P&G 好景不再:遍布全球的「品牌教父」,為什麼在中國市場上一蹶不振?

【我們為什麼挑選這篇文章】只要一提到 FMCG 或是日用品產業,大家第一個想到的不是聯合利華就是 P&G,雖然很少人分得清楚他們的品牌差異,但這兩家跨國的快消品公司依然稱霸了許多畢業生夢寐以求進入的企業清單。

然而想不到的是, P&G 在中國市場的發展卻遠遠不如預期,為什麼在人口需求快速成長的中國,P&G 賣的洗髮精、保養品、清潔劑卻不如二三線品牌呢?本文從 P&G 的創立歷史談起,分析其進入中國至今的優劣勢,以及現在表現不佳的關鍵癥結。(責任編輯:鄭惟馨)

本文經 礪石商業評論(公眾號 ID:libusiness)授權轉載,轉載請聯繫出處

作者:金梅、編輯:世紅

P&G 一度是日化行業(日用化學工業產品)的代名詞,在過去的很長時間里, P&G 公司一直牢牢佔據著中國日化市場的頭把交椅,然而隨著中國日用市場的不斷增長,昔日霸主反而江河日下,風光不再。

最近幾年關於 P&G 的好消息甚少,反而類似「跌落神壇」、「誰殺死了 P&G」的報導隨處可見,其產品的市占率在全球多個國家都有不同程度下滑,200 多個品牌死了幾乎一半。最糟糕的時刻可能出現在 2016 財政年度, P&G 當年的銷售額為 653 億美元(約台幣 2 兆),利潤為 134 億美元(約台幣 4130 億),這一數字甚至不及 10 年前—— 2006 財政年度, P&G 全年銷售額已達到 682 億美元(約台幣 2.1 兆),利潤 139 億美元(約台幣 4280 億)。

P&G 管理培訓計畫培養了中國第一批職業經理人,曾經被稱為快消界的「黃埔軍校」。而今, P&G 也不再是求職者最期待的 offer,對人才的吸引力下降也象徵了 P&G 的失守。

今年是 P&G 進入中國 30 年,從瞭解中國消費者開始的 P&G,歷經 30 年,其大中華區總裁馬睿思開始反思,他們不瞭解中國消費者。作為擁有上百年品牌管理和成功營銷經驗的 P&G 為何會在今天屢屢失誤,錯失大片陣地?從神話到跌落神壇, P&G 怎麼了?馬睿思的「方法」能讓 P&G 奪回消費者嗎?

品牌教父 — P&G 的經營策略:如何從肥皂工坊變成擁有 300 個品牌的跨國企業?

1837 年,英格蘭移民威廉·波克特和愛爾蘭移民詹姆斯·甘保合夥共同生產銷售肥皂和蠟燭,兩方各出資 3596.47 美元(約台幣 11 萬元),在辛辛那提市成立 P&G 公司(Procter & Galnble,以兩個合夥人的名字命名)。 P&G 公司經營的產品品類主要有:洗護髮用品、護膚美容品、個人清潔用品、口腔護理用品、婦女保健用品、嬰兒護理用品、織物家居護理用品、食品等 8 個產品大類。每個產品分類又有多個品牌。

創立之初(1837 年到 1890 年), P&G 公司只是一個生產蠟燭和肥皂的小工坊。就在這個時期, P&G 生產出了一個標志性的產品——象牙香皂(IVORY),這個產品因為其如象牙般純白的外形顏色和溫和的質地以及可以在水面上漂浮的特性在雜誌上被廣為宣傳。象牙香皂的暢銷使得 P&G 意識到產品研發和品牌建設的重要性,並打開了自己的市場營銷途徑。1890 年, P&G 公司成立了歷史上第一個企業研發中心。

第二階段(1890 年到 1945 年), 在象牙香皂取得成功的基礎上, P&G 開始品牌管理。P&G 設立了專門的消費者研究部門,研究不同消費者的喜好,並銷售三十多種的香皂和肥皂,形成了多品牌戰略的雛形。到 1931 年,品牌管理在 P&G 公司己經成為制度化、正式化的管理模式。1937 年,伴隨著電視的誕生,P&G 開始投放電視廣告,「肥皂劇」的名稱由此而來。在銷售渠道上,P&G 也改變了以往的雜貨店運作模式,從批發商季度購買轉變成直接向零售商出售商品。

在第三階段(1945 年到 1980 年),P&G 開始了大規模的公司收購步伐和向全球進軍的計劃。P&G 從成立開始就十分重視技術研發,當時推出的 Tide 是 P&G 繼象牙皂的象牙牌之後最受歡迎的產品。除了肥皂外,P&G 還開始涉足嬰兒紙尿褲、紙巾類產品、牙膏和織物柔順劑,並開始生產食品進軍咖啡市場,通過不斷地向外收購,公司業務範圍不斷擴大,並且在海外建立了分公司。截止到 1980 年 P&G 的業務範圍已經發展到 23 個國家,這一時期 P&G 的品牌家族已經初具規模,Crest 成為首例得到美國牙防協會認證的牙膏品牌。

在第四階段(1980 年以後),P&G 繼續收購進程,不斷擴大業務範圍,也開始了對現有的其他公司的品牌收購。在這個時期 P&G 不只利用媒體進行傳播推廣,開始出現品牌宣傳活動,運用多元化的品牌傳播方式。同時,在產品渠道方面,P&G 與 Walmart 聯手建立「寶瑪模式」,這種強強聯合的營銷手段,由分銷轉變為直銷,有力地改善了 P&G 傳統產品渠道的不足之處。

P&G 是全球第一個經營多品牌戰略的企業,開創了行業內的許多次潮流,因此又被世人奉為「多品牌教父」,最高時期擁有 300 多個品牌和 25 個十億美元品牌(包括幫寶適、吉列、Tide、碧浪、Downy、潘婷、海倫仙度絲、Olay、歐樂 B、Crest、Dawn、Fairy 和好自在),P&G 公司的分公司分佈在全球一百六十多個國家。

P&G 首創「品牌管理系統 」,成為 20 世紀最具創造性的營銷史詩,它讓 P&G 在營銷界名垂青史,獲得了品牌教父的稱號。其基本原則是: 像管理公司一樣來管理品牌 。 P&G 公司將不同產品分化成各自獨立的品牌,形成了一個強大的多品牌戰略。品牌在以消費者研究為核心的基礎上,通過對消費者、市場渠道、國家和行業的研究,為品牌戰略的決策、模式選擇、識別、延伸、管理等提供保障。

P&G 一直採取「最優猜測定價 」的定價策略,這種定價策略十分靈活,能夠適應市場反應並迅速調整。例如,P&G 公司首次推廣「幫寶適」紙尿褲時,定價為 10 美分(約台幣 3 元),市場反應冷淡;P&G 就迅速調整了生產線,降低成本後將價格定位 6 美分(約台幣 1.85 元)從而獲得了很好的市場效果。180 年的完善和發展逐漸造就了繁榮的 P&G 。

初到中國的快速成長:發現消費者痛點,並用品牌去滿足需求

1988 年,P&G 公司以每瓶十九元(約台幣 90 元)的海倫仙度絲洗髮水叩開了中國市場的大門,在海倫仙度絲大獲成功後,P&G 公司又將其旗下同屬於美髮系列的飛柔和潘婷也引進中國,再之後, P&G 公司率領旗下的美容護膚系列 Olay、SK-II 等進入中國,很快占領了中國高端消費市場的高地。

P&G 進入中國之初,正是中國經濟快速發展、渴望引進外資的時期,中國國民對商品的品質和種類的追求正在增加。 P&G 公司作為百年跨國公司,擁有成熟的管理體系,先進的研發、生產技術與設備,領先行業的品牌管理系統、消費者研究經驗及營銷模式,構成了行業的壟斷優勢。在中國給予外資的優惠政策的幫助下,順利在廣州開辦 P&G 中國分公司。

P&G 進駐中國的第一個部門是最核心的消費者市場研究部門,這是 P&G 公司的多品牌戰略發展「軍師」。該部門從消費者行為的歷史數據和對商業的深入理解出發,來對行業和公司的未來發展作出預測,為公司取得成功保駕護航。

P&G 對消費者進行全方位的調查研究後,以準確的品牌定位確立品牌的核心價值,並絕不輕易更改,然後 以品牌的核心價值為基點開展一切品牌營銷活動。 例如,舒膚佳的品牌核心價值是「有效除細菌、保持家人健康」,這也是舒膚佳保持了多年的品牌宣傳主題。P&G 公司的廣告往往不以別出心裁的創新性取勝,其始終不變的是宣傳產品功用和品牌文化,突出品牌核心價值 ,促銷效果顯著。不相信品牌周期理論的 P&G ,以創造永久性品牌作為自己的品牌理念。

針對不同的目標市場,P&G 推出不同產品的不同品牌,而且品牌的經營管理和相關活動都具有相對的獨立性和自主性。利用品牌之間功能、特性的差別贏得了不同需求和生活品位的消費者,P&G 獲得更多的經銷商貨位以及更大的市占率。P&G 公司在中國市場先後就洗髮水產品推出了海倫仙度絲、飛柔、潘婷、沙宣、可麗柔等五大品牌。

發現、製造痛點和需求並去滿足它,P&G 通過為產品注入更多的知識含量,增加了品牌好感度,成功實現促銷目的。P&G 讓消費者認為每一個品牌都具有一種用途,能夠滿足消費者的一種需求。 如:「飛柔」的特性功能是讓頭髮如絲一般柔軟順滑,「海倫仙度絲」的主打功能就是去頭屑,而「潘婷」則主打修復受損的頭髮,「沙宣」是對標 L’oreal 的專業沙龍產品,「可麗柔」則是草本芬芳為賣點。P&G 公司就是在這種理念的指引下,通過多品牌營銷戰略在日化產業的各個領域中擁有了極高的市場占有率。

P&G 公司還堅持 不同品牌間要形成營銷資源和經驗的共用 ,這也是 P&G 成功的秘訣之一。飛柔、潘婷、Olay、幫寶適這些子品牌的成功,最重要的原因是其背後無比強大的公司品牌 P&G 的支撐,使這些品牌具有更為優質的品牌形象。P&G 對其眾多子品牌的重點訴求是突出產品特點和品牌健康積極的形象,正是 P&G 各個子品牌的成功最終造就了更加成功優質的公司品牌。

P&G 一度是日化行業的代名詞,在過去的很長時間里, P&G 公司一直牢牢佔據著中國日化市場的頭把交椅。十年前, P&G 公司旗下的 Olay、飛柔、碧浪和舒膚佳在各大主流榜單中被評為護膚品、護髮品、洗衣粉和香皂四種日用化學品中的第一位,然而隨著中國日用化學品市場的不斷增長,昔日霸主反而面臨著核心品牌優勢流失,弱勢品牌銷售低迷,朝不保夕的困境。

中國 P&G 的致命缺點:通路「下不去」農村、價格不敵二三線品牌

關於 P&G 的沒落, P&G 大中華區總裁馬睿思認為要從深入瞭解消費者開始,對此他做出了幾項改革:「我們的第一個改變是要基於消費者變化的創新,也就是帶來更多的高端創新,並確保我們所有的研發都是針對消費者的。第二是改變我們與消費者的溝通方式。第三個改變是中國本土市場營銷策略的開發。最後,我們還想確保自己追隨消費者的腳步,並保證在這方面足夠的投入。」

他說想要保持謙遜,重新認識中國,重新贏回中國消費者。這位總裁真的瞭解中國麼?他給 P&G 開的藥方是否對症呢?

P&G 的失敗是因為自己不夠強嗎?

毋庸置疑在品牌提升的道路上, P&G 走得很吃力。2013 年,飛柔推出升級產品,光是前期的市場費用就投入了上億元,但是第一年的銷售數據沒能達到預期的一半。2015 年,潘婷升級產品 PRO-V 系列,同樣潰敗。Olay 的「媽媽品牌」身份也難以被甩掉。難道 P&G 面對的僅僅是「上不去」之痛嗎?

中國的日化護膚品類市場中,雖然 L’oreal 、資生堂、雅詩蘭黛等外資企業仍然占據著行業前列,但一大批本土品牌如珀萊雅、丸美、韓束,以及御泥坊、一葉子等淘品牌、微商品牌也在迅速崛起。這些品牌的成功可見 P&G 的問題不只是「上不去」,而更嚴峻的挑戰是「下不來」。

儘管 P&G 十餘年來一直在喊通路下沉,但它卻沒有真正找到適合中國農村市場的本土化調整方案。通過數次下鄉,再加上大規模的電視廣告攻勢,P&G 基本上在消費者中樹立了品牌形象。然而,P&G 的鄉村開拓仍然困難重重,究其原因,症結點仍在 通路動力不足和價格偏高兩方面

飛柔推出的 9.9 元(約台幣 45 元)裝儘管已經很優惠了,但跟「蜂花」、「拉芳」等從 3.5 元到 6.5 元的價格比就沒有優勢了,降價還損傷了自己的品牌形象,加劇了品牌提升的困難度。在護膚品市場,P&G 同樣沒有對應階層的產品。

P&G 依靠自己「專有」的三四百家分銷網路和廣告攻勢,成為了「龍頭產品」,但 P&G 沒有想到因此自己成了價格「犧牲品」。為了表明自己商店的產品價格低廉,P&G 成了靶子。中國二三線品牌的崛起,與這種情形也不無關係。

中國地域的廣闊性,發展的多元性是 P&G 沒有做好準備的。「下沉」上做的不好的 P&G ,甚至開始了「收網」。中國大型商城的崛起,讓 P&G 認為中國會走上美國的路子,零售店面逐漸消失。於是展開「P&G 分銷商 2005 計劃」,削減一些處於邊緣的小分銷商,只留下與 P&G 配合最好、最密切的大型分銷商。自斷根基的 P&G 想要「下的去」就很難了, P&G 的銷售量也一度大幅萎縮。

P&G 沒跟上新型行銷手法,對於電商的崛起也沒及時反應

在中國,P&G 是電視廣告大金主是不爭的事實,很多人都是看著 P&G 的廣告長大的。1998 年,P&G 在全球的廣告投放額就達到 30 億美元(約台幣 900 億元)左右,約占其每年銷售額的 1/10,並且在逐年提高。2015 財政年度, P&G 公司削減了近七億美元(約台幣 210 億元)的營銷費用,但其營銷費用仍然處於 82 億美元(約台幣 2500 億元),排名全球第一。

憑藉其雄厚的資本和高超的廣告運作手法,以總體天文數字般的廣告投放額、相對集中投放、高端媒體投放、30 秒長廣告情節展示式投放,快速占領輿論高地(P&G 雖然在資本實力方面比聯合利華稍遜色,但在華競爭中一直處於優勢)。

P&G 在電視廣告的路上走得太遠,而沒能及時掉頭。近年來,日化市場的通路發生了巨大的變革。網際網路電子商務等新通路的興起,並迅速占領市場,而傳統通路卻在無可奈何的萎縮。微商、跨境電商的火爆, P&G 都沒有及時跟上。

在各品牌新的營銷玩法大放光彩的時候,P&G 卻不知去處。比如,YSL 贊助韓劇《來自星星的你》播出後女主角的口紅銷量大增,甚至出現全球賣斷貨的奇景,曾經因銷量不佳而退出中國市場的 YSL,2015 年高調回歸。《歡樂頌》中香飄飄、宜信財富等的植入效果都遠超預期。還有一個啼笑皆非的案例,電視劇提到紅星公司將會被溢價收購,導致 A 股市場中唯一帶有紅星二字的紅星發展在沒有任何利好的消息下連續漲停了三個交易日,營銷的效果可見一斑。

P&G 在新媒體上的發力盡管晚了一些,但並不是沒有過成功。護舒寶廣告短片《Like A Girl》採取紀錄片的形式倡導女性勇敢做自己獲得了許多廣告界的金獎,SK-II 大齡剩女的短片同樣得到了很好的反響。但要點燃網際網路,P&G 還有很長的路要走。

主動的新媒體參與固然重要,但危機面前的公關能力也是品牌生死存亡的大事。2006 年 9 月,「SK-II 金屬門事件」P&G 輿情處理不及時,專櫃退貨的危機公關要求苛刻,門檻極高,引起眾怒後,即單方面停止退貨,P&G 傲慢、被動的危機公關讓「SK-II」元氣大傷,至今依然有餘悸。

大公司的「流程」綁住 P&G,讓其創新能力一落千丈

如 P&G 所言,Olay 通過重新的年齡定位換掉了不合適的代言人,去掉了不暢銷的品類,實現了銷售額上的提升。但僅僅於此,很難讓 P&G 重生。

在實施品牌本土化戰略的過程中, P&G 局限於已有國外品牌本土化改造的保守模式。聯合利華收購中華牙膏和美加凈品牌,法國 L’oreal 先後收購小護士和羽西品牌,強生收購北京大寶等等,對比之下, P&G 的幾次中國品牌並購嘗試都失敗了。

同時 P&G 自己的品牌研發幾次也都失敗了,這並不簡單是營銷策略的原因。 P&G 全球的機構非常龐大,各種審批流程也很復雜。由於 P&G 中國新產品開發方案要經美國總部研究批準後才能投入實施,一般在審批流程上就要耗費幾年時間。20 世紀末,中國洗髮市場的中草藥黑髮護理潮流,2007 年的中國護膚品市場的草本風都被審批耽誤錯過時機,最後推出的產品潰敗。大公司病讓 P&G 的創新能力大打折扣。

歐美從洗衣粉到洗衣液用了 30 年,中國從洗衣粉到洗衣液,只用了 5 年。中國的市場變化是深刻的,但近十年來,P&G 公司在中國這場消費升級的浪潮中都顯得格外的安靜,2012 年開始在全球進行的瘦身計劃同樣影響了中國市場,不少消息指出 P&G 在中國的廣州總部裁撤了上百名人員和部分部門,並且大幅縮減了成本預算。

但對於中國來說,消費者和零售環境的變化巨大、速度也很快,從初級、傳統的小店到世界上最先進的零售商,中國市場的復雜程度之高、變化速度之快、波及範圍之廣,對 P&G 來說是巨大的挑戰。馬睿思給出的解決方案溫和地不具備殺傷力,在日系、韓系日化大舉進攻,中國本土品牌迅速崛起之時, P&G 的應對還是不夠機警。

如馬睿思所說,「傾向於認為中國是一個發展中國家,並把它看作是亞洲市場的一部分。因此,我們把 P&G 為其他亞洲發展中國家開發的技術和產品帶到中國,然後再應用到中國市場之中。」

未來的中國毋庸置疑會是兵家必爭之地,它的發展勢頭之猛,市場複雜程度之高不容小覷。中國市場的複雜性是外來品牌的巨大門檻,也是其國內品牌的巨大機會。獲得消費者的人,無疑要具備「上天入地」的本領,對於 P&G 來說,這是一場道阻且長的戰爭。

(本文經原作者 礪石商業評論 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈180 多岁的宝洁:怎么弄丢了中国消费者?〉。)

延伸閱讀

老牌零售巨頭 Walmart 這樣追趕亞馬遜:買下全球大小電商平台
【從鯉魚王進化到暴鯉龍】好自在粉絲專頁靠議題行銷,創造社群認同狂潮
負債近 900 兆台幣!比起貿易戰,債務才是中國的真正危機


用聽的資料管理 MBA 

對手開始佈局數位業務,你打算讓對手在關鍵時刻彎道超車嗎?
三堂數位資料 MBA 演講,即早收聽備戰 2019 年關鍵趨勢!

>>>點我收聽

點關鍵字看更多相關文章: