫,研究好主管應該具備什麼條件。他們從全新的前提出發:假設主管不會使團隊更好,證明這個假說的方式是挑出績優及欠佳的團隊,檢視與管理團隊的個人是否有關聯。那麼,「優秀」或「糟糕」的主管是否有模式可循,有人轉換到不同團隊仍會持續提升(或降低)團隊的表現?結果確實如此。不出所料,谷歌發現主管的確會造成差別,有好主管的團隊比較快樂,生產力也較高。

優秀的主管有哪些行為特質?

然而,令人意外的是,谷歌發現,優秀的主管有八種一致的行為,依序是:

一、善於指導別人。
二、對團隊放手,不會大小事都管。
三、在意且關心團隊成員的成功及福利。
四、做事效率高,重視結果。
五、善於溝通。
六、會協助成員規畫職涯發展。
七、對團隊明訂願景及策略。
八、具有重要的專業技能,對團隊提供建議。

第八項,排在最後一名的是主管本身的技術能力對管理工作的作用。這一項並非完全不重要,但是就管理品質而言,則排在其他關鍵能力之後。

根據我的觀察, 主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊,往往有一個出人意表的好處:團隊成員會自行提升彼此的技能,互相教導,更經常為工作成效負起更大責任。 我認為可能的原因在於:主管本身技術能力很強的團隊,會按照主管的方式去工作,技術上的精進不免集中在主管特有的強項上。我也注意到,由於團隊成員仰賴技術高超的主管,個人花心思自行去探索和開拓的就比較少。但是也不見得必然如此,有時突出的個人貢獻者也很擅長帶人,會鼓勵成員相互學習指導,也會鼓勵對工作方式表達不同意見,而非只用自己試過有用的方法。然而我的實務經驗和谷歌研究的結果都指出,管理部屬和個人工作基本上是兩種不一樣的事,兩者之間的交集既不明顯也不一致。

(本文書摘內容出自《創業者不能只做喜歡的事》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Max Pixel CC Licensed

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