科技業的瘋狂賭徒貝佐斯:撒大錢改變產業遊戲規則,讓同業玩不起

【我們為什麼挑選這本書】亞馬遜在今年一度站上市值最大的寶座,也成為僅次於 Google 廣告營收第二高的網站,而亞馬遜也大膽將錢投注在零售同業、科技競業不敢冒險進入的領域,花大錢砸重本似乎成為亞馬遜一慣的作風。本書《四騎士主宰的未來》作者史考特‧蓋洛威帶你看亞馬遜為何一開始像個傻瓜一樣灑大錢,卻在最後成為大到不能倒的贏家?(責任編輯:鄧天心)

貝佐斯先生很聰明,公開把 Amazon 冒的險分成兩類:無法縮手的(「這是公司的未來」)、可以縮手的(「這行不通,算了」)。

100 次如果有 10%的機會贏錢,每次都該下注

在貝佐斯的觀念裡,Amazon 的投資策略關鍵是大量做第二類實驗,包括飛行倉庫,或是讓無人機能不受干擾的系統。Amazon 替這兩樣嘗試都申請專利。第二類投資很便宜,因為在燒光太多錢之前,大多會被腰斬,而且還能塑造公司走在科技最前端的形象。股東熱愛此類題材,感到自己參與了振奮人心的冒險。

再說了,偶爾會有成功的例子。一旦成功,Amazon 擁有可以讓小火花燒起來的燃料(資本),煽起烤焦對手的大火。人們沒注意到 Amazon 除了握有源源不絕的資本,還願意扼殺行不通的新計劃或產品,釋出資本(Amazon 的人力資本),再度展開其他瘋狂新計劃。

以我個人待過傳統公司的經驗來講,只要是新東西,就會被視為創新,被指派的負責人就像全天下的父母,不理性地瘋狂熱愛自己的專案,拒絕承認小專案長大後又醜又笨,不肯放棄,也因此傳統公司不但可投資的資本已少,能揮棒的次數也不多。

Amazon 在這方面則嚴守紀律,一定要確認可行後,才大量投入資源 。Amazon 進軍實體零售一事,在過去三年掀起討論熱潮,不過 Amazon 目前一共也就開了 24 家左右分店,尚未找到公司認定可以全面拓展的模式。

貝佐斯和其他優秀領導者一樣,有辦法把瘋狂點子解釋成沒那麼瘋狂,聽起來似乎可行:「等等,那太明顯了,我們當初怎麼沒想到可以那麼做?」瘋狂的爛點子不蠢,而是「大膽」。沒錯,「空中漂浮倉庫」乍聽之下很瘋狂,但想一想租用與管理傳統地上倉庫的成本。最大支出是什麼?地理位置得離得近,還得繳租金。好,再回頭想想空中倉庫。好像沒那麼瘋狂了,對吧?

貝佐斯永遠告訴這個世界,奮力擊出全壘打是 Amazon 的天性,不過那樣比不太對:棒球全壘打只有 4 分,而 Amazon 這家西雅圖公司成功擊球時,「Amazon Prime」與「Amazon 網路服務」(Amazon Web Services, AWS)兩支全壘打則讓公司搶下成千上萬分。1997 年,貝佐斯在公司成立第一年的年報上寫道:「100 次如果有 10%的機會贏錢,每次都該下注 。」

「生存者偏差」讓多數人不願意冒險

不用說,多數執行長並未採取貝佐斯的思考方式,多數甚至只要成功機率不到五成,就不願意冒險——不論潛在報酬有多高。這是舊經濟(old-economy)公司的價值跑到新經濟(new-economy)公司的重要原因。今日的成功公司或許依舊擁有資產、現金流、品牌資產(brand equity),它們的風險策略不同於許多已經陣亡的科技公司,懂得活在今天,知道只有冒大險,甚至是危及公司存亡的險,才能一飛沖天。

舊經濟的執行長與股東的問題出在「生存者偏差」(survivor bias)。我心中的噩夢工作是那種「事情出錯前,沒人意識到你存在」的職位。這種類型的工作到處都是,例如 IT 人員、公司會計、審計師、航管員、核電廠操作員、電梯檢察員、美國運輸安全管理局(TSA)人員。

你永遠不會出名,但有小小的、恐怖的機率是你會因出事而身敗名裂。舊經濟的成功執行長也會碰上類似問題,他們「領驚人報酬,直到事情出錯」。

即便算進風險,今日執行長的薪資依舊十分瘋狂。執行長最好謹小慎微,穩穩撐個六到八年,就能抱一大筆錢退休,然而要是搜尋「商業史上最大錯誤」,就會發現多數錯誤都是企業沒冒的險,例如入口網站 Excite 與百事達(Blockbuster)分別錯過收購 Google 和 Netflix 的機會。

歷史垂青勇者,但公司的報酬制度垂青循規蹈矩者。財星五百大企業的執行長,最好走許多人走過的路,守成就好。大公司或許比較有創新的本錢,但很少冒大險,也很少以可能侵蝕本業的方式創新。此外,大公司也不願意冒供應商或投資者可能縮手的險,重點是不能輸,股東獎勵不輸,直到股東自己也跑了,改抱 Amazon 的股票。

撒大錢搶佔優勢,金額高到別人出不起

多數董事會問管理階層:「我們怎麼樣才能靠最少的資本/投資,取得最大的競爭優勢?」Amazon 則倒過來問:「我們怎麼樣才能以撒大錢的方式取得優勢,金額高到其他人都負擔不起?」

為什麼?因為相較於同業,Amazon 能以不期望報酬的方式取得資本。想讓到貨時間從兩天縮短至一天?那得耗費數十億美元,在靠近市區的地點蓋智慧倉庫,而城市的不動產與勞力相當昂貴。以傳統標準來看,最後只會花了一大堆錢,卻回收不了多少好處。

然而,對 Amazon 來講,一切太完美了。為什麼?因為梅西百貨、西爾斯百貨(Sears)與沃爾瑪負擔不起豪擲數十億美元,只為讓自己規模不大的線上購物事業,到貨時間從兩天縮短至一天。Amazon 的消費者愛死新速度,競爭者則龜縮一旁。

Amazon 2015 年的運費支出為 70 億美元(約 2000 億新台幣),帶來高達 50 億美元(約 1500 億新台幣)的淨虧損,而公司的總利潤僅 24 億美元(約 738 億新台幣)。

這難道不瘋狂?其實並不瘋狂。Amazon 帶著全球最大的氧氣瓶潛入海底,其他零售商不得不跟進,跟著砍價,還得應付顧客如今期待的到貨速度。差別在於其他零售商只有自己肺部裡的氧氣,一一溺斃。未來 Amazon 浮出水面後,將幾乎獨占整片零售海洋。

此外,Amazon 進行的第二類投資,也讓股東不會在公司一有失敗嘗試時便大驚小怪。這點是四騎士共同的特徵,例如各位可以想一想 Apple 和 Google 並未保密到家的自動車計劃,或是 Facebook 不時推出試圖進一步做到使用者變現的新功能,但不成功便放棄。有誰還記得 Lighthouse?如同貝佐斯在 Amazon 成立第一年的年報也提到:「失敗與發明是分不開的雙胞胎。要發明就得實驗。如果事先就知道會成功,那不叫實驗。

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(本文內容摘錄自《四騎士主宰的未來》,由 天下雜誌  出版,首圖來源:YouTube。)

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