Amazon 為什麼成功?日籍創始元老分享 15 年工作經驗,告訴你貝佐斯重視哪些職場法則!

【為什麼我們要挑選這本書】貝佐斯在前年超越比爾蓋茲成為全球首富,Amazon 也隨即成為人人都想進入的企業之一,為什麼亞馬遜可以做得跟別人不一樣?什麼樣的人才可以加入他們?

本文摘錄自 Amazon 的人為什麼這麼厲害?:日本亞馬遜創始成員告訴你,他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。》,作者佐藤將之為亞馬遜的元老級人物之一,活用在亞馬遜工作 15 年的經驗寫下了這本書,分享他與貝佐斯工作時所看到的「亞馬遜文化」。(責任編輯:鄭惟馨)

Amazon 核心哲學:「善意無效,『機制』才有效。」

在達到飛躍性成長前的亞馬遜,很常提到一個單字,那就是「可擴展的」(Scalable)。「是不是可擴展的?」意思就是當商務規模擴大到目前的 1 千倍、1 萬倍時,也能維持相同的服務水準嗎?

假設某樣商品現在有首購贈品,出貨時必須花時間和勞力準備。如果有 10 個人購買該商品,倉庫的出貨負責人只要自由調整一下時間,或許就能處理,不會妨礙到其他的出貨作業。那麼,如果有 1 萬人購買該商品呢?要出貨 1 萬件,就必須暫停其他作業。

少量的話,靠「善意」還能成立。

但只靠善意的話,服務的規模一旦擴大,就無法持續。

重要的是「機制」。必須累積巧思,創造出就算是出貨 1 萬件,也能透過自動化執行的機制──亞馬遜人在想像時,會嘗試把格局放大到極限。

在「機制」的基礎上,才能發揮員工的善意

日本人經常會用「盛情款待」(Omotenashi)這個字。

聽起來很棒,但我(本書作者)不太喜歡這個詞,因為會讓我覺得「經營者或管理層只是在 仰賴員工的善意,怠惰自己本來應該要建立的機制」。日本在改革工作方式等名義下,不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況,想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機制,只會讓第一線人員疲於奔命罷了。有能力和善意的優秀人才便會第一個成為犧牲品。

先放大格局來思考,然後建立機制。如此一來,該機制就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空出來的時間,拿來做更有創造性的工作。

傑夫.貝佐斯常常告訴我們:「善意無效,只有機制才有效。」(Good intention doesn’t work. Only mechanism works.)直譯的話,或許有人會覺得聽起來非常冷酷,但沒有這回事。

我個人的解釋是:光靠善意,員工無法持續工作;要在機制的基礎上,才能發揮員工的善意。

這或許就是貝佐斯想告訴我們的。

每當想起這句話,我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」(Omotenashi)的本質。

我現在是經營顧問,會接觸到各種企業,所以這樣的想法也益發強烈。

「要建立機制,不要只仰賴員工的善意。」在諮詢現場,我也會不停闡述這件事的重要。

Amazon 工作守則:PPT 不准只條列重點,給我把事情說清楚

在亞馬遜,有個基本規則是不用條列式,而以文章形式來寫說明資料。在報告時,應該有很多企業會使用 PowerPoint 的條列形式製作簡報資料,但在亞馬遜可不能這樣。

為什麼?因為亞馬遜有個思維是:「說明資料的內容必須在事後重讀時,也一樣能夠理解。」

使用 Power Point 投影片來簡報的話,能夠以條列式列出重要資訊,清晰易懂,也可以插入各種動畫,讓簡報更活潑,加深聽眾的印象。簡報者若能完整補充、說明條列的內容,就可以讓與會者感受到整體感。

但亞馬遜認為,這樣一來簡報之後會有麻煩。例如每個出席者對於條列內容的解讀不同、忘記簡報者說過什麼、為了簡報者到底說過還是沒說過而起爭執等問題。

事實上,亞馬遜在創業初期,也曾使用 PowerPoint 來簡報,而提出「禁止令」的不是別人,正是傑夫・貝佐斯本人。

貝佐斯當時每個禮拜要聆聽公司內部共幾十次會議的簡報,不可能一一記得內容,等到會後重新閱讀資料時,卻發現根本不知道這份簡報資料到底想表達什麼而發脾氣。

因此,我記得大概是在 2006 年左右吧,便正式規定:「不用花時間製作那些 PowerPoint 的動畫效果,所有的簡報內容都以文章形式呈現,讓與會者只要閱讀資料就能理解。」

比起長篇大論,貝佐斯更要求「邏輯清晰」的作文力

雖說是文章形式,也不代表寫得冗長就是好。

基本上,要選擇用 1 頁或 6 頁 A4 呈現報告內容,我們稱之為 1 頁報告(1 Pager)或 6 頁報告(6 Pager)。

  • 商務文件大都是一頁報告

關於報告書等文件,大都統整在 1 頁之內。

例如要寫關於發生問題的對應報告時,以「問題的具體內容、追查出來的發生原因、實際採行的對策」等內容為主,簡潔的統整在 1 頁以內。其中也要求具體的描述事實、情況。在亞馬遜,閱覽的文件幾乎都只有 1 頁。

  • 年度預算或專案說明則是 6  頁報告

另一方面,如年度預算或大型專案,基本上就必須整理成 6 頁。關於專案,必須簡單扼要的說明「專案的概要、財源、設定為目標的指標」。但可附錄圖表,頁數不算在這 6 頁之內。

  • 要求高度的作文能力

貝佐斯相當喜歡讀書,具有高度讀解力與作文能力,甚至曾經對亞馬遜人的作文能力,笑著嘆氣(其實我認為他們的能力已經很強)說:「招聘時,要不要乾脆加考作文好了。」因此在亞馬遜,能否邏輯清晰、簡潔有力的寫出一篇文章,是非常重要的能力。

貝佐斯的話也不是開玩笑的,現在亞馬遜在招聘新人時,真的會出作文考題。

如果在亞馬遜晉升到管理階層以上,就必須以英語書寫文件,因此這個職級要求的便是英語作文能力,我當時也都是用英語寫文件。就我個人的感想,英語比日語更講究簡潔,邏輯也更清楚,因此還比較好寫。

由於我的母語不是英語,也不知道那麼多的修辭表現,只能用簡單的單字、徹底的把事實交代清楚就好,某種意義上也算幸運。如果懷抱著「想進入亞馬遜盡情發揮」的夢想,卻苦於自己的英語不好而猶豫的人,我想讓各位知道, 只要有基本的英語能力就好,不需要過度擔憂

其實,如果要用一句話描述我對貝佐斯的印象,那就是「聰明到可怕的人」。當我用非母語的英語跟他對話時,多少會不太順暢,能使用的字彙也不多,貝佐斯卻能馬上理解我想說明的概念。與他的交流溝通基本上沒有壓力,非常輕鬆。

此外,貝佐斯是一個站在與我們不同高度思考事情的人。 聽完我的說明後,他會整理結論、反問:「所以你的意思是這樣嗎?」 有時他反問的內容甚至超越了我描繪的構想,反而是提出說明的我會覺得:「原來就是這樣的概念呀!」

小心「社會凝聚」!怕破壞人際關係而「妥協」是公司大忌

「畢竟受過某人的關照」或「不希望造成對方的困擾」,這種受到人際關係束縛的判斷,在貝佐斯心中完全不存在。

貝佐斯常對我們說:「要小心社會凝聚。」

社會凝聚的原文是「Social Cohesion」,也可翻譯成人際凝聚,或許讀者光看名詞,一下子還是無法理解。 貝佐斯的意思,應該是指串通、喬事情以及與親近的人妥協。

不論在公司內外,為了維持良好人際關係,我們經常會傾向做出各種妥協。原本應該要再訂立更高的目標,但最後雙方滿足於折衷點而達成妥協,如此不斷循環……各位讀者是否也曾經歷過一、兩次這種事?

當然,一個組織不可能沒有折衷點,但在重要的情況下必須排除組織內與公司內的彼此串通,這是貝佐斯的想法。

因妥協而取了中間值,只會讓員工離答案越來越遠

這是貝佐斯有次度假、來日本時發生的故事。當時我們挑選了 20 名員工與貝佐斯共進午餐。吃午餐時,許多人向貝佐斯提問,他在回答問題時便說明了社會凝聚這件事。

那位員工的疑問是:「公司正急速成長,組織規模也較以往大上許多,我想您也是第一次經營這麼大的組織體,您有沒有特別注意什麼地方?」對於這個問題,貝佐斯的回覆是:「我必須注意不要發生社會凝聚。」

貝佐斯以推測天花板高度的情境來說明:

「有兩個人在推測天花板的高度,其中一個人覺得應該是 2 公尺 50 公分,另一個人則覺得應該是 3 公尺。

「這時,聽到這兩個人對話的第三者便表示,那就決定它是 2 公尺 75 公分好了。聽到這句話,原本討論的兩個人也就這麼決定,最後就說天花板高度是 2 公尺 75 公分。

「這就是社會凝聚發生的瞬間。用模稜兩可的數字含糊的決定目標,也不測量實際狀況。這種時候,其實應該拿量尺確實測量天花板的高度。」

貝佐斯說組織越來越龐大時,要拿尺來量測高度,或許會讓人感到很麻煩,但即使是這種時候,也必須花功夫確實量出正確數字。

如果組織內的成員都開始容許誤差存在,那麼當組織越來越龐大,影響也會越來越大,最後演變成無法收拾的局面,因此必須要非常小心。

發生人際關係的牽絆、凝聚時,人就會妥協。這絕不是為了客戶好,如果是為了客戶的話,就必須拋棄這種妥協。

貝佐斯在公司急速成長的同時,對於串通與妥協的危機意識也逐漸增強。組織小的時候,大家可以經常面對面溝通;當組織變大、分工越細時,也就不再經常碰面。

結果每個組織就會產生「我們部門是這樣想的」的思維,接著組織間便會開始彼此調整,演變成找出雙方部門在想法上的折衷點。特別是日本人的個性會傾向找出彼此的折衷點,必須特別注意。

判斷標準只有一個 ——看客戶要什麼

亞馬遜討厭彼此串通或與親近的人相互妥協。剛開始進入日本市場時,大家不太能接受這種想法。在被半揶揄為黑船的當時,一般的看法應該是「不妥協等於冷酷無情」。

在 2000 年,我以日本亞馬遜創始成員的身分進入公司,一開始是負責書籍採購業務。老實說,當時中盤商及出版社的負責窗口都很警戒我,有時也會拒絕和我交涉。

亞馬遜看重的只有一個,就是顧客。要比喻的話,顧客就像是北極星一樣的存在。

以價格來說,亞馬遜只思考如何才能以更低的價格提供商品給顧客。由於日本對書籍有所謂的再販制度(按:零售業者必須依照生產者指定的價格銷售商品),零售商必須以定價銷售,無法降價。因此亞馬遜便提供如免運費等服務來回饋顧客。

只要品項豐富、價格實惠,商品就賣得出去,這樣一來風評也會變好,人們更會來購買,這對於在亞馬遜的平臺銷售商品的人有利。在這樣的良性循環(Virtuous Cycle)中,所有人都會受益。剛進公司負責採購業務的我,滿懷熱忱的向廠商說明,但也不確定他們是否聽得進去。

然而,當時一開始抱持警戒心或拒絕態度的中盤商與出版社,現在也都開始與亞馬遜合作。我想,他們在這過程中也曾有各種想法,但最重要的應該還是:在亞馬遜網站上書賣得很好,以及已經賣不動的書也賣得掉。

正如貝佐斯常掛在嘴邊的「受世人誤解的創新」,我想現在已經成功開花結果了。

(本文書摘內容出自《Amazon 的人為什麼這麼厲害?:日本亞馬遜創始成員告訴你,他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。》,由 大是文化 出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Flickr, CC Licensed)

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