只打 code、修 bug 太浪費!條理分明的工程師是推動企業改革的關鍵人物

【我們為什麼挑選這本書】作者 Jeff DeGraff  曾任職過奇異(GE)、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問,著此書《利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任 Google、GE 的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事》,發現企業中混合著四種思維的人才:藝術家、工程師、運動家、哲賢。

而其中打破大家印象的,也就是企業重要的「創新」推手,居然不是有藝術家性格的趨勢專家,而是習慣居於幕後、重視流程、統計數據的工程師。下文從一家華爾街原本落後同業一大截的銀行談起,看工程師如何發揮專業,解決危機,帶領企業轉型。(責任編輯:鄧天心)

他們讓創新發生在幕後

我們往往低估、漠視工程師型人才要求的創新類型,因為他們的提案通常都不刺激。

論及頂尖的創新,我們常會聯想「耀眼」、「出色」等形容詞,那是因為我們在報紙、網路上看到的創新排行榜,簡直像是選美大賽。

登上排行的,大都是爭奇鬥豔的品牌、亮眼的設備、時髦的設計師。

但是如果你仔細的觀察,會發現那些出色亮眼的事物,不見得和需求媒合。

坦白說,最有價值的創新沒有驚天動地的故事,而是和周圍融為一體──它們是不起眼的發明。

這就是 工程師貢獻世界的洞見,亦即,真正的創新是發生在「幕後」

當然, 眾人視為突破性發展的新科技、產品和服務看起來很刺激,但具有意義的新事物,都融入在更大、更複雜的基本流程當中

少了化學、製造、操控流程中的發明,不可能開發得出神奇的特效藥;少了軟體程式的革新,就不會有新的動畫電影;少了科學的發展,就不會有全新的電動車。

屬於工程師性格的人促成這些發明,大都是低調的後臺柱、多在官僚部門工作。

不僅如此,他們可以看出如何串起散落的點,以及改變的機會

請你想像,大型組織的架構有前臺、中臺和後臺。

中臺成員包含執行長、營運長等職位。後臺成員則是在法務、財務、IT、人資等部門工作。

組織內的各部門都是垂直導向,每個人都有部門的頂頭上司。

此外,組織內有少數幾處水平導向的單位是位在後臺,那些部門的員工可以不受限於分部、綜觀事業。

工程師性格者拜此(一切運轉順暢)所賜,可以看到大公司內不同部門之間的聯繫點。

從華爾街看後台部門的重要性

這種後臺思維促使某大銀行在轉型的關鍵時刻,推出極其成功的解決方案。

當初培訓總監發現銀行處於危機,時值 1990 年代蓬勃發展期的尾聲,許多超大型併購案也差不多定案了,各大投資公司都在開拓不同的賺錢管道。

其中,這家歷史悠久的銀行顯得不合時宜──其他銀行都在實驗不同的策略,或藉由併購以擴張版圖,但這家銀行仍維持開業近百年來的傳統結構。

正因其依賴舊有的營運方法,這家銀行在業界算是落伍。

它全球各地的據點都營運順利,但不同分行之間幾乎沒有來往。

這時,培訓總監要求各區財務長,提供意見給公司主要領導者,共同構想公司的未來。

不久後,在工程師性格觀點的協助,以及良性衝突帶來的結論之下,這位培訓總監挖掘出新的營收來源,那是之前公司從未涉足的領域,而且是由法務團隊、其他後臺部門規畫的策略。

這些後臺的工程師團隊,為公司的問題、甚至是全球大企業所面臨的議題,提出一套解決方案。

尤其他們十分 熟悉分行遷移的流程,也能壓低風險,把一個地區的業務移至另一個地區

此外,他們 找出合法節稅的方法,以及為了降低風險,就得採用的境外金融操作

這家銀行重新包裝後臺成員開發出來的策略,將其變成新的業務,賣給其他產業的客戶。

原本銀行的主計長、財務長不了解公司幕後是怎麼運作的,當他們得知後臺原來有這些資源可以運用時,便馬上活用那些策略。後臺開始編著一本商業政策書,並在全球銷售。

這項新計畫為銀行帶來龐大的收益。

購買這套策略服務的企業,不見得都複製這家銀行的成果,但很多客戶確實在落實策略後,收到同等成效(尤其是企業文化環境相似的客戶)。

這項案例所顯示的重點是: 當大家想獲得激進的創新,總是先去找新科技專家,以及趨勢專家(藝術家性格),但你其實應該先向後臺人員請教

真正熟悉商業運作的是這些部門的員工,他們也早其他人一步發現成長的機會。他們擅長尋找絕佳的點子,並在短時間內就能應用。

想要尋找新的人才,不需要捨近求遠; 最優秀的臺柱可能就在貴公司的後臺部門

「工程師性格」的成長方式,很穩

如果你希望能像工程師性格那樣思考,或者學習他觀看世界的角度,你不一定得精通某項技術,或嚴守紀律。

憑藉工程師制定規矩及其循規蹈矩的精神,你也可以學會這種條理分明的創新者,其具備的技能。

如果你遲遲無法招募到工程師型人才,或者你本身欠缺可靠的漸進式成長,請試著依循以下步驟進行。

推出新專案時,最好先從開發原型開始,因為在大量的時間和資源都投入進去之前,得先證明那個概念是可行的。

這時,你應降低開發點子所耗費的時間,以壓低費用和風險。

之後,再去了解這概念在製作、銷售上,什麼可行、什麼不可行。最後調整產品,以便進入全面生產。

開發原型的流程是反覆的,你會開發出第一版、第二版等,不大可能一次到位。許多人推出新專案時常犯一大錯誤:花太多時間制定策略,犧牲了在市場驗證的時間。建議你使用以下步驟,來開發原型:

一、為成果制定標準──我們要做出哪一種原型?

運用四種價值觀的正面衝突,先定義能衡量原型成果的共同標準,像是具體的目標數量、基準、資源……

‧藝術家性格:獨特、前所未見、獨一無二的原型。

‧工程師性格:可預測、隨處可行、統包式的原型。

‧運動員思維:有價值、打敗對手、搶先上市的原型。

‧賢哲思維:符合原則、回應使命、支持社群的原型。

二、將必備特質列為優先重點

從目標市場的觀點列出必須具備的特質。

例如,你想開始賣祖母的義大利麵獨家醬料,你應該先去餐廳測試顧客的接受度,接著思考宣傳、製作和配銷。

第一步走錯了,第二步以後就不可能在你的掌握之中。

針對你考慮的每一項特質提出質疑:

‧這項特質對於原型的成功,真那麼重要?

‧多少潛在顧客覺得這項特質是必要的?

‧這項特質是決定原型成敗的關鍵嗎?

‧市面上有比這一特質更便宜、更快、更好的替代選項嗎?

‧此一特質能為原型帶來多少價值?

三、開發最可行的產品(Minimal Viable Product,簡稱 MVP)

根據那張特質清單,以平價的方式迅速生產原型。

這時,取捨是難免的。

生產原型時,你必須考慮最可行的選項。新資訊和科技的出現,使得原型製作變得容易、迅速且便宜。

製作原型有好幾種方式,從最便宜到最貴的、早期簡單的鉛筆素描到現在的 3D 列印,而你的目標是盡量減少開銷、時間,因為這個階段的目的,只有一個:加速學習,以便在未來不斷的調整版本。

四、找出什麼可行、什麼不可行

請運用四種價值觀的良性衝突,來調整原型。

此外,根據你從原型收集來的真實資訊,建立經驗準則,未來才能節省不必要的環節。如此一來,你就可以從錯誤中學習,進入下一版本時,就不會重蹈覆轍。

五、開發下一版

你得先嘗試好多次、做出好幾個版本,最後才開發出可以擴展的原型。

六、 最後,一旦開發出最可行的原型,整理出最有效率、確實有效的方法,盡可能花最少的時間拓展規模。

這種做法取決於原型的目標。

例如,如果原型的目標在於架設部落格,那麼架好網站、完成最初的網路行銷,就可能足夠了。

但在另一方面,如果祖母的獨家醬料在原型階段大受歡迎,接下來你可能要對食品公司、餐廳行銷產品,或是找銀行、金主、製造商、配銷商協商。

原型是減少風險,迅速掌握各種選項可行與否的方法。

盡可能以最少的時間,降低使用的資源。

這方法使你快速累積失敗,即使最後第一版的原型無法實行,也沒關係,因為你從開發原型、實驗過程得出的資訊,之於未來都是有益的。

結果來得越早,對你就越有利。

請記得,從四種主流價值開發、評估原型,要像爬樓梯一樣逐步邁進。

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(本文書摘內容出自《利用衝突:忘掉你學過的營造團隊合作!歷任 Google、GE 的專家教你,讓彼此沒共識的部屬一同完成大事》,由 大是文化 出版社 出版,首圖來源:Pexels CC0 Licensed。)

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