【我們為什麼挑選這篇文章】二十年前,IBM 怎麼搶先抓住網路的商機成為重要關鍵角色,原因在內部有一個小工程師不為己利,發現「網路」無窮潛力跟商機,然大部分的競業都還未發現。但若沒有他勇敢越級向高層報告,這項劃時代的技術如今發展還未可知。(責任編輯:鄧天心)

作者:管理學人 公眾號: guanlixueren

您是否記得IBM曾經是狂妄自滿的典型代表?經理人盡心盡責,手下職員阿諛奉承,這樣的景象誤導了高管層的視線,以至於他們只忙於無休止的地盤爭奪而忽略了一個事實——IBM曾經堅不可摧的領導力正在逐漸瓦解。

20世紀80年代,IBM連續四年上榜財富雜誌最受稱讚企業,然而到了90年代早期,他們就已經處於急需被拯救的境地。

富士通、數字設備公司和康柏公司搶奪硬體市場,EDS、安達信諮詢挖角首席信息官,英特爾和微軟公司在電腦領域也大獲成功。

IBM的客戶不滿IBM的傲慢。 1994年底,路易士·郭士納(Louis V. Gerstner)在IBM擔任CEO的第一年,公司已經在過去三年累積虧損150億美元,IBM市值也從1050億美元跌到320億美元。美國諮詢分析師們幾乎有一致的結論:藍色巨人就要破產了。

IBM 前首席執行長路易士·郭士納早期並不認為IBM需要一個具體的策略(事實上他最不情願做的就是再次在整個公司範圍內召開各種會議),IBM處於颶風中心,卻毫無方向感。

然而接下來的六年裡,IBM從被圍困的機器製造商成功轉變獨占鰲頭的服務供應商。

曾經只是一灘死水的全球服務業務發展成為擁有超過13萬5千名員工、身價300億美元的產業。

各大企業蜂擁而至,向IBM諮詢分析師討教網路市場資本化的經驗。 1998年底,IBM完成了18000個電子商務諮詢項目,820億美元的收入中大約有四分之一和網絡相關。

一家原先在各個方面都遠遠落後的電腦公司是如何趕上網路浪潮的? ——連比爾蓋茨和微軟公司都錯過的浪潮。

這主要歸功於一小群活動家,他們最先把握了契機,引發IBM改革的燃點,下面就是他們的故事。

奧林匹克機遇

1994年,在IBM帝國所在的紐約州伊薩卡的一座小山上,有一名典型的工程師,大衛格羅斯曼(David Grossman)。作為IBM中層工程師,他平時的工作駐點位於康奈爾大學理論研究中心——校園東南角一座毫不起眼的建築內。通過將一台超級電腦連接到最早期版本的網路上,大衛成為當時世界上最先下載Mosaic瀏覽器並體驗網頁中圖形世界的人之一。

大衛豐富的想像力很快幫助他為這一新興科技開發出一系列有趣的應用程序。然而這是發生在二月的事,隨著嚴寒來臨,大衛想要幫助IBM走向時代前沿的決心也變的沒那麼堅定——儘管他知道,他所了解的這些很有可能是接下來人們即將見證的最偉大的新事物。

那時候冬奧會剛剛在挪威的利勒哈默爾舉行,IBM作為此次冬奧會的官方科技贊助商,負責整理和呈現各項比賽結果。

當大衛正在家觀看冬奧會,在電視螢幕的底端,他看到IBM的logo,以及後續關於IBM對冬奧會做出種種貢獻的一系列「感覺良好」的廣告。

但是當他在UNIX系統網頁上瀏覽時,他發現看到的是完全不一樣的畫面:由太陽微系統公司運營的流氓網站正在使用IBM提供的原始數據展示在頁面裡。

「如果不是早就知道的話,我會以為提供數據的是太陽微系統公司。而IBM對正在網上發生的一切一無所知,這對我來說是不可容忍的。」格羅斯曼說。

IBM的各路牛人對網頁一無所知這一事實對大衛來說已經不新鮮了,幾年前他剛剛到IBM工作室,每個人使用的仍然是大型終機端。 「我非常震驚,」他回憶道,「我從一個更進步的電腦環境中來,我告訴IBM的大家有一種叫做UNIX的系統——有網路的存在,然而沒有人明白我在說些什麼。」

然而這一次,他為IBM感到難堪,並且憤怒。他登陸公司系統,找到負責IBM總市場的高級主管艾比科恩斯塔姆 (Abby Kohnstam) ,給她發了關於IBM的奧林匹克數據被盜用的消息。

幾天之後,挪威的團隊將大衛調了過去。令人失望的對話讓大衛覺得他們好像生活在兩個星球,無法互相理解。

然而他仍在堅持給IBM市場部發送太陽公司網頁的截圖,儘管IBM內部郵件系統無法應對這樣的網頁軟體,但IBM的法律部門給太陽公司發去了要求停止並刪除網站的法律函,網站後來被成功關閉。

大多數一線員工會就此作罷,但是格羅斯曼認為IBM沒有認清關鍵的一點:太陽公司眼看就快搶走藍色巨人的午餐。等到所有人都從冬奧會回來後,他開往IBM總部所在的紐約州阿蒙克,親自向艾比展示網路。

虛擬團隊初具規模

抵達公司總部的大衛抱著一台UNIX工作站,穿著工程師的卡其色制服,直接奔向三層——世界上最大電腦公司的心臟地帶。

隨便從一位影片開發員那裡借了一根T1線,拖著這根線穿過整個會議大廳,將工作站插頭接上電源,開始了他的演示——展示一些還處於早期階段的網站,包括滾石公司的。西裝革履、頭腦清醒的高管們甚至可以在他的展示中聽見米克·傑格(Mick Jagger)的搖滾樂。

包括科恩斯塔姆在內,還有兩位高管也在這次的展示中,一位是大衛所工作的超級電腦部門主管歐文伯傑,一位是和歐文伯傑同在戰略合作組的約翰帕特里克(John Patrick)。

帕特里克是大獲成功的 THINK PAD 市場推廣負責人,從事企業戰略工作,正在為他下一個大計劃做準備。大衛短短幾分鐘內就吸引到他的注意。 「當我第一次看到網頁時,我就有了各種靈感和想法。我想網頁一定能夠容納各種色彩和有趣的圖片、連接到音樂跟影片。」帕特里克說。

並不是所有人都像帕特里克一樣從初級瀏覽器中看到了長遠的發展前景。 「兩個人看到同樣的東西,但是對它隱含的意義卻有完全不同的理解。」他回憶道,「當時很多人都說,網頁有什麼了不起的?而我看到的是在未來,人們可以在網上理財、獲取各種信息。我已經用了很長時間的在線系統,好比CompuServe,而對沒有接觸過在線系統的人來說,他們就很難看到這種前景。」

網頁無限的可能使他們充滿激情,帕特里克和大衛組成IBM的網路雙打組合,帕特里克負責商業發展,格羅斯曼負責技術開發。

帕德里克扮演贊助商和資源商的角色,格羅斯曼則發展和遙遠的IBM開發社區總部的密切聯繫。 「對於大街上像我一樣的普通人來說,最難的部分就是怎麼樣吸引到IBM高層的注意。」帕特里克則成為了大衛的聯絡人。

看完大衛的展示後,帕特里克僱他加入IBM網路活動小組——加上另一位大衛辛格。辛格是加州一位研究員,他曾經寫過Gopher程序最早的方案之一。

大衛和辛格開始編寫初級的企業內部網,帕特里克則發表了一篇長達9頁的讚揚網絡發展潛力的宣言。題為「Get Connected」的這篇宣言列出IBM可以利用網絡的六種方式:

1. 用電子郵件取代紙質交流

2. 給每個員工一個電子郵件地址

3. 使客戶和投資方能夠以在線方式接觸到高級管理人員

4. 創建公司主頁,這可以促進和客戶的交流互動

5. 使網頁地址隨處可見,在線推廣市場活動

6. 在主頁上推廣電子商務

這篇通過電子郵件發表的宣言在IBM的網路愛好者中獲得支持。

接下來需要做的就是創建一個在線小組,允許小組成員們進行技術交流。 「很少有人知道這些人的存在。」大衛說。

幾個月之內,超過 300名愛好者加入了這個虛擬團隊,如同前蘇聯時期持不同政見者利用盜取的複印機傳達思想,帕特里克和大衛利用網路給網路迷建立了一個交流的社區,這一切最終都會改變IBM。

隨著帕特里克的團隊不斷成熟,有人建議他將這項新興倡議正式轉變為經過批准的項目。

帕特里克的上級,戰略發展資深副總裁吉姆卡納維諾表示反對。 「沒錯,我們現在的確可以給你的團隊設立一個什麼部門,給你一個什麼頭銜,但是我覺得現在還不到時機。你現在需要做的是盡可能讓一切更加完善和成熟。」帕特里克需要的是深入融入IBM,而不是管理一個出色卻孤立的項目團隊。

對公司裡的其他人來說,忽視一個微不足道的團隊很容易,但他們無法阻擋一股迅速高漲的風潮。

卡納維諾仍不打算以戰略總監的身份助新生項目一臂之力,為了避免IBM從沒有主頁太快陷入太多雜亂無章主頁的境地,卡納維諾宣布,如果沒有帕特里克的同意,任何人都不得擅自創建公司網站。

儘管只有寥寥數人對網路的發展略知一二,帕特里克已經半官方地掌控了IBM網路事業的發展。

「購買鍵在哪裡?」

帕特里克團隊是由對網路痴迷的一群人組成的,他們大多不知道別人擁有和他們一樣的熱情。

大衛說:「帕特里克給我們提供的,是將不同的智慧聚集起來創造無限可能的能力。」作為回報,他們以平等理念和憑火訣獄的方式帶領帕特里克認識網路文化。當「Get Connected」小組成員第一次會面時,「每個人討論的問題都是,如何讓IBM醒來?」大衛這樣回憶道。

帕特里克邀請了包括格羅斯曼在內的一小群人聚到位於西賓夕法尼亞森林深處的度假別墅,在那裡他們共同創建了IBM主頁模型。

接下來的步驟是聯絡郭士納的個人技術顧問——他答應為帕特里克團隊創造在郭士納面前演示IBM企業網站的機會。當郭士納看完網站模型,他的第一個問題是:「購買鍵在哪裡?」他的理解能力非常迅速。然而格羅斯曼和帕特里克都知道,僅僅有一個已經上鉤的CEO是不夠的,他們需要吸引更多的人加入網路潮流。

1994年5月11日,在一次IBM內部前300位高管會議上,他們得到了第一次大機遇。帕特里克竭盡所能把握住這次得來不易的時機,他首先向大家展示了其他公司已經在運行的網頁,包括惠普、太陽微電子公司、 Red Sage餐廳,以及格羅斯曼六歲的小兒子安德魯製作的網頁。帕特里克的展示的目的很明確:在網絡上,每個人都可以有一個虛擬的存在。

最後,帕特里克說:「哦對了,IBM也會有自己的主頁,就是下面這樣。」然後他向驚訝的執行官們展示了www.ibm.com的模型,這個模型包括一個36.2秒長的視頻,影片呈現的是郭士納:「我是郭士納,歡迎來到IBM。

很多IBM的老派人士仍然持懷疑態度。帕特里克回憶:「很多人說,你怎麼能通過這個掙錢?”」我說,「我還不知道,但我知道這是有史以​​來對公司內外部交流來說最為強大和重要的溝通方式。」

五月會面結束後不久,帕特里克和幾位同事出現在首次世界網路貿易公約會場。

這場展會最耀眼的明星是數字設備公司。就像之前的大衛,帕特里克的鬥志受到了激發。接下來的一天,會議組織者開始12月即將舉行的下一次會展的席位銷售,帕特里克為IBM報名參與其中最大的一場,花費了上萬美元,「我當時並沒有那麼多錢,」帕特里克說,「但我知道反正我可以籌到這筆錢。有時候,如果你不越權,有些改變就永遠不會發生。」

帕特里克因此有了整合全公司各類網路項目的集結點,這是他在整個公司傳達想法的機會。

他要求各業務部門的總經理提供部門內和網路有一絲半點聯繫的內容。結果,他發現IBM擁有的網絡技術遠遠超過他所預料的,但這些技術中沒有一樣已經具備走向市場的條件。

不過到了12月,帕特里克已經有能力展示IBM作為世界最大的互聯網服務提供商具備的全球網絡,以及超越Netscape Navigator和微軟IE的瀏覽器。 IBM成為此次展會的贏家,並在此後擁有了互聯網世界穩固的一席之地。

在持續對抗IBM內部狹隘觀念的過程中,帕特里克抓住每一次機會表達他的核心觀點:網絡不僅事關一個部門的存亡,而是一個涉及全公司的生死。

在1995年6月舉行的互聯網大會中,他勸告同事摒棄偏見:「這次大會前的昨晚,我將大家集中到一起,告訴他們:我們在集中於此的身份是IBM互聯網團隊,而不是IBM Austin或者IBM Germany。這就是互聯網文化的一部分——無邊、平坦」

IBM超大規模的展台吸引了其他參與者的無限好奇。當人們問帕特里克他像誰匯報時,帕特里克回答道「網路」。

投擲手榴彈

帕特里克無休無止的在IBM內外宣傳互聯網的優越。 「有人邀請我去講講Think Pad,我卻會用網路的內容替代。我用Think Pad做網頁展示而不是使用幻燈片。」他在媒體面前談論的也都是關於網路的事情。他就是無法停止這個話題。 「如果你相信某件事情,你就會一直談論它,不是偶爾,而是一直。如果你知道自己是對的,那麼就繼續下去。」帕特里克說。

帕特里克和團隊成員們想方設法在每一個會議上大力推廣網路時,郭士納則從上方「煽風點火」。郭士納早期對網絡計算的推崇與網路的邏輯完美吻合。

帕特里克團隊的出現使郭士納有了絕佳的機會將創建IBM主頁的想法付諸嘗試。他堅持要求公司將年度和季度報告發佈在網絡上,並準備在網路大會上做主題演講。

當時,包括比爾蓋茨在內的其他人仍然將網絡看作是電子商務中充滿風險的一種媒介。

在IBM內部,帕特里克成為備受信任的使者,協調公司的管理層和網路冒險家們。帕特里克要傳達的信息很清晰明確:「錯過網路,你就錯過了網路的未來。」同時,帕特里克說服大衛,公司裡不是每個人都像穴居人那樣無法接納新事物。 「我曾經以為IBM的高層對管理公司毫無頭緒,但事實上他們的商業頭腦確實頂尖的令我印象深刻。我們想辦法將他們拉入同一戰線——知道拉攏決策者的捷徑是關鍵所在。 」

IBM終於建立起一個小規模、正式的英特網團隊,帕特里克擔任首席技術官,他堅持團隊獨立於IBM傳統的軟體開發部之外。他認為:「我認為部門獨立具備獨一無二的優勢。否則,等待我們的將是無休無止的會議,我們會成為其他部門的附庸,預算也會被削減,最後就是整個團隊的消失。」

即使已經作為了一個正式部門,帕特里克和大衛並沒有解散他們的基層聯盟。隨著1996年夏季奧運會來臨,團隊經歷了很多有重大轉折意義的活動。帕特里克將大衛借調到市場部18個月,當時市場部負責奧林匹克項目。

奧運會史上首次有了官方網站——正是由IBM建立的。大衛創建了網站之後很快發現,他需要更多的人幫忙。 「帕特里克真的找來了這樣一批人,我也就從做基礎的技術工變成指揮別人幹活兒的湯姆索亞。」大衛說。

為了給奧林匹克項目做準備,格羅斯曼的團隊也開始為其他運動活動開發網站,比如1995年美國公開賽和溫布爾頓公開賽。在美國公開賽的項目中,大衛給團隊配備了一些來自MIT的實習生,協助編寫連接網絡和計分數據庫的程序。 「夏天快結束時,每天都有上百萬訪客在網站上查詢戰績。這實在是太美妙了。」

IBM第二個「驚喜」發生在1996年,當時象棋世界冠軍卡斯帕羅夫正在與IBM深藍號超級電腦比賽,這場比賽引起了全世界的關注。

市場部想要大衛為這次比賽做一個網站,但大衛手頭已經有太多其他的任務,因此這次比賽的網站被外包給一家廣告公司,而這家廣告公司所做的僅僅是在網頁上放上一個俗氣的象棋盤。比賽的第一天,這個網站就因為龐大的訪問量崩潰了。

帕特里克說:「沒人預料到這會時間如此嚴重的事情。」IBM開始恐慌。大衛手下許多最優秀的網頁工程師只好半路接手象棋比賽的網站。

為了在距離下一場比賽36個小時內完成網頁整修,歐文伯傑只好出動一台價值50萬美元的超級電腦。這一次,網站沒有再崩潰,但此次事件引發了對即將到來的奧運的不安。

如果IBM連一場象棋比賽網站的運營都如此吃力,奧運會網站將會變成什麼樣?這讓更多懷疑者相信,網路的影響力是空前巨大的。

奧運會網站必須經得起任何考驗。帕特里克再次要求各部經理借給他最棒的人才和最好的設備。

於是,他擁有了三台超級電腦和大概一百人的團隊。 IBM建立了當時世界上最大的網站,每天有超過1700萬的點擊量。

網站內容通過服務器傳遞到四大洲。 IBM甚至開發了在線售票的電子業務,獲得500萬美元的線上訂購。

在內部做改革

對帕特里克和大衛來說,奧運只是一次向IBM展示網路無窮可能性的機會。這也是獲得資助的有效辦法。

「奧運是我們的一次打前戰,我沒有告訴任何人我真正的目的是獲得計算資源。我認為從外部攻入是推動IBM改革的最快方式。看到公共言論,IBM才會更迅速的做出改變——比在內部泥潭里掙扎前進的我們要快得多。」

大衛的即時發展模式並不罕見,但對IBM傳統行事方式來卻是個對立物,它迫使開發者在產品推出之前就做到盡可能完美。

這也是即興喜劇和精心彩排的百老匯戲劇之間的區別。舊的模式對網絡來說並不適用,如果什麼地方出了問題,你只需要在服務器上做出對應的改變,瀏覽的人也就可以看到自動更新後的界面,而不需要像以前那樣發出數百萬張載有新軟體的磁盤。

大衛和帕特里克很快總結出,創造基於Web的軟體需要一些新的開發準則,他們在IBM網絡社區做了總結和分享:

從簡單的開始; 加快發展速度
憑火訣獄

  1. 不要吸入正統、陳腐之氣.
  2. 去食物鏈頂端推銷你的想法
  3. 不管你在哪裡,網絡都在那裡(網絡無邊界性)
  4. 不要試圖隱瞞什麼
  5. 冒險,犯錯要快,改正要快。別被任何一種思考方式牽制

大衛的團隊創造的很多科技原型日後都發展成為強大的工業產品。比如,為奧運設計的網絡服務器軟體成為一款名為Websphere的軟件平台。而當時大衛小組學習到的很多知識也是現在支持無數網站的虛擬主機的基礎。

奧運會之後,互聯網團隊開始加快IBM內部的改革進程。大衛成為帕特里克團隊中高級技術成員,他創立了一個網路實驗室,帶全公司的高級主管來這裡體驗網絡的無限潛力。帕特里克團隊還開展了一項名為「Web Ahead」的項目,將公司自有的IT系統通過網路技術進行改革。

例如,他們以jave應用取代老的、基於終端的公司目錄。這款應用有出色的圖表界面和其他先進的特徵。只需點擊幾次,員工就可以看到某位同事的計算機技能,然後要求目錄列出整個公司內有相同技能的所有員工。

由於正式在網路團隊中工作的人很少,帕特里克不得不常常需要藉人(而這些人常常已經是他的虛擬團隊的成員)。

在這個過程中,不斷增加的成功案例就是他最有力的盟友。人們會在文件上爭執,但他們無法和結果爭辯。 「我要求的任何事情都從來沒有被拒絕過,哪怕我要求的其實很多。」他說,「我會對一位部門經理說,我需要你給我幾個磁盤驅動器,我需要你最棒的工程師。你從中將得到獨一無二的回報——你的人會回到你的團隊,給你帶來無數可以做宣傳的東西。這就是最好的公關。我們會讓他幹因特網的活兒。」儘管沒有什麼大的頭銜或預算,帕特里克還是獲得了極高的信賴度。

你很難拒絕帕特里克,有一部分原因是你很清楚他所做的並不是為了自己的團隊,而是為了整個IBM公司的利益。

正如他所說:「我沒有效忠於任何一個產品組,雖然我的預算來自於軟體開發部門,但我並沒有將自己的團隊看作是他們的一部分。當有人需要我們的幫助時,我們總是毫不猶豫伸出援手,而不會先去問所謂的預算代碼。我們對公司裡任何一個部門來說都不是威脅。從一開始,我們的目標就是幫助IBM成為頂級網路商業公司。」 帕特里克向借調部門許諾,這樣的關係是雙向的,任何時候,他自己手下四分之一的人也可以被其他部門調用。

一次又一次的,在整個網路事業發展中,帕特里克和大衛打破了IBM長期以來的陳舊規則,超越他們自身權力的界限。然而由於他們所致力於的事業的重要性,以及他們對IBM成功的無私承諾,在IBM職業生涯中常常遇到的麻煩並沒有發生在他們身上。

自始至終,帕特里克都堅持:「如果你感覺到自己處處在被禁錮,你就無法實現任何突破。如果我團隊中的某個人告訴我,我們失敗的原因是因為我們沒有某種權限做這件事,我會說這太瘋狂了,這是不可能的。」

帕特里克和大衛對IBM公司電子商務的卓越貢獻是公認的。有了改革派CEO的支持,這兩個看上去並不像英雄的人物——軟體狂和辦公室員工——幫助IBM做到他們數十年來都沒有做到的事情:前場開路。

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(本文經作者 管理學人 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈讲个故事:一小撮疯子是如何改变IBM的〉,圖片來源:flickr,CC licensed。)

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