【我們為什麼要挑選這篇文章】OPPO 在台灣的市占率一直穩固前五名，各大綜藝節目都可以看見為它代言的身影，許多人認為 OPPO 的聲量全是廣告噱頭而已，但它真正的實力卻可能超出所有人的想像。
本文解析 OPPO 的成長故事，究竟是怎麼樣的企業能在競爭激烈的智慧型手機市場脫穎而出？（責任編輯：鄭惟馨）
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作者：張軍智、編輯：金梅
如果用食物來類比企業的話，有的企業就像樹梢上的蘋果，光鮮亮麗，所有人都看得見；有的企業則像地里的地瓜，表面平淡無奇，但地下的果實卻已碩大。
在手機行業「網路思維」之風勁吹的那幾年，「天上打廣告、地下鋪渠道」的 OPPO 公司，曾被認為是過時的套路，並沒有得到更多關註。但在很多人不經意間， OPPO 卻最終成為智慧型手機行業的領先者，連續兩年位居中國國內手機銷量前兩名。
相比華為的晶片、小米的網路思維， OPPO 的成功靠的只是廣告和渠道嗎？（TO 編按：渠道指產品從生產者轉移給用戶的過程中，取得所有權的商業組織和個人。）
OPPO 早期轉型：從 DVD 產業進入手機市場
1999 年，已經「功成名就」的步步公司老總段永平，將公司的三大業務改製成了三家沒有從屬關系的獨立公司。其中，主打 VCD、DVD 業務的步步高視聽電子公司，由他的得力幹將陳明永負責。
當時全球影碟機市場，非常紅火。為了進軍國際市場，陳明永請來歐洲公司設計了國際化的品牌 OPPO 。2001 年全球 DVD 銷量 2598 萬，單中國就出口了 1050 萬台。中國 DVD 產業的崛起，觸動了日本以及歐洲一些老牌家電公司的利益。
2002 年，飛利浦、索尼、松下等公司要求中國 DVD 企業繳納高昂的專利費用。歐洲的海關也開始扣押中國出口的 DVD 產品。專利事件對中國 DVD 產業造成了重大影響，很多中國品牌就此消失。陳明永開始尋找新的業務重心。
也是在這一年，段永平移民美國，不再參與各家公司具體事務，臨別前，他對陳明永說：「這個事交給你們幹。如果做不好，你們就把這個企業好好地關掉。不要指望我再做什麼，我早已心不在此了。」
陳明永買下了 OPPO 品牌，將步步高試聽公司關閉，換上了廣東歐珀移動通信的牌子。除了 MP3 和 DVD， OPPO 開始發力液晶電視業務，但由於沒有核心面板生產能力，依然是受制於人。跌跌撞撞發展到 2006 年，MP3 和 DVD 市場江河日下，液晶電視也不賺錢，陳明永決定造手機。
陳明永的想法來自對手機市場的敏銳嗅覺，當年他去華強北市場，逛了 5 個鐘頭，硬是沒找到一款自己喜歡的手機。在他看來，Nokia 的用戶體驗好，但做工很粗糙，不夠漂亮；三星的外觀細節一流，但用戶體驗又不夠好——「你現存了辦公室號碼，之後再存手機號碼，會發現沒有顯示已有號碼」。
陳明永將自己的想法告訴段永平，段說，雖然你現在跟步步高手機公司（VIVO 手機前身）之間沒有從屬關系，但畢竟以前是兄弟，如果對方不反對，「我也沒事」。
手機市場能容得下那麼多公司，自然不怕多一個 OPPO 。就這樣，陳明永帶領公司進入手機市場。
iPhone 掀起智慧手機浪潮，OPPO 百萬功能機庫存沒人買
如今，越來越多的企業開始追求「極致單品」、「打造爆款」的產品理念，而在很多年前，陳明永就已經開始這麼做了。
在 VCD、DVD 熱賣的年代，當是競爭對手一年推出十多款產品，而陳明永決定只做一款，但是這一款他就要做到極致：超強讀碟、綜合功能眾多、品質耐用、外觀一流……
而這種單品極致策略也給 OPPO 贏得了市場。在國外， OPPO 的 DVD 曾連續獲得各種大獎，而其後期推出的藍光播放機，在歐美市場更是「神」一般的存在，常年位居高端市場第一位置，先鋒、索尼、天龍等品牌都被其甩在身後。
進入手機領域後，陳明永依然延續同樣的產品思路。一加手機的創始人劉作虎，曾是陳明永在 OPPO 的舊將。他認為陳明永對產品品質的追求，比任何人都大，「已經開模了，廢掉，重新開，就是為了一點點，就是這樣吹毛求疵，很多公司都提品質，什麼叫品質意識？是你要為它付出血的代價的時候，你還能堅守，而不只是嘴上說。」
為了達到比 Nokia 還高的品質， OPPO 用的是昂貴的日立顯示屏和進口電芯。當時還是功能機的時代，天宇朗通每年能推出近 80 款型號，而同時期， OPPO 卻埋頭研發，直到 2008 年 5 月才推出了自己的第一款手機—— OPPO A103。
這款手機做工非常精緻，正面採用鋁合金質地的拉絲面板，配以 2.4 英寸的大屏幕，顯得尊貴有檔次。背面則由攝像頭，自拍鏡和揚聲器組成了一個大大的笑臉，充滿親和力。而在此基礎上，A103 還有很多符合國人喜好的功能與設計，比如：號碼歸屬地查詢工具可以輕松查詢來電號碼的所在地；來電防火牆功能可以阻止垃圾信息和電話的進入；內置的專業音頻解碼晶元，讓音樂效果可以媲美 CD 機；支持 Real Player 播放器……A103 也因此成為市場上的明星產品。
A103 的成功，源自陳明永對品質的極致要求。在公司，陳明永說的最多的兩點是，要做讓消費者驚喜的產品，要做偉大的產品。為此，他拒絕成本導向，要求團隊只要能讓產品更精彩，不用考慮成本。
對產品的苛刻要求，讓 OPPO 很難找到合作的設計公司，陳明永曾將設計外包給數家公司，結果一年後，這些公司紛紛放棄。「我們的要求，他們一方面是做不到，也有的是要他們付出太大代價」，為此， OPPO 又自建上千人的團隊，並拿出超過營業額 4% 的資金，投入設計。
在極致產品思想的引領下， OPPO 手機憑借漂亮的外觀設計、完美的音質、精緻的做工，在激烈的市場競爭中，很快嶄露頭角。
發展到 2011 年， OPPO 已經成為中國國產功能機的代表品牌，但此時市場卻變了天。在 iPhone 的影響下，智慧型手機成了市場的主流，運營商也開始大規模普及千元智慧型手機，整個手機市場面臨升級換代。而陳明永雖然預料到 iPhone 會帶來影響，但他沒想到會產生的這麼大、這麼快。
他的忽視，讓 OPPO 產生了上百萬台功能機庫存，而另一面，依然還有很多供應商物料需要買單，而這些物料隨著時間推移，將會很快貶值。 OPPO 也因此走到了生死存亡的關頭。
OPPO 與供應鏈的信任穩固，陳明永：「我先把大困難扛住」
關鍵時期， OPPO 的線下渠道發揮了關鍵性作用。各省級代理商開始分攤庫存任務，降價、促銷、清庫存，很多都是幾千萬、幾千萬的虧。
省級代理商在虧錢，但零售商並不虧，比如當時的北京總代理商有 20 萬的庫存壓力，但他仍然給終端的零售商做出保證，清庫存期間如果手機降價，他將全額現金補差價，「哪怕那個機器只賣 199 塊錢，我肯定不會 199 塊錢給他（終端），我 100 塊錢給他，他還掙99塊錢。」北京的總代理商說。
能獲得代理商如此力挺，陳明永師承段永平。當年段永平創立步步高時，股東除了員工外，還有代理商，而陳明永日後為 OPPO 自建渠道時，更是深化了這套系統。 OPPO 和代理商交叉持股，你中有我，我中有你，大家是一條船上的利益共同體。
這些代理商有些是 OPPO 的員工，有的是 OPPO 以前的供應商，有的是合作了十幾年的 OPPO 獨家渠道商，這些人以前跟著 OPPO 都賺過錢。 OPPO 過往的業績、信譽，特別是 OPPO 的價值觀和政策都能給他們很強的安全信心。
OPPO 所說的價值觀，就是段永平一直強調的「本分」——做人要有原則，做該做的事，守得住初心。陳明永在選擇一級代理商時，首先考核的就是對方的價值觀，如果不能做到把利益放在責任之後，就完全不考慮。 OPPO 不僅這麼要求別人，也要求自己。在 2011 年清庫存的巨大壓力下， OPPO 依然按照口頭承諾照單全收了即將貶值的供應商物料。在陳明永看來，這就是一個企業的「本分」。
陳明永在佈局渠道之初，就定下了政策：優先零售商賺錢、其次是省級代理商賺錢，最後才是 OPPO 公司賺錢。在這次市場轉型中， OPPO 付出了 3 億（約台幣 13.5 億元）的代價對代理商進行現金補差價。而各個省級渠道又將 OPPO 與自己的承諾，延續到二級代理、零售商、客戶、消費者。
談及與代理商的關系，陳明永說：「我先把大困難扛住，你是扛小的，所以信任就建立了。」
OPPO 雖然付出了很大的代價，但是贏得了供應商、代理商、零售商的信任。經歷了轉型的危機之後，他們更堅定了跟著 OPPO 走的決心，有的零售商，十餘年都只銷售 OPPO 手機，他們的理由很充分： OPPO 不會關鍵時刻推你一把。
OPPO 竄紅只因為廣告？其實一支手機平均行銷費只要 90 元
2011 年， OPPO 一邊清理庫存，一邊研發自己的智慧型手機。當年 8 月， OPPO 正式發布了旗下第一款智慧型手機 X903，這就是後來的 Find 系列的第一代。
從配置以及做工上看，X903 的 4 英寸屏幕、鋁合金材質面板和邊框、後置 800 萬像素攝像頭、側滑全鍵盤，外加一顆主頻 1GHz 高通 MSM8255 晶片，足以媲美當時的任何主流品牌旗艦。
宣傳上， OPPO 花重金請來了當年票房大賣的《全面啟動》主演李奧納多，拍了一支與電影風格相似的懸疑大片廣告《FIND》，效果令人過目難忘。
結果， OPPO 的這款智慧型手機卻在市場遭到冷遇，「最終銷量，都不好意思說」。產品精良、宣傳到位，渠道還是那麼賣力，為何遭遇滑鐵盧？
陳明永痛定思痛，他意識到智慧型手機的開發，跟以前的功能手機不一樣，它需要團隊不斷地碰撞、相互激發，不斷在對方的智慧上疊加，而不是憑著自己一個人的感覺，就可以搞定。陳明永決定徹底改變運營模式，放棄指令型的管理，他請 IBM 對 OPPO 進行組織架構變革，目標是讓每個人都思考如何做好產品。
受 2011 年秋上市的卡西歐 TR100（自拍神器）啟發， OPPO 團隊歷時半年調研發現，女性對自拍的諸多需求，市場上的產品幾乎都不能滿足，比如所有手機的前置攝像頭像素都很低，自拍效果差。
OPPO 團隊將自拍手機的前置攝像頭像素提升至 200 萬（一般中國品牌為 30 萬）；利用人臉識別取代了自拍的取景框，因為女性喜歡隨意去拍；不用大廣角，以免某個角度拍得像「小三」；為了避免預覽與自拍的落差，決定讓女性看到「預覽就是 80 分，拍完之後是 85 分」……
這款充分考慮市場需求的手機，一年後上市，售價 1998 元（約台幣 9000 元），配置雖不高，但結果當年銷量過百萬。
重新找到了感覺的陳明永，2012 年推出了 10 款智慧型手機，款款銷量都過百萬，而同期，華為推出了 52 款型號，總銷量也只有 3200 萬部。
2013 年，小米手機掀起的網路思維之風，給各行各業都帶來極大的震動。陳明永與團隊經過認真分析後認為， OPPO 的用戶不是音響愛好者也不是有錢人，仍需要藉助線下代理商數量龐大的促銷員向消費者解釋自己的優勢，否則很容易陷入到比拼硬體參數和價格的競爭中。
隨後兩年，在眾多手機廠商忙著做網路渠道時， OPPO 卻花了很大的精力與經銷商合作，將分佈在全國的 5 萬多家門店擴張到了 20 多萬家。
這些渠道此後發揮了重要的作用，隨著著 R7、R9、R11、R15、R17 與 FIND X 等爆款產品的不斷推出， OPPO 的手機銷量也一路高歌猛進。2015 年，當眾多國產手機在千元機上拼死廝殺時， OPPO 在 2000-3000 元（約台幣 9000- 13500 元）價位拿到了銷量第一的好成績。2016 年， OPPO 更是登頂國內手機銷量第一名的寶座。2017 年， OPPO 依舊表現搶眼，銷量占到國內市場的 17%，位居行業第二。2018 年上半年， OPPO 再次回到第一。
一直被認為是在用「上個世紀營銷套路」的 OPPO ，讓所有人都開始重新審視起來，不過很多人還是認為： OPPO 的成功，不過靠的是猛砸廣告和高毛利的渠道。
但很多人或許不知道， OPPO 的廣告投入可能並不高。有數據顯示，2016 年 OPPO 全年廣告費用在 20 億（約台幣 90 億），對比 OPPO 2016 年近 1 億部的手機銷量，平攤到每部手機的費用，也就 20 塊（約台幣 90 元）。相比每部手機兩三千的售價以及友商每部手機的營銷費用， OPPO 20塊的廣告成本其實不高。
而 OPPO 的渠道，也並非那麼容易建立，很簡單一個例子，比如控價對廠商而言，極其重要，但在中國這個龐大而復雜的市場，Nokia、三星都曾為竄貨（TO 編按：未經廠家允許，經銷商私自將貨物轉移至非屬銷售區銷售）頭疼不已，但 OPPO 卻可以做得到。這樣的能力，不是一朝一夕可以練成。
OPPO 注重的「本分」，成為它成功的最大關鍵
一個企業的成績，從深層次看，往往是一個企業價值觀以及領導人思想的「變現」。陳明永認為， OPPO 的價值觀里有誠信、團隊合作、消費者導向、結果導向，但更重要的是段永平講的「本分」。
因為本分，所以深陷危機時，不會去坑合作夥伴，而是自己先抗大困難；因為本分，所以不以追求利潤為目標，而是以做好產品為目標；也是因為本分，所以不受外界紛擾，而是回歸到商業的本質、營銷的基本規律思考問題……
陳明永這樣解讀「本分」：「在人的一生中，不管是不是企業經營的過程中，都會不斷的遇到誘惑和挫折，也會不斷的受到擠壓。同時我們會做出反應，這種反應很有可能背棄了我們最開始的路。這時，我們就要停下來回到最早的原點，想一想我們最初想要做什麼，做的目的是什麼，先把這一點牢牢的抓住，再考慮外界帶給我們的種種誘惑，這種心態就是本分。」
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（本文經原作者 礪石商業評論 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈OPPO成功背後的“本分主義”〉。）
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