扼殺企業文化的第一步:把口號寫在牆上

【我們為什麼挑選這篇文章】談到 Google 跟臉書的內部團隊,大家可能會很羨慕裡面的自由跟創新。創辦人想要形塑健康、創新的工作文化,絕對不是在辦公室放一台桌上型足球台就可以養成;其實一個創辦人就決定企業的文化,但該如何幫員工在規範內充滿彈性?本篇作者是新創 Addweup 創辦人鄧培志,教你怎麼不花一毛錢,也能打造理想的企業文化。(責任編輯:鄧天心)

作者: 鄧培志

身為群體動物的人類,你一定參加過各種的團體。

你可能有一群從沒準時過的朋友、愛開黃腔的酒咖、浪擲千金的牌咖、不苟言笑的家人與公司裡凝聚力一流的團隊。人類的每個群體總是會不經意的產生各種獨特的行為、氛圍與規則,我們稱之為「團隊文化」。

對於早期的新創團隊來說,由於人少、事雜又天天混在一起,各種形形色色的團隊文化,總是特別容易在這個階段被養成,進而影響到未來公司的整體文化。例如 Facebook 鼓勵以下犯上、Airbnb 的辦公室交流空間、Line 的異步溝通等等,都是從早期養成而生的特殊團隊文化。

大家都說,團隊領導人最重要的責任在於「培養良好的團隊文化」。

「文化」該如何被養成呢?

團隊文化 (Culture of Shared Principles):是指團隊成員在相互合作的過程中,為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。

舉例:我們團隊每當有特別需要被銘記的事情需要被記錄時,就會一起跳舞。
猶記得在國高中階段,校園內經常會放置各種的「校訓」、「辦學精神」等等的宗旨,這其實就是最顯而易見的團隊文化。

時至今日,大多數的人早就不記得當時的校訓,但是卻可能還記得學校裡的一些特別原則,例如「生日時要把壽星丟到荷花池」、「畢業考結束的當下要把所有書從走廊外丟出去」等等。(補充:如果你真的不記得了,請參照各大學校訊列表)

平平都是團體所定義出的團隊文化,有些完全毫無印象,有些卻又可以讓你即使離開了團體,依然永遠印象深刻。這就是不同程度團隊文化的最大差別,一個成功的團隊文化不應該是形而下的口號,應該是一個能讓團隊成員永遠記得形而上的「潛意識文化」。

在日常生活經驗裡,我們最常見到形而下團隊文化通常是透過以下兩種方式建立的:

這隻鳥壞,夠壞。

一,把團隊文化寫在牆上,要大家背起來。
那種會被寫在牆上的文字叫做規則,那種會需要背起來的文字叫做口號。事實上,這些的確是有用的方式,例如在草皮前放上「請勿踐踏草皮」,的確能有效嚇阻部分打算要跨越圍欄的「無意識」份子。

但只要團隊成員在看不到牆上文字、沒辦法背誦口號的地方時,需要當下做即時反應,這種形而下的團隊文化就會自然而然地被忽略。

把你想建立的團隊文化透過海報、塗鴉或口號方式呈現出來,是最快讓人覺得「你在建立團隊文化」的方法,但在關鍵時刻下,往往無法影響團隊成員在做決策時的本質思維,更無法養成潛意識裡的團隊文化。

你的公司也會用處罰的方式來規範員工行為嗎?

二,透過獎賞、處罰的方式來建立團隊文化。

對五歲以下的孩子們來說,「獎懲經驗」是的確可以改變人的思維,進而透過過去經驗影響孩子在未來對特定事物的處理模式。

但這不適用於超過五歲的團隊成員,我們可以透過這樣的模式,在短期之內快速改變團隊成員的行為。但是每當這類獎品、懲罰已經逐漸讓團隊成員疲倦、麻痺時,如果無法提高這些報酬,各種我們想要避免的狀況又會再次復萌,直到有人受不了而離開為止。

當團隊領導人要快速建立一個嚴峻的表象制度時,獎懲模式可以快速的讓所有人看到成績。但這種模式往往會終止在「團隊成員對於獎懲的疲乏 」和「無法加大獎勵與懲罰的影響 」等問題上,更無法就本質的影響到團隊成員對於團隊文化的想法。

因此,透過建立形而上的團隊文化,才是解決團隊所碰到各種問題,與形塑良好團隊處事風格的最佳辦法。

我們公司在互相腦力激盪過程產生出的潛意識文化,吧。
那,我們要怎麼樣替團隊形塑正確的團隊文化呢?

剛開始替團隊定義團隊文化時,我們參考了很多前輩分享的文章與經驗,但是始終無法找到替團隊設計團隊文化的方式。直到有一天,偶然研讀了藤本壯介的《建築が生まれるとき》一書,內文提到「弱い建築(弱建築)」的設計手法:「設計者本身減少『設計』,而是讓使用者自己去定義該如何使用,而設計師只要避免那些不應該出現的使用狀態就好了」。我們才得到了這個初步的想法:

「抑制非理想行為,放任團隊自然產生文化。」

從那之後,我們就開始以這樣的「減法」建立起了我們自己的團隊文化。

簡單來說,在初步規劃完自己針對團隊文化的想法後,我們不去特別訂定口號、獎懲等明文規範,反而讓大家各自發展形塑自己的團隊文化。團隊文化就像一顆樹一樣,只要團隊氣氛融洽便會自動伸展發芽,再經由團隊領導人進而從中修剪與維護,便可以形塑成自己理想的團隊文化。雖然這其實一點都不簡單。

一,抑制非理想行為:想好什麼是要減掉的。

身為團隊領導人,在定義團隊文化時,一定有很多「不希望團隊發生的事」。例如:我們不希望團隊成員在開會時遲到。

因此,只要當有人在約好的會議上遲到時,團隊必須有志一同的不讓這個人參與這個會議,並且讓他彌補自己因遲到遺漏的部分,例如去參閱會議記錄、自行詢問在會議中做好的分配事項,讓他感覺到「沒準時參加會議真的是太麻煩了」,進而改變自己的行為。

如果讓一個遲到五分鐘的人可以加入會議,就會讓團隊成員覺得「晚五分鐘是大家可以忍受的範圍」。以後每當你講 1:00 開會,大家心裡都會浮現 1:05 才開始的錯覺,接著就會有人到 1:15 才出現….。

你也有一群「每次都會在約定時間後半小時才陸續到期」的朋友們嗎?別懷疑,這樣的「團隊文化」也是你們造成的呢。

二,響應理想行為:親身支持你想維持的。

身為一個團隊領導人,當團隊自然性的出現了一些行為是你覺得對形塑團隊文化有益時,你必須跳出來親身響應這樣的行動。

例如:團隊中有人在週末揪團去爬山。如果這樣的行為是你認為有助於團隊凝聚與融洽氣氛的,即使你不是一個喜歡運動的人,你也應該親身響應這樣的活動。久而久之這就會逐漸轉化為團隊的文化,即使你沒有把「大家愛爬山」寫在牆上亦是如此。

團隊領導人的性格,某一部份也代表了團隊的性格。如果你希望團隊成員有著「堅持完美」的性格,你不但要以身作則,當看到夥伴為了「堅持完美」到很晚還沒下班時,你也應該陪著他留下來一起分擔任務。

建立團隊文化的大忌在於:嘴巴上說一套、自己身體卻是另一套。如果你希望團隊成員積極、那你就得更積極;如果你希望團隊成員負責、那你就得付更大的責。有的時候,團隊文化反映的更接近是領導人本身的個性。

三,發起理想行為:創造自己想要的。

記得有次中午,有位同事帶了家人幫她準備的湯,就用了公司的瓦斯爐熱了分給大家食用。以往中午我們大多都各自結伴出外用餐,但當天中午大家一起在辦公室用餐的氛圍特別的融洽,我覺得很有趣。

於是從隔週開始,我便自己開始到附近超市採購,然後幾乎兩天一次做了一些菜跟大家分享。

我不是一個平時會下廚的人、料理手法也不是特別高明,但隨著大家幾天一次的中午留在公司用餐,逐漸有更多的同事們開始中午開始自己煮午餐、搭伙。久而久之,每天中午在辦公室一起下廚用餐,就淺移默化成為了公司的獨特文化。

若想要求會議記錄必須要在開會結束當天完成,你就應該以身作則的完成自己參與過每一場的會議紀錄。

若想要大家平時會分享心事,你就應該先找一天敞開心胸分享自己的心事。我們無法規範一個團隊的文化要長得什麼樣,但是如果你想要創造「那樣」的團隊文化,你就得自己先以身作則開第一槍,並且持之以恆的把它淺移默化成團隊共同的淺意識文化。

我們公司的廚房每天中午總是人滿為患。

如果在還沒有想清楚團隊文化應該長什麼樣之前,就不小心的養出了一些其實不應該有的「壞文化」。

「更改文化」的代價與功夫比起「形塑文化」又更難了許多,代價不是有人離開、便是搞糟了團隊氣氛。由於已經養成的文化很難改掉,因此身為團隊領導人,在一開始規劃好自己理想的團隊文化就顯得特別重要。

同樣的,一間公司的「企業文化」其實也影響了無數員工的去留,因為每天長時間的相處,團隊文化會透過時間逐漸逼走所有氣場不合的人。雖說制定團隊文化不一定能保證成就大事,但是良好的團隊文化總是能留住最好的人才。正所謂「物以類聚」,既然橫豎都要工作八個小時,每個人當然都希望把三分之一的日子,拿來跟處得來的人共事。

所以,下次面試時,你會開始把「團隊文化」當作一個重點的評估項目了嗎?

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(本文經原作者  鄧培志 授權轉載, 未經授權禁止轉載 。 並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈 團隊文化的養成之路:不是把口號寫在牆上就好 。)

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