【為什麼我們要挑選這本書】全聯是台灣分店數最多的超市，數量破千的門市滲透台灣的大街小巷，進入我們的生活；而全聯的商品策略和行銷也是許多人津津樂道的。但 21 年前，全聯還只是個樸素陳舊的零售店；那時全聯剛從軍公教福利中心分拆，改制成民營公司，由林敏雄擔任董事長。全聯做了甚麼，讓它脫胎換骨，成為台灣最「潮」的超市？
《全聯：不平凡的日常》的作者謝其濬深入採訪全聯，為我們解答全聯的秘密。下文將為各位讀者介紹全聯的美妝和生鮮歷史。（責任編輯：郭家宏）
開設美妝區，改變門市的氣氛
為了吸引消費者上門，提升業績，全聯除了展店之外，門市也不斷嘗試改變，包括成立美妝店中店。
事實上，在全聯社時代，店裡就設有販售保養品的專櫃，消費者要購買時，再請門市人員取出。2004 年起，看好美妝市場的買氣，全聯開始發展美妝事業，在門市中以專區開架陳列美妝商品。由於全聯有超過七成的消費者是三十歲以上的女性，因此主打身體乳、面霜、晚霜等保養品。
美妝區業績雖然不錯，但是管理不易，比起銷售一般日用品，門市同仁需要更多專業知識，全聯不具備這個領域的優勢，因此便逐漸淡化這部分的經營。
全聯的美妝事業雖然未竟全功，但是從長遠來看，成立美妝區後，門市的整體氣氛獲得提升，並且帶動話題，展現了全聯照顧女性消費者的心意。
2003 年，全聯第 200 家門市開幕，規模贏過頂好，宣告全聯成為台灣最大連鎖超市；2004 年，隨著門市數目衝到了 250 家，全聯開始轉虧為盈。這階段，可說是全聯的擴張期。
開展生鮮門市，提升顧客來店頻率
不過，林敏雄也看見了乾貨市場的限制，畢竟消費者不可能為了買衛生紙、洗衣粉這些乾貨商品，天天進全聯。
如何吸引顧客天天上門？
林敏雄經常出國，他仔細觀摩國外超市的做法，對於全聯下一步該怎麼走，找到了明確的方向。 2006 年，他下定決心發展生鮮。
全日本超市協會（All Japan Supermarket association，AJS）名譽會長荒井伸也，在擔任日本善美的副社長時，曾於 1992 年來台灣分享日本經驗。當時他就直言：
乾貨的差異性小，只銷售乾貨，將陷入無止境的削價競爭，超市若不導入生鮮，只有遭到淘汰的命運。
美國好市多就經歷過這樣的轉型。好市多販賣的品項，一開始也偏向乾貨，後來逐漸多元化，引進生鮮、乳製品、烘焙等。其財務長加蘭提（Richard Galanti）就曾為生鮮之於連鎖超市的價值做了注解：「人們愈來愈常在家裡吃飯，需要生鮮食材……他們一旦走進好市多，可能會順便挑一件新衣服，買一部新電視機。」
沒想到，發展生鮮的政策一出，幾乎所有主管都投反對票。
大家看見的問題很多：生鮮處理的技術門檻高、報廢率高、設備貴，而且中南部消費者向來習慣上菜市場採購蔬果肉品，因為在傳統觀念中，超市的生鮮產品價格昂貴又不如菜市場新鮮。
但是，林敏雄看見解決辦法。
2006 年，他併購日系善美的超市，引進處理生鮮的人才；2007 年，透過拿下台北農產運銷公司的超市，學習蔬果物流體系作業。
用幾年的時間摸索調整，2008 年，全聯正式引入生鮮產品，以每年增加一百家生鮮店的速度，快速發展生鮮事業。
2010 年，全聯的營業額突破 600 億元，超越家樂福，成為台灣最大零售量販店；2011 年，全聯生鮮店數突破 300 家，正式轉型成為台灣最大的農產品現代化銷售通路。
（本文書摘內容出自 《全聯：不平凡的日常》，由 天下文化 出版，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Youtube 全聯廣告。）
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