拉不適合的人進團隊,小心自己做到死!主管招募常犯的 6 個錯誤

【我們為什麼挑選這本書】身為主管,必須要有為組織找到頂尖人才的能力。主管必須要扛下組織成敗的責任,找到適當的人才,花在修正問題的時間就會大幅減少,屬下也能夠發揮戰鬥力。

蘿貝塔‧勤斯基‧瑪圖森的《向上管理‧向下管理》,列出六個主管徵才時常犯的錯誤。主管要避免這些錯誤,才能夠為組織找到適當人才。以下為本文作者第一人稱論述。(責任編輯:郭家宏)

第一版本書出版時,美國正要從近代史上其中一次最嚴重的衰退中爬起來。我建議身為主管的人把焦點放在熟練選才的技能上,因為失業的人比職缺多太多了。但之後情況不一樣了。 在許多產業,職缺比合格的人選多更多 ,而且,全球也都出現這種情形。

今天早上醒來時,我的臉書傳送了一則訊息給我,是一位身在澳洲的友人需要我幫忙。他的公司有超過一億美元的保證銷量,但因為找不到熟練的木工,賺不到這筆錢。在我的客戶中,我想不出來有誰沒有受到現今勞動市場的影響。

身為主管,你必須熟練的最重要技能之一,就是要有能力為組織選用頂尖人才。把這件事做好,你花在修正問題及面試候選人上的時間就會大幅減少。 若是你無法熟練這項技能,過不了多久,你就會發現自己在面試時,坐在桌子的另一邊的人竟然是自己。

我們將會先從基本項目開始,以確保你能打下穩固的基礎,足以支持你新學來的技能。要做到這一點,且讓我們先來更深入檢視人資經理徵才時,常犯的六個錯誤:

只在你必須填補職缺時才尋覓人才

這是老練的主管也可能犯下的新手錯誤。招募與聘雇團隊成員很花心力;請好好思考這一點。 當員工發出離職預告時,他在心理上已經離開了 。這表示,你在擔負自身職責的同時,還必須去做對方的工作。你必須挪出你根本沒有的時間去找人補缺,同時還要維繫你的部門。

明智的領導者永遠在找人才。吸引人才的方法,是成為別人心中考慮下一步職涯發展行動時可以諮商的對象 ,你可以用以下幾個方法做到。

‧ 不管你手上有沒有職缺,不管是誰,只要有人想和你談談工作機會,都和對方碰面。和讓你驚豔的人才保持聯繫,一旦有職缺開放,就去找他們。
‧ 盡量找機會發表演說,好讓你在業界或社群出名。這包括扶輪社(Rotary Clubs)、商會會議、本地協會會議、研討會和大學社團等等。如果你表現好,很可能會有聽眾跑來找你,問問看他們能不能和你保持聯繫。
‧ 接下所屬產業協會的領導職;這些人通常能得到更高的曝光率,多於只是參加、偶爾過來開會的人。
‧ 建立你的領英網路。接受同領域的人發送的邀請,就算你們緣慳一面也無所謂。
‧ 和暑期工讀生或實習生保持聯絡。偶爾發個電子郵件給他們,並確定他們有受邀參加公司的假日派對。

無法明確定義職責

我常聽人資主管說,等他們看到那個人時,就會知道找到適合的人了。我的回答是:「如果你不知道『那個人』該是怎麼樣的,你又如何能知道就是『他』了?」

這種態度讓我想起十幾歲時的約會。你看到一個很吸引你的人,你立刻會想,就是這個人了。你根本不在乎你們兩人之間根本沒有半點共通之處,你就是知道他是你的真命天子(女),兩人在一起一定行得通。當然,很少有人真的和十幾歲時的戀愛對象結為連理。這是因為,到了一個時點,我們會體會到,要保證未來會出現幸福美滿的結局,不是憑著直覺就能辦到。

在展開徵才流程之前,請先清楚定義新進員工要擔負的職責是什麼 。這項工作通常指向撰寫工作說明,但我比較偏好列出你預期擔任此一職務的人,應該達成的成果說明。清楚列出這人要擔負的所有任務和責任。你總是可以再回過頭去檢視,然後濃縮這份清單。之後,看一看能擔負這份工作必須具備基本技能與最低學歷的要求,並將這些條件放在我們稱之為基本條件的部分。

現在,請注意我用的詞是「基本」。請好好想一想。雖然請一位博士來擔任行銷助理也不錯,但是,這真的是你需要的嗎?而有這些證書或文憑的應徵者,又真的會心甘情願待在這樣的職位上嗎?之後,重新檢視你的工作說明。這份說明描述的是一項職位還是三項?若是後者,一個人不可能勝任的。接下來,再回過頭去並做修正,讓你更清楚到底要找什麼樣的人。我建議,即使你任職的是家庭式的小型組織,工作說明這個概念對這種組織來說可能太遙遠了,你也要這麼做。

無法擴大管道

且讓我們正視事實,徵才、選才的過程是很累人的。那麼,何不從你眼見所及的最佳人才庫中選才,就在這個小範圍裏把任務完成就好?基於以下幾個理由,這種做法可能無法帶來你想要的成果。讓我們假設你把選擇限定在由員工推薦的人選上面。很有可能,你最後擁有的團隊成員,是一群外型及思考模式都很相像的人,因為一般人通常會和與自己有相似之處的人交往。或者,假設你把選擇限制在低成本的網站上,比方說一些網路分類廣告。你會不會因此錯失了那些不懂得主動尋找新機會的卓越人才?

由於網路以及社群媒體的大量興起,徵才成本已經大幅下降。外面的資源太多,多到會讓人覺得無法招架。有些好一點,有些差一點。 你布下的天羅地網愈廣,你就愈可能找到最適合的那個人。

我還記得,當我還住在波士頓時,我在尋找我的真命天子。我很清楚,我不想和任何我居住城市以外的人約會。當然,這是一種限制,因此,我把我的參數放寬,納入離我半徑五十公里內的那些人。沒有好消息。之後,我再度放寬範圍,但也沒有找到太多看來有希望的候選人。一直到我把我的網放到最大,我才找到真正匹配的人。如果一開始我沒有畫地自限,我就不用浪費數不盡的寶貴時間,在有限的候選人資料庫中,設法從最糟糕的人中選出最好的;我也不用花掉這麼多寶貴的資源,想要把錯誤的候選人變成他們永遠不會變成的那種人。

盡量把你的網撒到最遠的地方去。人資主管應該使展出渾身解數。善用你的社交網路,運用你透過工作相關協會或個人組織而培養起來的人脈關係。跳脫框架思考──你的潛在候選人可能在哪裏出沒?你一定不相信,足球場上有多少人際網路數目;很多父母可是緊盯自己的孩子踢球,期待他們變成下一個貝克漢(David Beckham)。

拒絕支付招聘費用

有時候,你要招聘的那個人不見得已經做好準備,或者,你可能沒有時間從堆積如山的履歷中慢慢篩選。而這就是招聘機構或獵人頭公司可以使得上力之處 ;前者只有在他們給你候選人時才收費,而後者會先收取預付費用,然後出去尋覓你要找的那種員工。獵人頭公司多半都限於公司要聘請高階主管或針對極難覓得合適人選的職位時才用。

當你和第三方機構合作時,你必須了解,他們是為了他們自己工作 。幫助你、替你的職缺尋覓適合人選的人,只有在他能替你找到適合人選時,才能向公司收錢。這是很難經營的事業,而六個月前幫你找到適合人選的那個人,下一次當你在打電話過去時卻早已離職了,這種情況屢見不鮮。

要找第三方合作,最好的方法是透過推薦,因為外面有些組織會用比較不合乎道德的做事方法 。比方說,如果六個月之後有一個類似的職務需要人填補,他們可能會試著去挖最近替你公司找到的那個人。或者,他們會在你見過一些你絕對不會聘用的候選人之後,才給你一個到達平均水準的候選人。他們希望,因為你之前見過的那些人,因此你覺得這位平庸的候選人很優秀。當你和外部組織合作時,你要抗拒誘惑,不要想把該支付的服務費殺到低於水準之下;否則,比較優秀的候選人就會被分到願意支付全額費用的企業,而你只能挑剩下的庸才。

因為技能而非特質決定聘用

如果我們回過頭去看之前的約會範例,我們可能會想起幾個人,基於我們可能開出的「資格」清單,或許考慮過把這些人當成生命的伴侶(或至少是第二次約會的對象)。但是,我們知道,在許多情況下,根據公式建構這些關係,最後將會以災難收場。這是因為,我們雙方的價值觀可能並不一致。

我們遇見的每一個人,都有一些從小養成的習慣,或是根深柢固的個人特質(也可以說是行事風格或能力)。 如果你試著去改變一個成年人的行為模式,那你就會知道,改變行為這件事有多難(如果有可能改變)

你可以試試看,把一位偏好獨自工作的三十五歲員工變成團隊型人物。辦得到嗎?有可能辦得到,但是,必須承受很多的痛苦,而且所有的付出絕對不保證一定能成功。那何不聘用一個可以善用他人活力,並因此成長茁壯的人進入團隊,讓比較內向的候選人另覓合適職位,去做需要高度專注且能獨立完成的工作?

妥協,聘用當下最適合的人

現在,你踏進管理階層的世界。你剛剛獲得升遷,你努力嘗試學著做好新工作,而且,你還要為別人的工作負責。當你眼中的最佳員工決定明年去澳洲壯遊,而且時間可能會延長時,剛好出現一個人,可以補上最近這個空缺;你會做大部分無經驗主管都會做的事──你會妥協。你認為這個新人適任堪用,而且你是對的;新人適任,但也就只有如此而已。

請記住,你的表現,最多只能等於團隊的表現。你希望大家知道的你是一位「適任」的主管,或者,你希望成為一位享有盛名、擁有一支不敗團隊的主管?若是後者(如果不是,你也可以和那位離職同仁一起去澳洲壯遊),那麼,你絕對不能妥協。如果你看得夠多、也夠認真的話,你就能找到真正傑出的員工。但是,你一定相信這種事有可能發生,而且好員工是你應得的;不然的話,你很難說服其他人說你值得他們付出聰明才智。

在做出最終的聘用決策之前,請問問自己下列這些問題:
‧ 我是否已經見過了夠多的應徵者,才知道這個人最適合這個職位?
‧ 我有沒有盡量擴大我的徵才管道,以確保我能擁有一個大型的合格人才庫,讓我可以從中選擇?
‧ 此人能否幫助我們的團隊走向下個階段?
‧ 我對這位我可能會決定聘用的應徵者,有沒有任何疑慮?
‧ 我是花費必要時間精力搜尋適當的人選,還是我已經準備妥協?

一旦你檢視自己對這些問題的答案之後,你就會了解,你是基於你所知的條件做出了最佳的聘用決策,或者,你是就此妥協。

(本文書摘內容出自《向上管理‧向下管理:埋頭苦幹沒人理,出人頭地有策略,承上啟下、左右逢源的職場聖典》,由 經濟新潮 出版社授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pxhere, CC Licensed

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