5 年養出 4 個獨角獸!小米的投資團隊都是工程師,因為工程師最懂產品和技術阿

【我們為什麼挑選這本書】工程師的投資思維有什麼特別之處?

小米從 2013 年開始布局生態鏈投資,不同於傳統金融業,小米裡負責投資的都是工程師,然而這個工程師投資團隊,讓小米建立生態鏈,投資的 77 家公司,其中 4 家是市值高達 10 億美元(約 300 台幣)的獨角獸。原因在於,他們用工程師的角度:產品、技術、趨勢,選定投資的公司。本書 《小米生態鏈:戰地筆記》 作者洪華、董軍將在下文做更多的闡述。(責任編輯:郭家宏)

與穿著西裝打著領帶,時常進出 CBD(北京商務中心區)的「高富帥」投資經理不同,小米生態鏈是一群「屌絲(魯蛇)」工程師在做投資。就是這樣一批完全不符合投資界「行規」的人,三年來打造出一批生猛的中型公司。

為什麼是資深工程師投資?因為他們最懂小米

2013 年德哥在接到雷總決定投資生態鏈的任務後,當時最大的難度是我們這些人都是工程師,沒人做過投資。所以德哥從小米內部抽調了十幾個資深的工程師,大家從頭學起,這十幾個人就建立起了小米生態鏈最初的投資團隊。

為什麼集合一票在小米非常資深的工程師團隊來做投資?我們總結了三個原因:

1. 他們對小米的價值觀、產品標準最了解,他們能夠準確地輸出小米的模組。
2. 新公司、新產品孵化出來,還要嫁接回小米,需要與小米的各種資源對接。這些人在小米公司裡都有人脈、有資源,老員工「露臉」,到哪個部門都會給些面子。
3. 他們都是老員工,深刻認同小米的價值觀,對公司也非常忠誠。另外,投資這件事,「回水(撤資)」是很多的,他們很多都是小米公司早期的股東,抗誘惑能力是比較強的。

小米對生態鏈企業投資,一直都堅持只占小股,一來是保證隊伍的獨立性和競爭力,二來是因為我們的核心精神在於用小米成功的模式複製一批智慧硬體領域的企業。在這樣的一個生態環境裡, 資本只是建立關係的一個紐帶,而價值觀、產品觀、方法論的傳導,才是整個生態系統能夠繁衍下去的根本。 所以,我們需要的是真正懂小米、會做產品的人來做生態鏈的投資。

現在看來,我們最初的團隊陣容真的很「豪華」。德哥是小米的聯合創辦人,這不用多說;劉新宇是小米的七號員工,孫鵬是十三號員工,兩人並稱為 MIUI(米柚)早期拉動經濟成長三大動力源之二;李寧寧畢業於赫赫有名的的 Art Center  ,是小米手機最早的 ID(工業設計)設計師之一;夏勇峰,前《商業價值》雜誌主筆兼編委,並參與創辦極客公園(GeekPark),加入小米後親自操刀了路由器的產品定義,後來轉至德哥麾下。這一群人,每一個都是產品領域高手中的高手。

這裡有個有趣的小插曲:從 2013 年有了創業做掃地機器人的念頭之後,昌敬做了大量關於機器人方面的功課。同時,因為自己做了多年的產品經理,有過創業成功的經驗,他認為自己做產品的能力是相當不錯的,特別是他創辦的魔圖被百度收購之後,他加入了百度,他對產品的理解,得到公司極高的認可。

帶著這份自信,2014 年 4 月,昌敬見到小米生態鏈的產品經理夏勇峰。兩個人聊了一下之後,昌敬被嚇到了:「小米隨便派個人來見我,這個人的產品格局怎麼就這麼高!我當時的感覺是,我練功練了很多年,才練到乾坤大挪移的第一層,結果對面隨便來個人就已經是頂級高手了。」

當時,他還不知道,夏勇峰是小米生態鏈最厲害的幾個產品經理之一,不是隨便派來的一個人。 生態鏈初期的幾個人一邊做投資人,一邊做產品經理,集雙重角色於一身,是他們奠定了小米生態鏈初期很多產品的成功。

看產品和技術,不拘泥投資界法則

在生態鏈投資的初期,我們不拘泥於投資界的法則,我們看重的是團隊和產品的潛力,並不會像投資人把重點放在 BP(商業計畫書)。 有些項目,在辦公室裡談一個小時就決定投資了。

為了奪得先機,早期的項目,我們都不做詳細的估值。我們一般都是問創業者:「未來一年你們在量產之前還需要多少錢?這個錢我們出,給我們 15% 到 20% 的股份。」這樣做投資速度很快,是超現實主義的投資方式。

我們這樣做是不是很不按牌理出牌?其實在創業公司的初期,真的沒有必要去估值,這沒有意義。今天只是開始,「餅」還很小,討價還價也沒有依據。更何況本質上,小米生態鏈做的是孵化,而不是投資。 我們是用小米的資源幫助這些企業做大,當這些企業做大之後,原始估值也就沒有多大意義了,孵化成功就意味著投資的增值。 而創業公司之所以要和其他的投資機構不停地在原始估值上糾結,討價還價,其根本還是因為除了錢,創業公司能從投資機構獲得的其他支持都非常有限。

但硬體創業這件事,真的不僅僅是需要錢那麼簡單, 和懂產品的人合作,非常重要。 這也是為什麼我們這批由工程師組成的投資團隊,能夠在硬體創業最蓬勃的階段裡,搶回了一批優質的公司。

Yeelight 就是一個由一線工程師組成的優質創業團隊,專攻智慧照明硬體,我們對它們有投資意向的時候,已經有好幾個投資機構向它們伸出橄欖枝。

最早是孫鵬發現的 Yeelight ,他用了 Yeelight 最初的產品,感覺還不錯,於是聯絡了 Yeelight 的創辦人姜兆寧。「孫鵬第一次來我們這兒,背個包,我以為他是來批發燈的。」第一次見面,姜兆寧和孫鵬聊了兩、三個小時,根本不知道他是小米的,也不知道他是有意要投資。

那次會面之後,孫鵬覺得這家公司值得搶一搶。一來,這個團隊很有膽子,敢做敢拼;二來,它們產品做得不差,又自行進行過一次群眾募資,十幾個人的團隊能夠把東西做出來,有銷售有服務,那麼這家公司具備自己做生意的能力,這一點非常重要。於是孫鵬拉著德哥一起,「遊說」姜兆寧。

「最終為什麼選小米呢?就是聊著聊著,感覺很不一樣。」姜兆寧回憶說,「別的投資人都是來談錢,談估值,談股份。和小米這幫工程師聊,我們就是在一起探討,這個產品你的想法是什麼,我的想法是什麼,然後我們用哪些數據來佐證這個功能可以做,哪個功能不能做,做的時候我們用什麼技術。探討谷歌、蘋果的技術水平(水準)在哪個程度上,我們分析研究它們未來往哪走,而我們應該往哪走。我們都是在討論這些事。這種溝通,就是感覺很對,感覺小米的工程師水平很高,我們就覺得跟著小米一定能幹成。」

工程師最懂工程師,是小米投資團隊的最大優勢

後來,我們總結了一下工程師做投資與專業投資人的差異:

投資人看重:團隊、數字、回報。
工程師除此之外,更看重:產品、技術、趨勢。
只關注產品,不關注戰略。

這批由工程師組成的投資團隊成員,在生態鏈內部被稱為產品經理。他們主要肩負向生態鏈企業輸出小米的理念,必須嚴格地按照小米的產品標準畫線,產品經理在生態鏈企業發展初期,話語權是非常大的,特別是第一款代表性產品打造出來的時候,他們會代表小米來判定這款產品是否能夠搭上小米的「大船」,幾乎是擁有一票否決權的。

產品經理的特點就是只關注產品,不關注戰略。我們比較認可這樣一個觀點:不要先定戰略,我們就是做「好產品」的。 戰略容易讓人走火入魔,不可強求。只要有耐心做出一個個「好產品」,其他的自然而然就來了。

在小米生態鏈上,我們有一些公司是從零孵化,有一些是與其他企業合資,也有已經創業到一定規模的企業是由我們投資占股。無論哪種形式,只要上了小米的這艘大船,每一件產品都不容閃失。我們希望未來能夠影響一百個行業,進入一個行業就要用最好的產品撼動一個行業,發揮「鯰魚效應」,真正能夠改變這個行業的產品定義,對產業鏈進行重構。

作為鯰魚,我們也付出了很多代價。當你要打破一個行業原有平衡的時候,自然就會受到傳統力量的抵制。

很多傳統行業都已經固化了,大局已定,大家相安無事,競爭非常不激烈。但當小米這樣的新生力量殺進來,變化就出現了,它是用全新的邏輯、全新的隊伍、全新的商業模式和更嚴苛的產品標準來做事。比如小米用 3C 的標準來做家電,用做軟體的思維來做硬體就是例子。

雖然孵化的都是創業公司,但我們面對的都是正面戰場攻擊,而不是側翼攻擊。這就要求我們首戰即決戰,每一戰都要把小米的全部資源押上,確保一戰成功。當然,很多產品在內測階段問題就會暴露出來,有些產品甚至是在上市前被淘汰,幾百萬的損失在這個生態鏈上並不罕見。

一邊搶團隊做投資,一邊做產品、開拓市場,當初這幾位工程師出身的產品經理,在三年期間經歷了高密度的作戰,每天都在總結經驗,也因此才成長為今天物聯網領域和投資領域的高端人才。

(本文書摘內容出自《小米生態鏈:戰地筆記》,由 商周出版社 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:flicker

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