給主管的職場哲學:拿下文憑和權位還能讓同事敬重,才是真正的「專業」

【為什麼我們要挑選這本書】我們經常以為在職場上「能力」就是一切,但其實除了能力以外,行事風格、專業形象都是塑造一個人「專業認同」的因素之一。而身為主管的你,若能帶領同事及下屬找尋自己的「專業認同」,不但對團隊共同目標有益,也能讓人才真正發揮所長。

本文摘錄自《獲利團隊:用一張圖表,幫團隊找出成功獲利模式》一書,傳授領導者何謂「專業認同」,以及如何在專業技術和領導風格之間找到平衡。(責任編輯:鄭惟馨)

作者: 提姆.克拉克, 布魯斯.漢森

專業認同是一種持久的職業本質,再加上價值傳遞風格 (value delivery style),兩者結合就能讓專業人士獨樹一幟,有別於其他業界同儕。

把自己的專業認同想像成不斷傳遞給顧客的利益,就和個人商業模式一樣。即使除去一切職稱、獎項、大學以上文憑、證書,或執照,這種認同也不會改變。就像人格描述的是你的心理本質, 專業認同描述的則是你的職業本質,包括你的價值傳遞風格

協助他人發展專業認同是個好方法,可以幫助他們對團隊貢獻更多—或換個工作單位貢獻所長。不僅如此,對於身為領導者的你來說,協助他人主張自己的專業認同,其實也能帶來莫大的成就感。想一想組織招募、晉升、調動員工的傳統方式,你就曉得為什麼了。

用 KSAs 搭配 〈需求—資源〉 的傳統模式已不夠,專業認同才能說明一切

傳統上,組織會藉由搭配需求與資源,來招募、晉升、調動人力。一般認為,有待完成的事務是「需求」,人力則是「資源」,並進一步從知識、技術、能力(KSAs)的層面,來定義這種「資源」。組織針對職位列出必備的 KSAs,而具備相應知識、技術、能力的員工,就會受到聘僱、晉升,或調動。

用 KSAs 來搭配需求與資源,個人順利貢獻某個團隊的機會當然會提高,然而就識才用人而言,KSAs 卻是不夠完備的方法。相較之下,專業認同可以說明個人的才華,以及完成任務的能力,最重要的是,可以傳達個人的價值主張。而設法讓個人價值主張與團隊或企業目標同步,就是領導的本質。

透過「持續回饋」協助團隊成員定義專業認同

你要如何協助團隊成員發展專業認同?身為新手,你要先弄清楚組織的員工發展政策,有越來越多開明的組織認為, 人力發展不是組織的工作,而是組織賦予員工機會,讓他們藉由替組織工作來發展自己的專業能力

把組織政策弄清楚後,想一想回饋(feedback)的重要性。絕大多數的人都不是天生就能做到敏銳的自我覺察,所以才需要接受充分的回饋。因此,為自己也為同事創造富於回饋的環境,更是至關重要的領導責任。要記得,對於你的直接部屬來說,你就是最重要的回饋來源。就像團隊工作顧問派屈.藍奇歐尼(Patrick Lencioni)說的,除了配偶以外,誰也無法像職場領導者那樣,左右一個人的專業自我感(sense of professional self)。比起偶一為之的正式的專業培訓課程,非正式的持續回饋效果實在好多了,如果想要培養這種回饋風氣,那麼由衷表達出你對團隊夥伴的興趣,並允許他們在工作上展現「完整的自我」,就是你能做的最重要的事。

請把你自己當成給予回饋的工具,同時也是蒐集回饋的工具。當你四處巡視,找同事和他們的顧客交談時,你就是在提供客觀看法,協助對方用現實情況來驗證個人見解。此外,公司內部調查也能派上用場。也許你可以央請某位人資專員,為你的團隊成員設計一份調查表,或直接使用其他已經建立的方法,例如:360 Reach。

運用專業認同協助他人發揮所長,並與團隊目標達成一致

身為領導者,你也許已經發現,比起只是追逐職銜、職位或地位,發展專業認同的獲利實在高得多。當你協助同事發展自己的專業認同,就能提升他們的工作參與度,讓他們在團隊工作中順利發揮所長。舉例來說:

莎拉(Sarah)是一家廣告代理商的董事總經理,雖然她很賞識客戶經理蘭迪(Randy)的優異能力,覺得他的產品簡報很鼓舞人心,但是她也注意到蘭迪容易得意忘形,有時客戶已經準備好了解有什麼量化解釋,可以支持那些富有創意的想法,蘭迪卻看不出對方的暗示。

於是,莎拉要蘭迪做小練習,定義出自己的專業認同。首先,蘭迪想好一段敘述:每一次相遇都能鼓舞對方,掃除疑惑。接著莎拉敦促蘭迪舉出兩個經常扮演的角色,他想到的是「藝人」與「教授」。然後,莎拉引導蘭迪辨別兩者:雖然「藝人」是他的主要風格,但是如果有必要,他也要自覺地調整成「教授」模式。藉由運用專業認同,莎拉可以扮演好指導角色,又不必對蘭迪的工作進行微觀管理。

行事風格重要嗎?專業認同同時包含技術與個人風格

有時候,個人在團隊中的問題,比較是風格問題,而不是本質問題。因為領導者對才能的觀點往往流於片面,太過強調技術,反而小看了行事風格(個人傳遞成果的方式)的威力。結合了技術(skill)與傳遞風格(delivery style)的技格(skyle),指的不只是個人有能力做的事,更全面涵蓋了他們如何做某件事。技格良好意味著待人親切自然,能夠順利適應角色、領導者、團隊、組織,以及顧客。技格不良則意味著待人冷淡疏離,或令人感覺不自在,而且會引起爭端,損及工作成果。

只要更敏銳觀察同事的傳遞風格,你就可以協助成員融入團隊,並提升自己的領導能力。第一步,就是 認清每個人的專業認同都包含個人風格 ,而個人風格的效力則人人各有不同。

如果某人的運作風格良好,那麼領導者要做的就是協助他維持表現,並提醒他別表現過度。唯有當風格表現水準下降,領導者才須趁早介入,多加引導。

如果某人的運作風格不佳,要找他討論如何改變可能會很困難。要是他具備足夠的技術,問題只出在風格,你就可以藉著一併討論這兩個層面,抵銷談話內容的攻擊性。要執行這件事有個好方法,就是啟用另一種第三物件工具:技格象限圖(Skyle Zones)。

技格象限圖是一種具有四個象限的矩陣,橫軸代表技術水準,縱軸代表風格效力。舉例來說,如果個人的技術水準低、風格無效,就會落入左下角的「噢,不!」象限;如果個人的技術水準高、風格有效,就會落入右上角的「神馳」象限;諸如此類。

(本文書摘內容出自《獲利團隊:用一張圖表,幫團隊找出成功獲利模式》,由 三采文化 出版,首圖來源:Pxhere, CC licensed)

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