小米手機怎麼在草創期殺出紅海?用「很不特別的」產品,搶最大的市場

【我們為什麼挑選這本書】小米從手機起家跨入智慧硬體也如初犢不畏虎,屢戰屢勝,而創辦人雷軍更以其精準的投資眼光,在中國掀起如「馬雲造神」一般的炫風。

本書《小米生態鏈:戰地筆記》作者洪華、董軍見證了小米從第一個產品,到投資了 77 家公司形成整個生態鏈。然而在中國中階手機競爭進入白熱化後,小米可以說是山寨抄襲下的受害者,嚐盡苦頭的他們,為何仍建議新創,優先選擇「大眾市場」試水溫呢?(責任編輯:鄧天心)

我們說產品定義要精準,第一條就是精準地選擇用戶群體。這裡需要注意的一點是,精準選擇用戶群體,不能等同於選擇細分的小眾市場。事實上,無論是大眾市場還是小眾市場,你都可以精準地選擇。

要做就做最大的市場

小米生態鏈一開始在定義產品時首選的是大眾市場,這既和我們選擇的產品類別有關,也與我們對於整個時代發展的判斷相關。

產品大致上可以分為兩種,一種是 標準化程度高 、通用功能性強的產品,另一類是 滿足個性化需求 、幫助人們彰顯個體身分差異、強調情感化的產品。

踏上就不回頭,小米選擇「大眾市場」一戰成名

標準化程度高的、通用的功能性產品,具有 先天的效率優勢 ,無疑更適合大眾市場,適合服務於大多數人。而小米生態鏈選擇的產品品類恰好都是這一類。

我們選擇大市場的第二個理由是, 消費升級 是一個全民現象,所有人都在原先的生活條件基礎上提升了生活品質,這就造就了一個龐大的、對於高品質產品有強烈需求的市場。

第三個選擇大市場的原因是 網路人口紅利 。正如我們之前的判斷,互聯網(網路)分為三個階段,第一個是傳統互聯網階段,第二個是移動互聯網階段,第三個是 IoT 階段。

我們看到,全球的網路大國都是人口大國,網路是繼製造業之後,又一個可以享受人口紅利的行業。

毫無疑問,傳統互聯網享受了人口紅利之後,移動互聯網正在享受這個紅利。接下來,IoT 和智慧硬體領域的人口紅利剛剛開場。我們認為,這是一片比「藍」還「藍」的海。

要做就做最大的市場,不是說小眾市場不好,而是因為如今的網路時代,讓我們有機會去挑戰大眾市場,從大眾市場分一杯羹出來,也給了我們機會去成就一家大公司。所以一定要做那些需求最廣的大市場。

這就是我們的邏輯:認準趨勢,找到大市場,和一眾兄弟,幹一票大事,何其痛快而淋漓!

另一方面,網路作為一種思維方式,其實比較強調用低毛利甚至免費的產品迅速地獲取海量用戶,在這個海量用戶的基礎上,再做些高毛利的長尾產品。 做大市場,獲取海量用戶,也是網路思維的內在邏輯

很多人都認為大市場肯定很難做,而小市場則相對好做。其實並非如此。從人才角度來講,大眾市場由於吸引了各色人等的進入,其實人才的平均水準反而更低,也就是說 競爭反而沒有想像中的激烈 ,只要你做得比別人好一點,就能脫穎而出。而通常大家認為的小眾市場中,聚集了大量的極客和高手,人才的平均水準很高,你要切入這些市場反而難上加難。

聚焦剛性需求,反而簡單

那麼,到底什麼是大市場?

我們有一個簡單的使用原則:八○%─八○%原則。也就是說,我們定義產品的時候,要著眼於八○%用戶的八○%需求。八○%用戶指的是大多數的中國普通老百姓,八○%需求指的是相對 集中、普遍的需求 ,即剛性需求(以下稱剛需)。

消費者的需求的確是多樣化、個性化的,是分散的,對於人性的把握似乎非常難。曾經有一個兄弟來問德哥,說透過用戶調查發現了幾百個的用戶痛點,不知道怎麼做選擇。德哥說,其實很簡單,當你用「八○%用戶的八○%需求」這條標準去篩選時,你會發現幾百個痛點中能夠留下來的就只有少數幾個了,一切就變得簡單了。

舉個例子,我們在定義華米的第一代手環時,有人希望待機時間久、有人追求外觀時尚、有人希望螢幕亮、有人希望具備鬧鐘功能、有人希望滿足個人化需求……,需求數不勝數。

但當我們運用八○%─八○%原則的時候,其實剛需就陡然降為三個:計步、監測睡眠、鬧鐘功能。所以在這樣的指導原則下,提高了我們對產品定義的效率,後續的研發工作也有了明確的目標。

在功能這個層面上,我們秉持的是 寧減勿加 。功能的增加,要考慮兩點:

第一,它是否增加了不必要的成本。硬體每增加一個功能,都會直接反應在成本上,做大眾市場,就不能讓大眾為小眾的需求去買單;

第二,即便在不增加成本的情況下,比如只在軟體上增加了功能,我們也要考慮這會不會讓用戶的體驗變得更複雜。 如果不是剛需,又讓用戶感到複雜,我們絕不會增加這項功能

繞開核心功能等於放棄大眾市場

所謂「很特別」的功能往往不是「八○%用戶的八○%需求」。

當創業公司繞開核心功能,去專注於那些有噱頭的功能時,從某種意義上也就放棄了大眾市場的紅利

二○一二年,楊華的團隊著力打造一款「菜煲」,這款菜煲以做菜為主,做飯為輔。這聽起來很酷,畢竟市面上電子鍋很常見,但幾乎沒人見過「電菜煲」。楊華團隊軟硬體的開發能力都很強,早年曾為蘋果公司做過很多款 home kit(智慧家居平臺)產品。

這樣一群人去做一款「菜煲」,無疑是一個聽起來就很特別的事。實際上,他們做得也還不錯:菜煲設計非常精緻,群眾募資的一千台很快售罄。他們開發了可以提供食譜的 App,至今仍有用戶在上傳食譜。他們在那時候就研發了溫度曲線,對溫度變化進行即時顯示,他們甚至設計了人體感應功能,每當有人靠近時,菜煲就可以自動啟動螢幕,播放廣告。可以說,他們為自己未來商業模式的拓展奠定了基礎,創造了很多可能性。

但是,當時「菜煲」這樣的定義依然有它的尷尬之處。主要在於:你其實是把大眾產品小眾化了,在屬性上把定義狹窄化了。

這樣的定義最大的問題是不符合大眾認知,所以就會存在教育市場的成本,也因此不具備大規模生產的基礎。規模生產對做硬體來講非常重要,有了規模才能夠真正降低成本,維繫供應鏈,產生現金流,讓團隊能夠繼續研發和迭代產品。

還有一點,未來智慧硬體商業模式延展的可能性,也與有多少硬體鋪到市場中密切相關。數量越多,商業延展可能性越大。硬體是智慧的觸點,只有它鋪設的範圍夠廣,與用戶的接觸夠近,智慧才具備發展的可能性。

回首二○一三年,當時我們接觸純米團隊的第一個問題就是,是否要放棄「菜煲」這樣的小眾產品,聚焦八○%使用者的八○%需求,做出一款煮飯功能非常好的電子鍋。

非常幸運,在那個時間點,我們的理念得到了純米老大楊華的認可,雙方達成共識。於是才有了米家電子鍋這樣口碑與銷量的佳作。

所以,在大眾市場之中,不要迴避核心需求。要堅定不移地解決八○%用戶的八○%需求。

 

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(本文書摘內容出自《小米生態鏈:戰地筆記》,由 商周出版 出版,首圖來源:YouTube。)

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