從「工作之餘的計畫」走到千億市值:Airbnb 和 Uber 為什麼可以改變世界?

【為什麼我們挑選這篇文章】Airbnb、Uber 在短短十年之間竄起,成為市值千億台幣的新創之一,他們的商業模式打破了多數人對「租屋」和「打車」的概念,甚至影響了原有的法律,也讓「共享經濟」變成 21 世紀的必談議題。究竟他們當初創業是抱持著什麼樣的動機?是否有特殊的轉捩點?還是這一切只是跟上了潮流這班車呢?

本文節錄自 Uber 與 Airbnb 憑什麼翻轉世界:史上最具顛覆性的科技匯流如何改變我們的生活、工作與商業 》,作者採訪了兩家公司的高管,分析他們如何成功以及改變世界。(責任編輯:鄭惟馨)

那是一個非凡的開始。

2009 年 1 月 19 日那週,近兩百萬人湧入華盛頓特區,慶祝歐巴馬總統就職大典。但並非人人都只是前來見證這歷史性的一刻。在大西洋岸凜冬下聚集的人群之中,有兩組來自舊金山的年輕新創家,他們不僅即將見證歷史,也即將創造歷史。

出租你的房間 — 打開 Airbnb 的創業視野

一個沒沒無聞、名叫 Airbedandbreakfast.com 網站的三位創辦人,在最後一刻決定參與盛會。他們是布萊恩.切斯基(BrianChesky)、喬伊.傑比亞(Joy Gebbia)以及納生.布雷卡齊克(Nathan Blecharczyk)。

這幾個全都是二十好幾的年輕人,沒受邀觀禮,也沒有禦寒冬衣,他們甚至沒有仔細安排這一週的活動。但他們自認看到了一個機會。他們的公司成立一年以來經營得跌跌撞撞,沒什麼績效可言。現在,全世界的焦點集中在美國首都,他們想要利用這個機會。

他們在華盛頓特區找到一個廉價的臨時住處,那是一棟三層樓房當中的一間透風公寓。和當時經濟衰退期中的其他許多房子一樣,這間公寓的所有權人繳不出貸款,已經被銀行止贖了。

屋主住在公寓地下室,透過 AirBed & Breakfast 的網站,把空出的一樓、自己的臥室、客廳,以及更衣室租出去。切斯基覺察到一個推銷機會,於是發了一封電子郵件給美國廣播公司的晨間新聞節目「早安美國」,說有人把更衣室也出租了。該節目的一名製作人立刻報導,這是為了總統就職大典應運而生的不尋常供宿現象。

白天,這三名創辦人和賽柏在地鐵杜邦圓環站發送 AirBed & Breakfast 的廣告傳單,他們對裹著厚實冬衣的通勤者高喊:「出租你的房間!」多數路人並不予理會。到了晚上,他們和在 AirBed & Breakfast 網站上出租的其他房東會面。

就職大典當天,一行人凌晨三點起床,打算在國家廣場搶個好視野的位置。他們步行了兩英里才抵達。清晨四點,他們在開放給一般民眾的草坪區找到位置,和總統講臺遙遙相望,隔了好幾座美式足球場的距離。

「我們在國家廣場上背靠背而坐,相互取暖。那是我此生經歷過最冷的一個早晨。太陽出來時,所有人都歡呼起來,」切斯基說。當時,他是這家羽翼未豐公司的執行長;現在,他已是億萬富豪了。

沒計程車,跑三十分鐘 — 按下 Uber 的創業開關

葛瑞. 坎普(Garrett Camp)和崔維斯. 卡蘭尼克(Travis Kalanick)也參加了那週的慶典,他們的體驗同樣糟透了。

他們的友人、創投家薩卡(Chris Sacca)是就職典禮委員會成員,說服他們前來參與盛會。他們都是三十出頭的年紀,儘管當時全球經濟崩潰,兩人仍然滿心樂觀的看待科技將帶來的改變與影響。

他們同樣沒有事先為這場總統就職大典準備行頭。大典的幾天前,他們先飛到紐約,在一間雨果博斯商店購買禮服,為了避免看起來像雙胞胎,卡蘭尼克挑了蝴蝶領結,坎普選擇標準領帶。

典禮當天,坎普和卡蘭尼克沒像 Airbnb 創辦人那樣早早起床,他們睡到很晚。卡蘭尼克在度假租房網站 VRBO,租了一間位於洛根圓環附近的漂亮房子。它距離國家廣場好幾哩,當時又無法立即叫到計程車,最終,兩人足足跑了三十分鐘才抵達。兩人進入觀禮臺,和薩卡及他那群有權有勢的矽谷友人高高並坐時,他們身上的汗水已涼,冷得刺骨。

在這之前,坎普已在試圖引起卡蘭尼克對他的一個事業點子產生濃厚興趣;這點子是讓人們用手機就可一鍵叫車的服務。坎普認為,在大城市,當無法取得其他交通工具時,能夠用手機召來一輛車,可能非常重要。

當群眾反覆喊著:「歐巴馬!歐巴馬!」全世界等待新的第一家庭成員上臺時,坎普對卡蘭尼克說:「看到沒,我們真的需要這種服務。」

儘管當時還未真的創立這個新事業,坎普已為這個不久將變得舉世聞名的服務,取名為 Uber。

意想不到的十年:Uber、Airbnb 改變全球商業模式,脫穎而出成為超新星

那已是十年前了。從那時到現在,發生了很多改變,不論是美國總統或是參加典禮的人。然而,這其中少有變化甚過當天坐在群眾裡、沒沒無聞的那兩組創業家為世界帶來的變化。他們搭上前所未有的科技大匯流,從中得到了很多助力。

已故蘋果公司共同創辦人賈伯斯在歐巴馬就職的七個月前,推出第一代 iPhone。兩個月後,賈伯斯宣布,iPhone 將可搭載其他公司開發的行動應用程式,簡稱 App。其他重要的科技趨勢也在同一時間匯合:2004 年創立於哈佛大學學生宿舍裡的社交媒體 Facebook,如野火蔓延般的普及,網際網路使用者紛紛建立起自己的線上身分;搜尋引擎巨人谷歌讓其他公司更容易把它的繪製地圖工具 Google Map,納入自己開發的應用程式和網站中;電腦和手機愈來愈便宜,效能愈來愈強大;寬頻網際網路的使用大增。

所有這些趨勢的匯流,形成電腦演算史上自網路瀏覽器問世以來最大的結構性變化。短短十年間,現代世界中的多數人開始有一大部分的生活是在線上運作,我們高度倚賴那個可以握在手上、塞入衣服口袋裡,由塑膠、玻璃和矽等材質打造出來的修長板子。

這個堪稱史上規模最大的科技匯流,不是 Uber 和 Airbnb 這兩個產業破壞王所創,但在那十年間,它們善用並得利於這股前所未有的科技巨浪,更甚於其他公司。這兩家公司都位於舊金山,總部僅僅相隔一哩,不論以營收、總估值或員工人數來算,都可躋身史上成長速度最快的新創公司之列。

在網際網路史的第三階段 — 創新從線上擴展至線下實體的後谷歌、後臉書時代,這兩家公司共同寫下最令人難忘的創業故事。

沒有旅館的租屋平台、沒有汽車的接駁服務 —他們只是解決了困擾大眾很久的問題!

在擁有極少實質資產的情況下,Uber 與 Airbnb 達到矽谷新創公司的頂峰:Airbnb 堪稱是全球規模最大的旅館業者,但名下連一間旅館房間都沒有;Uber 是全球最大的汽車服務業者之一,但本身沒有專業司機,不擁有任何車輛(實驗性質的一支小規模無人駕駛車車隊除外)。他們是極致版本的二十一世紀網際網路事業,不僅帶來新機會,也對那些提供及使用其服務的人帶來嶄新且往往是未可知的風險。

舉世皆知,Uber 讓任何人皆可以很容易的召喚一部車子,用虛擬地圖追蹤該輛車目前行進到哪裡,然後,搭上這輛車。乘客叫車時,可以在 Uber app 上看到司機的可靠性評價,並在搭乘後,對司機做出評價。付款方式是以 Uber app 綁定乘客的信用卡,車資直接從乘客的信用卡扣款,免去找零錢的麻煩或刷卡的時間浪費。

在科技重鎮矽谷,這種聰穎便利的無縫式交易廣受歡迎,乃至於推廣到餐點外送、包裹快遞、接送小孩等領域。

Airbnb 把海外旅遊體驗延伸,運用的概念很簡單:讓任何人可以把一張空出的沙發、未使用的臥室、空著未用的孝親房,或無人居住的第二間房屋短期出租給旅客。這概念未必新穎,但 Airbnb 解決方案的洗練程度無可匹敵。跟 Uber 一樣,透過 Airbnb 平台的交易,不使用現金。房客完成訂房後,Airbnb 從房客的信用卡扣款,等到房客入住 24 小時後,Airbnb 才會把扣除手續費後的款項匯給房東。

在那十年間,這兩家公司把品牌蝕刻於流行文化中,它們的名稱是名詞,有時也被當成動詞。使用者有想要賺取外快的退休人士、尋求原真旅行體驗的千禧世代,以及不想擁有汽車等昂貴資產的年輕人。

Uber 與 Airbnb 有許多不同,但也有一些重要的相似之處。這兩家新創公司都對市場上存在已久的概念賦予新的改變。透過科技的力量,在從未謀面的陌生人之間,建立了高度開放性與互信。

從工餘的計畫走到市值 9000 億,為什麼他們可以成功?

共享經濟、隨選經濟、點擊經濟,因 Airbnb 和 Uber 的崛起而壯大,但它們不是 Airbnb 和 Uber 孕育出來的,而是在一個新的信任經濟(trust economy)下誕生的。在網際網路連結無所不在的時代,幫助我們以新的方式提供或取得運輸與住宿服務。

這兩家公司近乎同時誕生。Airbnb 頭一年的大部分時間只是一項工餘計畫(side project),單純只是幾位創辦人在「工作之餘」所做的事。當時許多人都認為太異想天開,一個理智的人怎麼會想睡陌生人的床?八年後,以募資評價計算,該公司值 310 億美元(約台幣 9500 億元),高於全球任何一家連鎖旅館。那些當年在華盛頓特區睡硬木地板的創辦人,每人身價為 30 億美元(約台幣 900 億元)。

Uber 呢?就連創辦人也低估它的潛力。他們當年只是認為在舊金山這會是一項很實用的工具,因為這裡的計程車業根本無法應付這個繁榮的商業之都所需。但是,Uber 爆炸性的從舊金山快速擴展到紐約、洛杉磯、芝加哥、倫敦、巴黎以及北京等大城市。早期用戶向朋友極力推薦,促使更多人紛紛加入。隨著該公司陸續推出較便宜的服務類型,取代一般的個人市內接送出租車及共乘,許多人愈來愈倚賴它。2016 年底,以募資評價計算,Uber 估值 680 億美元,高於全球其他任何一家未上市新創公司。根據估計,卡蘭尼克和坎普的財富淨值均超過 60 億美元。

兩家公司創立至今,過程皆充滿爭議。在許多城市,Uber 避開職業司機必須遵守的法規,計程車司機與業者及立法者的激烈對抗,一直是抗爭焦點。Airbnb 的爭議性也不遑多讓。在紐約、巴塞隆納、阿姆斯特丹、東京,以及其他許多城市,法律禁止非法旅館經營者,並限制人們每年可以把自家出租的夜數。

這兩家公司推出的新事業模式,迫使地方政府對以往法規的適當性產生疑問。經營計程車生意必須購買計程車牌照,是二十世紀初期的發明。土地分區使用管制法規和旅館與民宿相關法規,目的在避免商業活動進入住宅社區,並確保旅館房間符合安全規定。

Airbnb 和 Uber 以網際網路市集開創的自律工具取代:乘客對司機評分;房客對房東評分,房東也對房客評分。

某種程度上,Uber 和 Airbnb 代表了科技精英的過度傲慢。批評者提出種種指責,其中一些責備或許過火,但其營運方式的確導致就連它們自己也未料想到的後果。

卡蘭尼克和切斯基這兩位年輕、富有又有魅力的執行長,位居這大破壞、大混亂的核心。他們代表新類型的科技業執行長,個性外向、擅於說故事,而且政治手腕高明,能夠帶動顧客出面為他們奮戰,在急劇變遷的環境中定位自己的公司。他們不僅招募科技工程師,還號召司機、房東、政治說客以及立法者,加入他們的行列。他們的人格特質跟之前的科技公司創辦人不同,例如蓋茲、佩吉、祖克柏在剛創業時溝通技巧都很差又很內向,而且沒有領袖魅力。

在把新創事業擴展成全球商業先鋒之前,這兩人都是沒沒無聞,卻展現了無比的企圖心、膽識,以及下大賭注的意願,還有不畏慘敗的可能。

這一切是如何發生的?他們如何有謀略的繞過嫻熟政治的長期在位者,在其他人挑戰失敗的領域中獲致成功,並在極短時間內建立起大公司?他們的成功中有多少成分是運氣?在現今的矽谷,生存與成功之道是什麼?

2014 年時,我判斷,寫本書探討這些疑問的時機已經成熟了。但有個現實的問題:這些新創公司願意合作,協助我做如此深入的探究嗎?想解答這個疑問,只能開口問了。

採訪公司 20 位高管,記錄翻轉 21 世紀的兩大新創

Airbnb 遵守它的懃懃待客使命,立刻邀請我去討論這計畫。我和切斯基在名為「創辦人的窩」的會議室見面。切斯基身高約 175 公分,因固定健身,身材結實,說話速度很快,偶爾不經意的吐出激動之詞。談起 Airbnb 如何從最艱困的逆境中快速崛起的歷史,他說,在公司創立之初,「我感覺彷彿全世界都在和我們作對,人人都在嘲笑我們。」

較近期的困境,主要是來自監管當局和住屋行動人士。切斯基自認是同情對方的盟友,「我們想要讓這城市變得多采多姿,不想成為平價住屋運動的敵人,」他說。

至於我的寫書計畫,他很樂意提供協助。在接下來一年,我訪談切斯基與另外兩位創辦人,以及 Airbnb 的高階主管。該公司的公關人員也提供許多協助,但我也理解,他們會對結果感到緊張。

接下來的大挑戰,是爭取好鬥的 Uber 執行長卡蘭尼克跟我合作。

2015 年 3 月,我們碰面時,他這麼說:「我來跟你會面,是出於我對你工作的敬意。」接著他說:「但我在想,我才不要在此刻跟一本談論 Uber 的書合作呢!」

卡蘭尼克已經度過了風風雨雨的一年,媒體充斥著對 Uber 的負面報導,包括它對競爭者採取的戰術、對城市造成的不明確衝擊,以及和司機的緊張關係。歐巴馬的前競選經理、卡蘭尼克當時的媒體關係長普魯夫(David Plouffe)陪同他前來,臉上帶著困惑的微笑,一副等著看一名新聞工作者執行自殺任務的表情。

儘管開場並不怎麼妙,卡蘭尼克似乎願意傾聽,他問這合作的最大意義是什麼。

「若你希望人們擁抱一個大不同的未來,要他們放棄自己擁有車子,」我說:「你必須讓新聞工作者解釋和解密你的故事。」

「若你想要改變城市的運作方式,你必須讓大家了解 Uber。」這番話起不了作用。「你必須能夠激發我才行!」他說:「告訴我,這對我們有什麼好處!」他很直率,典型善於交易的人。這就是卡蘭尼克的風格。

晚餐結束,走到街上,他再次說:「你必須能夠激發我才行。」彷彿我剛剛花了兩小時,卻沒能成功鋪陳我的最佳論述似的。

六個月過去了,儘管我一再懇求,也沒能獲得回音。後來,在我已經訪談了數十位監管當局、競爭者、Uber 的現任及前任員工之後,一名新上任的 Uber 公關主管設法說服卡蘭尼克跟我合作。我最終訪談了該公司為時尚短的歷史中所有時期的二十多名主管。卡蘭尼克也特別撥出幾小時接受我的專訪。

這本書於焉誕生。它不僅提供商業內幕,也是一部趨勢指引,試圖記述的是長達一世紀的科技社會孕育過程中的一個重要時刻,探討一個重要紀元——舊制式微,新領袖誕生,透過科技的力量,陌生人之間形成新的社會契約,城市的地誌改變,新貴漫遊地球的紀元。

(本文書摘內容出自 《Uber 與 Airbnb 憑什麼翻轉世界:史上最具顛覆性的科技匯流如何改變我們的生活、工作與商業》,由 天下文化 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。)

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