從張近東的 6 個企業家特質,看蘇寧易購如何成功轉型 O2O 模式

【我們為什麼挑選這篇文章】近年來叱吒風雲的電商多是網路起家,例如淘寶、Amazon、eBay 等等一開始就是在網頁上販售商品,但在中國,有家一樣家喻戶曉的線上商店,卻是從線下家電批發商開始的。

28 年歷史中,以冷氣批發商開業的「蘇寧易購」經歷了兩次巨大的變革,時至今日,創辦人張近東當初不被看好的選擇,現在都是致勝的關鍵,本文就帶大家來看看這位成功的領導者是如何在零售轉型時代脫穎而出。(責任編輯:鄭惟馨)

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作者:劉學輝、張軍智

2018 年 11 月 30 日,中國總理李克強在南京蘇寧總部進行了深度考察,並就業務的具體情況與員工進行了詳細溝通。

在考察過程中,李克強總理對蘇寧這些年的轉型成果給予了充分肯定,其表示,前幾年有人曾擔心甚至質疑,網購會對線下實體店造成沖擊,但蘇寧的成功轉型證明,線上線下並非不能相融,反而會相互帶動、相互支撐。蘇寧現在已經走在了「雲」端,但仍能腳踏實地。「希望你們更好運用雲平臺,徹底打通生產、銷售和物流環節,要像孫悟空一樣,既能騰『雲』駕霧,又可『鑽』進消費者心裡。」

從線下店面到線上電商,蘇寧的成功轉型源於創始人的領導特質

蘇寧創建於 1990 年,至今已經 28 年的時間,在這 28 年間,中國的零售行業環境已經發生了天翻地覆的變化,但不變的是蘇寧還依然屹立在中國商業舞臺的正中央。

8 月 29 日,在全國工商聯發布的 2018 年民營企業 500 強報告中,蘇寧僅次於華為,以 5578.75 億人民幣(約台幣 2.5 兆)的營業收入位列民營企業 500 強第二位。10 月 24 日,在由中國中央統戰部與全國工商聯共同推薦宣傳的「改革開放 40 年百名傑出民營企業家」名單中,張近東與任正非、柳傳志、馬雲、馬化騰等企業家一起入選。

蘇寧能取得這樣的成績其實甚不容易。

研究全球商業史,我們也很少看到一個企業能在行業發生劇變,主業受到嚴重沖擊的情況下能夠轉型成功,就像柯達、Xerox 與 Nokia 等著名企業都在面臨行業劇變時轟然倒塌。但蘇寧在 28 年的發展歷程中,就經歷了兩次生死攸關的艱難轉型,每次轉型都取得了巨大成功。

蘇寧的轉型已經成為中國商業界極具價值的研究案例,但要想找到其轉型成功的根源,我們需要深度瞭解其創始人張近東才能找到答案。筆者對蘇寧與張近東有較多研究,試著去探尋出張近東身上能夠引領蘇寧持續成功的一些核心特質。

特質 1:不甘平庸的進取與冒險精神

1990 年,27 歲的張近東辭去了在那個年代人人羡慕的穩定工作,在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足 200 平方米的小門面,下海賣家電。身邊很多人都認為張近東瘋了,但他非常明白自己在做什麼,以及想要做什麼。

當時市場上最熱門的緊俏的家電主要是彩電、冰箱與洗衣機,但張近東卻做決定賣當時還屬於「奢侈品」的冷氣。南京是出名的「火爐」城市,賣冷氣看似沒問題,但當時普通職工的收入一年才幾百元,而一臺冷氣就幾千塊。這個選擇充滿風險,但張近東判定未來冷氣的市場空間更大,所以他冒著風險投資冷氣市場。

早年,冷氣還只是只能製冷的季節性產品,冷氣廠家往往春夏加班,秋冬季沒有訂單,只能工人放假,產能閑置,這樣一來冷氣在夏天缺貨就成了常態。張近東於是想到了「反季生產 」的主意,這個想法很早就有人提出過,但卻很難落實,畢竟需要占用大量資金,而且一旦市場需求出了問題,庫存的壓力,誰也承受不了。但為瞭解決貨源的問題,張近東還是決心冒險一試。1992 年的秋天,張近東在春蘭、華寶等冷氣廠家訂貨會上,簽下 5000 多萬反季節訂單,廠家則承諾保障貨源、價格優惠。1993 年,南京迎來酷暑,市場商品供不應求,但蘇寧卻承諾以全市最低價銷售冷氣,結果一戰成名,當年銷售額就達到了 3 個億,並藉此一舉打敗了南京的八大國營商場,一躍成為國內最大的冷氣經銷商。

如果不是不甘平庸的進取與冒險精神,張近東就很有可能還只是國有企業的一名員工。

特質 2:對未來趨勢的深度思考與前瞻

蘇寧在發展過程中有兩次重大轉型,第一次是 1998 年,張近東當時做了一個讓所有人驚詫的決定: 從批發轉零售,由冷氣專賣轉做綜合家電,走連鎖發展的新路

這樣的想法,在蘇寧內部引起巨大爭議,當時蘇寧的批發利潤雖然較少,但每年營業額也有幾個億,而轉型到綜合家電連鎖零售,不僅投入巨大,而且公司完全是外行。很多員工想不通,不願意放棄批發業務,張近東後來不得不在會議上放出狠話,誰要再說批發就開掉誰。這樣的想法並非「拍腦袋」的決定,而是張近東在對未來趨勢的深度思考後做出的決定。當時中國冷氣的市場已經發生了變化,隨著越來越多的企業投身冷氣行業,原先供不應求的市場,很快便成了供過於求。而這種現象,在整個家電行業都成了一個不可逆轉的形勢,張近東判斷「誰掌握了零售渠道,誰就扼住了市場的咽喉。

1999 年,張近東果斷砍掉了蘇寧占比 50% 的批發業務,在南京新街口開了蘇寧的第一家連鎖旗艦店。一站式購物的新體驗,很快引領了消費新潮流,大獲成功。2000 年,張近東全面推進電器連鎖的全國拓展,並發展成為中國最大的家電連鎖企業。

蘇寧的第二次轉型是在 2009 年,當時蘇寧的家電零售連鎖模式正處於鼎盛時期。2009 年,隨著個人電腦的普及,以及智能手機、平板電腦等移動終端的陸續出現,張近東意識到屬於電商的時代即將全面到來。雖然當時還處於家電零售連鎖發展的黃金時代,但張近東未雨綢繆,沒有任何遲疑,果斷上線了蘇寧易購網站,堅定的投入到網際網路轉型中去。2009 年至 2011 年,張近東花了三年的時間,對蘇寧電器的網際網路轉型進行了初步探索。隨著對網際網路理解的加深,張近東逐漸確立了線上與線下相融合的 O2O 模式。

如果不是這兩次對未來趨勢的深度思考,並前瞻性的開啟轉型,蘇寧很有可能早就成為一家被時代淘汰的冷氣批發商,就不可能有任何機會來到中國商業舞臺的正中央。

特質 3:無所畏懼的強悍戰鬥力與執行力

張近東給外界的形象溫文爾雅,但他的性格其實極為強悍,無所畏懼,富有戰鬥力與執行力。

2006 年,當時風頭無二的國美電器在收購永樂電器後,國美電器創始人黃光裕又找到張近東談想收購蘇寧,被張近東一口拒絕。張近東面對強勢的黃光裕說,蘇寧做事雖然低調,但不是無能,叫他不要想,即使想買他也買不起,最後張近東告訴黃光裕,如果蘇寧做不過他,就送給他。

在 2009 年確定網際網路轉型後,張近東將其戰略執行能力展示的淋漓盡致。2010 年,蘇寧易購(suning.com)正式上線,2012 年 9 月 25 日,蘇寧以 6600 萬美元(約台幣 20 億元)的價格全資收購母嬰 B2C 平臺紅孩子,正式將商品從家電與 3C 領域向全品類經營擴展。配合網際網路轉型,2013 年 6 月 3 日,蘇寧宣佈,從 6 月 8 日起,全國所有蘇寧門店銷售的所有商品都將與蘇寧易購線上實現同品同價。 線上、線下同品同價是蘇寧線上、線下渠道融合的重要一步,標志著蘇寧 O2O 模式進入實質階段 ,這也意味著,蘇寧將犧牲掉線下渠道非常可觀的利潤,這無疑是一場痛苦的自我革命。

在線上同品同價的戰略下,蘇寧的盈利能力開始急劇下滑,蘇寧也因此遭受外界各種非議,甚至有行業專家預測蘇寧這家企業終將死去。面對輿論壓力,張近東內心非常篤定,像一個「偏執狂」一樣胸有成竹、堅定不移的推進蘇寧的 O2O 戰略轉型。

柯達、Nokia 等很多大企業的坍塌,都是因為在新趨勢面前,不能勇於自我革命。但張近東最讓人佩服的是,他敢於在蘇寧業績最好的時期革自己的命,主動打掉線下數十億唾手可得的利潤。

幾年轉型下來,一切都朝著張近東所期望的方向正在發生。蘇寧已經開始面貌一新,除了繼續保持線下零售運營商領導者的位置,蘇寧也穩居中國電商行業前三,線上與線下的綜合優勢明顯。同時, 藉助這次網際網路轉型,蘇寧也打開了產業的天花板,先後進入的地產、文創、體育、金融與投資等領域 ,都正逐漸成為拉動蘇寧未來發展的新引擎。

隨著智慧零售模式的成型,2017 年 12 月 19 日,蘇寧開啟智慧零售大開發戰略,宣佈蘇寧在 2018 年將新開 5000 家門店,到 2020 年,線下門店總數達到 2 萬家,震驚行業。2018 年 1 月 31 日,蘇寧易購召開 2018 年第一次臨時股東大會,在股東會上,張近東說:「賣掉阿里股票是財務投資,狼性就是狠狠地跟京東幹一架。

截至目前,2018 年,蘇寧在全國新開出 6000 多家門店,其中上半年最多一天新開店 300 多家。 張近東在年中大開發工作會議上向蘇寧將士強調了大開發戰略的實施決心,「要搶占一切優質的物業資源,率先拿下每一個重要的戰略客戶。即使過程中會遇到各種各樣的問題,也不能停下來,要在動態發展中解決問題。」並要求「不折不扣完成全年 5000 家店的目標」,鼓勵蘇寧高管「先開槍、後瞄準」,「創新肯定會有錯,但不要有顧慮 」。

特質 4:重視內功積累,「慢即是快」的長線思維

2005 年,當時家電零售連鎖行業涌現了蘇寧、國美、永樂、大中與五星電器等多家企業激烈競爭,其中公認較為領先的是國美。但到了 2009 年,無論門店數量、銷售規模、營業利潤還是企業市值,蘇寧都全面超越了國美電器,這得益於張近東重內功積累,「慢即是快」的長線思維。

當時國美黃光裕忙著全國大規模併購與開店擴張,蘇寧張近東先後投入數億元, 引入 SAP,重金打造自己的物流和信息流系統,全面實現了公司的人力、績效、財務、物流、供應鏈與客戶服務的整合信息化,建立了扎實的後台系統和強有力的管理平臺 。有了堅實的後台管理系統做支撐,蘇寧在張近東的率領下,於 2007-2008 年金融危機期間逆勢而上,到 2009 年全面超越國美電器,取得了在行業中的絕對領先地位。

張近東憑借扎實的業務基礎取得了反超。即使在創業初期銷售冷氣,張近東也是基於長遠考慮,通過提供配送、安裝與維修的一體化售後服務建立了良好的用戶口碑。

另外,2002 年底,張近東還親自領導了 蘇寧的 1200 人才工程 ,首筆投入 3000 萬人民幣(約台幣 1.35 億元),在全國範圍內招聘引進 1200 名 2003 屆應屆畢業生,充實到集團各個部門;並為此專門成立 1200 工程項目組,負責 1200 員工的招聘、引進、培訓、培養、選拔和任用。

1200 工程也是張近東著眼未來的長期投資,其為蘇寧走上快速發展的道路積蓄了力量。

特質 5:擁抱變化,不畫地為牢的創新思維

張近東在認準的戰略方向上極為執拗,像一個偏執狂一樣一走到底,但其同時面臨外部的環境變化,也從不畫地為牢,而是積極擁抱變化。2015 年 8 月 10 日,出乎很多人意料,張近東帶領蘇寧與阿里巴巴展開戰略合作,其中, 阿里巴巴以 283.43 億元(約台幣 1275 億元)獲得蘇寧 19.99% 股份,成為蘇寧雲商的第二大股東,蘇寧也投資 140 億人民幣(約台幣 630 億元)入股阿里巴巴

蘇寧與阿里巴巴結盟是一個正確的戰略選擇,一方面讓蘇寧獲得了充足的轉型資金,也從阿里巴巴的股票中獲得了不菲的增值收益。另一方面,這次合作也讓蘇寧的核心業務受益良多,除了天貓平臺上的蘇寧易購旗艦店已經連續三年奪得天貓雙 11 銷售冠軍,蘇寧金融、蘇寧物流與蘇寧體育等業務也在與阿里巴巴的生態合作中獲得了快速成長。

特質 6:團結員工與外部合作夥伴的胸懷與格局

筆者在研究了很多優秀的企業家後,發現「團結人」的能力其實是一個優秀領導者的核心能力。無論在蘇寧公司內部,在中國商業界,還是在政府領域,蘇寧創始人張近東都頗具口碑。

蘇寧的核心高管團隊一直極其穩定,很多都是追隨張近東十幾年、二十幾年的老人。另外,張近東與馬雲、王健林、許家印等商業界大佬都保持著密切的關系,蘇寧也與這些企業家創建的企業保持著密切的業務合作。除了與阿里巴巴相互參股之外,2018 年 1 月 30 日,蘇寧出資 95 億元(約台幣 430 億元),購買了萬達商業 3.91% 的股份。2017 年 11 月 6 日,蘇寧控股集團旗下蘇寧電器集團的全資子公司南京潤恆還向中國恆大戰略投資 200 億人民幣(約台幣 900 億元)。

之所以能夠很好的團結內部員工與外部合作夥伴,這與張近東胸懷格局與人格魅力不無關係。張近東深刻理解「財散人聚」的道理,蘇寧的員工薪酬激勵計劃一直在行業保持領先,今年 5 月,蘇寧又通過了第三期員工持股計劃, 蘇寧將自掏腰包 5 億元從二級市場買入股票以半價的方式受讓給員工 。張近東本人則依然保持著 20 多年前創業時的工作狀態,只要不外出,每天清晨很早就到辦公室,一直工作到很晚才離開,用切實行動為蘇寧的所有員工做著表率。

總結

從 1990 年開始創業,到 2018 年,在這 28 年的時間里蘇寧歷經兩次重大轉型,依然屹立在中國商業舞臺的中央,並讓中國總理為其點讚,成為中國企業轉型變革的學習典範。蘇寧到底憑什麼?

「不甘平庸的進取與冒險精神」,「對未來趨勢的深度思考與前瞻」,「無所畏懼的強悍戰鬥力與執行力」,「重視內功積累、慢即是快的長線思維」,「擁抱變化,不畫地為牢的創新思維」,「團結員工與外部合作夥伴的胸懷與格局」,張近東的這些特質,可能有助於我們找到蘇寧為什麼能始終屹立在商業舞臺中央的根源。

(本文經原作者 礪石商業評論 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈從總理點贊蘇寧,解析張近東的 6 個企業家特質 〉。)

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