【比爾蓋茲推薦工作法】比 KPI 更重視質量,現下熱門的 OKR 管理法怎麼應用?

【我們為什麼挑選這篇文章】KPI 作為熱門有效的績效標準,長期受用於公司企業。然而,KPI 的管理概念著重在工作的量,而非質。因此 KPI 系統就存在為了達到目標所以開始濫竽充數、下拉工作質量的問題。OKR 與 KPI 不同,強調個人目標與量化時間與重要性。在 KPI 系統下,每件事同等重要,但在 OKR 系統,每件事的輕重緩急簡單明瞭。不只能降低工作品質的下降,也能利用挑戰平衡激勵員工。

現下熱門的 OKR 管理系統,到底在熱什麼呢?(責任編輯:陳伯安)

《Measure What Matters》,會讀這本書是因為目前公司正積極的導入「OKR」這套管理系統。而 OKR 是 Objectives & Key Results 的縮寫,直接翻譯則是「目標」與「關鍵結果」。

因此 S 大(我老闆)大力鼓勵公司上下閱讀這本書,以了解 OKR 的運作,加速導入。常以嗑商管書籍當作餐後休閒的我,乖乖地照辦(有先 Google 一下看有沒有中文版,很遺憾目前似乎只有英文 XD),博 X 來下單後隔天就到了,好笑的是 S 大從美國回來看到我桌上有此書,立即另外訂了七本發給大家。

這篇除了讀書心得之外,也想小小分享一下 OKR 是什麼,以及對我與我們公司帶來的影響 – 包含導入前的質疑,導入中的狀況,以及,目前正在觀察的,導入後的效應。

OKR 創立者:比爾蓋茲認為 20 世紀最厲害的管理者 Andy Grove

這本書是由 Google 的早期投資人 John Doerr 所著,分成了兩大篇章,第一章 OKRs in Action 闡述了 OKR 的最初發起人,也是 Intel 的創辦人 Andy Grove 如何提起並貫徹這套管理模式;而 John Doerr 習得這套管理系統後便將 OKR 導入了 Google,取得了成功。並提出諸多大企業及新創公司導入 OKR 的範例故事。

第二章 The New World of Work 則強調如何延續 OKR 讓公司上下「持續」朝長遠的發展前進,為此,書中提出了 CFR,Conversations, Feedback and Recognitions,直接翻譯是「對話」、「回饋」及「認可」。

在寫這篇文章的時候默默發現這本書被微軟創辦人比爾蓋茲在他的部落格 GatesNote 上大力推薦,文中蓋茲也提到 OKR 的最初發起人 Andy Grove 是他認為 20 世紀最厲害的管理者,因此 Gates 也導入了許多 Andy Grove 所提出的管理模式到 Microsoft。(而 John Doerr 其實也是 Gates 的好友兼事業夥伴,嘖嘖強者身旁盡是強者的道理體現。)

總言之呢,被 Gates 大推的 OKR 除了是套系統,這更是一個應該被深植在公司員工心中的「Mindset」以及「每個」角色該如何實行的方法。

OKR 跟 KPI 不太一樣,差在一個比質、一個比量

起初聽到老闆提出 OKR,內心吶喊:「蛤,這不是跟 KPI 差不了多少嗎?」雖然 KPI 會讓每個成員很快速地知道自己的目標在哪,從而有效率的實作,並且量化績效,但是我個人其實沒有很推新創公司所有事情都用個人的 KPI 去做衡量。

舉例來說好了,如果公司要求一個 BD 在最短的時間內簽下 N 個客戶,最好的方法當然就是迎合客戶所有的要求,想盡辦法讓對方將這份合約畫押;但在吃下所有事情的背後代價可能是讓開發團隊累個半死,或是需要花巨大的資源去達到合約裡的要求;而對一個工程師來說,若他的 KPI 是依據寫 Code 的行數作為評判標準,他很可能會為了充量寫出各式無用武之地的 Code,而非用最精簡有效的方式去解決問題,而「精簡有效」這種質化的項目並不在 KPI 的管轄範圍之內。在新創這種需要處處救火,到處補洞,每個 function 之間的界線並不是這麼明顯的地方,這樣的 KPI 反而有可能會導致團隊成員互相拖累。

但我也同意,讓每個團隊成員都「充分了解公司的目標」,並且有辦法做一個簡單的量化的評估讓成員們朝著目標前進還是非常非常重要,而在大量的「待辦事項」以及「可以做」的事項纏身的時候,找出「優先順序」也真的是一門藝術。遙想曾經同時處理公司 3 個案子的產品規劃外加商務談判,在老闆眼中每一個都至關重要,而這時候臨時(一天前)又掉下來一個海外出訪,於是又被指派出差,萬事都想兼顧的結果就是除了每天忙到半夜之外,日間的參訪行程都還在掛心每一支產品的進程,而其中一個產品開發還剛好在出差那段期間發生問題(禍不單行這句成語真的有他的道理)老闆還越洋電話質問現場究竟發生什麼事(但你忘了你把我派出海了嗎!!!)。那一陣子可以用燃燒生命來形容,內心有說不出的酸楚。雖然後來事情順利解決,產品也一一產出,但那種心理的折磨我還真不想再經歷一次。

事實是,公司成員這麼多,老闆們根本無暇顧及單一成員的狀況,基本上他會很信任地不斷丟東西給你,告訴你每件事情都非常重要,不應該分優先順序,而且覺得你可以把交代的事情全都完成。但是真的是這樣嗎?

那件事之後我就學聰明了,當手上已滿,而且只要有可能會影響最重要產品進程的事情「臨時」被指派,比起一口答應,我都會先問,做這件事情的目的是什麼?這個出訪真的有必要嗎?會有什麼機會?想達到什麼效果?若真的參與,是否會影響到其他事情?並且花個 10 分鐘做個簡易的調查,初估一下會花費的成本時間精力以及可達到的效果,然後再決定是否可以吃下這個任務。而神奇的是,在這樣簡易的評估之後,真正重要的事情都得以準時完成,而最終決定「放棄」的那些閃亮的「機會」,也不會覺得可惜或是後悔。原因是這個活動真的就不是我個人,甚至不是公司的優先品項!

這其中有一個關鍵,那就是在排順序之前,我得先知道什麼東西是那個「最重要產品」,而這個概念我認為和 OKR 想闡明的理念很相似。

OKR 強調精準的目標、與可量化時間標準

如先前所提 OKR 是英文 Objectives 和 Key Results 的縮寫,是「目標」與「關鍵結果」。

Objectives 可以把它想成是「所想要完成的目標」。這個目標必須非常具體,例如:做出 XX 產品; 而這個 Objective 就是那個「最重要的事情」。而 Key Result(KR)關鍵成果則完成目標所需要的認證方法,在我們團隊中,關鍵成果通常會含有一個量化目標,例如:廣告點擊率從 5% 上升至 30% ,但我看網路上也有別的團隊是用「在時間內產出」來定義 KR,例如:在 XX 日期前繪製 3 版新產品的藍圖,並經由直屬上司核准,這一類的。

而通常 O 不會超過 5 項,因為設定太多個 Objectives 會失去它讓你專注在真正重要的事物的目的。KR 通常需有時間性並且可量化衡量,好處是除了比較好評估達成率之外,也能夠幫你在設定的時候也想一遍實作的方法。

總之呢,OKR 將會讓你 Focus 在所設定的目標,因此可以輕易的知道事情的優先順序,得以專注行事。

以個人出發,OKR 定期審核確保目標明確

OKR 還有另外幾個特色,就是透明度(Transparency)& 相互連結(Engagement),強調以個人為出發(不愧是從美國自由主義之下的產物),公司目標為導向,以樹狀的方式從公司 OKR、部門 OKR、團隊 OKR 一直延伸到個人 OKR,必須互相揭露並且有所關聯。

開始的順序為:公司率先確立年度目標,通常是由 CEO 發起,並和 managing team 做討論而設立,然後公布給全體同仁,讓各部門制定部門 OKR,每個團隊組長再根據部門 OKR 和同仁討論並制定團隊 OKR,最後由組長 Review 每一個團隊成員為個人所設定的 OKR。

因此每個成員就會根據自己的專業技能而制定。換句話說就是:「這些 OKR 可都是你自己訂的喲!煩請盡力達到這些目標,為自己負責。」是一種相較於其他管理系統,更加 Bottom up(由下至上)的管理模式。

這套系統同時強調透明度(Transparency)。個人設立完 OKR,也可以看到對方的。因此無論是部門內的、跨部會的相互合作就是從這邊開始,大家最終將會朝著同一個方向前進,進而可以互相支持(Engagement)。在執行的同時不時地去看一下大家的目標。其中當看到自己的目標和上級、其他同仁的目標呈現正相關,頓時參與感 MAX。

當公司在制定組織 OKR 的時候,也會規劃一個審核的週期(例如每年、每季或每月)做達成率檢視,確認你的重要工作有被確實的執行,若中途有遇到什麼狀況,也能反覆檢驗修正。而每個小 Team 也可以在每週的例會上,針對執行過程作討論,確定大家都有在同一條線上。

讓 OKR 延續的手法:回饋機制 CFR

OKR 有一個比較難的地方,就是要讓它長久延續下去,這時候就要靠書本第二章提到的 CFR。

CFR,對話 Conversation,回饋 feedbacks,認可 recognition。這樣的 CFR 通常會由人資或是主管來主持,在與團隊成員的對話的過程中獲得實行者的回饋,並且不斷修正 OKR,讓他朝向更符合公司實際狀況的部分邁進。又由於 OKR 相較於以往績效評估系統,更著重於「設立具有挑戰性的目標」與「自我激勵」,因此持續保持員工的自發性,並在未能百分之百達標的狀況下,員工還能受到鼓舞,就是 CFR 想要達成的目標。

導入 OKR 會遇到什麼困難?

如同導入任何新系統,一開始都會對他有所質疑:「OKR 真的會為公司帶來神奇的力量嗎?」加上會進入新創的人多數對於自由度、彈性、責任導向有一定程度的嚮往(這邊把它粗略簡稱為:不喜歡太多制度與規定)因此當有一個「新制度」降臨時,小宇宙也是出現了小小的反彈與吶喊。

但無論是上頭的堅定,還是內心的好奇,在前後討論了幾週後,公司決定先挑選幾個部門率先實驗,直屬於 CEO 的我當然無法倖免(咦?)。下面整理了導入的經驗談:

KR 不是備忘錄,應該是評斷標準

起初會遇到的狀況是,我常常會把 KR 寫成 To-Do list,例如我的 Objective 是,增加公司品牌曝光率,一開始我會在將其中一個 KR 設定為:在一個月內完成 10 個 marketing hacks。

嗶嗶嗶 — —  這點就淪為 To-Do list or 單一任務,因為在 Marketing 的項目中,一則只有 10 個點擊 Po 文也可能可以被定義是一個 Marketing hack,因此這樣的 KR 除了沒有定義到可以檢視自己是否過關的評斷標準。因此在幾番討論後,我的 KR 變成,完成 marketing hacks,讓新產品有 2000 個新使用者 Sign up。

頓時這個就變得非常有挑戰性又容易檢閱成果了吧!

不能只認真,要定期檢核、抓準自己的工作目標

只要有在認真工作,相信每個人都是非常的忙碌,但是千萬不要忽略定期與團隊成員檢視現行狀況這件事情。定期檢驗除了可以看看自己跟他人的進度之外,同時也是一個確認自己有在正軌上的提醒。有時候因為忙,或因為救火,會不小心偏離軌道,若有每週的定期檢視,偏離軌道的星子才可以馬上被拉回來。

抓穩挑戰平衡:不能一直成功、也不能一直失敗

OKR 強調目標要有挑戰性,但並不直接連結績效評估體系,因此需注意自己或是成員是有否缺乏動力的狀況。非常挑戰的 OKR 可以讓大家往夠高的地方衝刺,但這也是一個雙面刃,因為每次都沒有辦法達標,久了可能會有點沮喪。記得把完成度 70% 銘記在心但同時將 100% 當成目標。

OKR 有沒有用?實踐一次就知道

以上是 OKR 初學者的心得。公司也還在導入初期,一切還在觀察當中,甚至我也不知道有沒有機會看到顯著成果到來的一天。但是平心而論,OKR 確實幫助我在工作上更加專注,並且清楚知道公司的方向,這點在設定的時候就超級有感。

書本最終的結論是:Execution is everything. 執行力才是一切。任何的方法新知,都必須在腳踏實地的實踐才能夠真正驗證它的效果。

(本文經原作者 Jessie Tang 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈OKR 到底在紅什麼?〉,首圖來源:Pxhere, CC Licensed。)

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