【讓「少」變成「巧」】鮮乳坊如何只用有限資源,一年半內成功進軍全家三千家通路?

讓「少」變成「巧」,延展力:更自由,更成功的關鍵》這本書,由美國萊斯大學管理學教授 Scott Sonenshein 所著,其提出的管理學理論對美國財富五百強企業都有顯著的幫助,Scott 也曾經親身投入矽谷新創,亦曾擔任美國最大電信公司 AT&T 的策略顧問,在這本書中他提到「延展力」的概念,主要核心思維,就是讓新創企業用更少的資源,做到更大的效益,台灣新創鮮乳坊的創辦人龔建嘉,也親自推薦了這本書,認為延展力是創業過程中必要的能力和思維,從鮮乳坊的創業故事,就可以看見延展力的最大體現。

鮮乳坊是誰?台灣最成功的小農鮮乳品牌

鮮乳坊創立於 2015 年,到現在不過三年多,主要的商業模式,就是和酪農以契作方式合作,協助推出品牌鮮乳。但相較於一般的大型乳品公司,他們會以更深入的方式協助酪農,由獸醫組成的專業團隊,會協助酪農優化農場目前的作業模式,例如飼育的方式、例如優化生乳品質,包含鮮乳坊推出的嘉明、豐樂兩個小農鮮乳品牌,都是以這種模式深度合作,這是為什麼和鮮乳坊簽約,對於小農而言可以產生比和大企業合作更高的價值。

目前鮮乳坊的資本額 3600 萬,公司大約有 40 多人,平均每天可以賣出 10 公噸的牛奶,年營收高達 2 億。鮮乳坊在全家、家樂福都有上架,和路易莎、天仁茗茶也都有合作推出產品,近日也和上櫃公司大江生醫合作,計畫推出機能性乳品,創造新市場。

以創立三年的新創而言,鮮乳坊的成績可以說是非常卓越,他們是如何 讓「少」變成「巧」,把握手上的有限資源,在短時間內創造出最大效益呢?

用有限資源達成更高產出,從群募到上架全家鮮乳坊全靠「既有資源」中擠出價值

鮮乳坊的起點是 2015 年的募資案,談到最初為什麼要以募資作為出發點,龔建嘉認為最大的目的是在開始前先了解市場:「因為手上的資源有限,當然我們缺錢,但募資最大的目的是要確保這個產品是有市場的」,藉由募資,鮮乳坊才能理解市場上對於高品質鮮乳的需求,可以更毅然決然地投入鮮乳市場。

從群募走到全家上架,鮮乳坊只花了一年半,談起如何成功上架全家,背後其實有一個有趣的故事。

一般來說要上架全家的實體通路,都必須要透過採購部門的評鑑,商談上架的價碼和條件,但鮮乳坊是透過全家的 CSR(企業責任部門)打進全家通路的。最初龔建嘉和全家員工認識,是在他進行自我學習的外部課程上,當時他們上去換了名片,並維繫後續關係,但並沒有直接開始談生意。當鮮乳坊有了進軍實體通路的計畫,就先重新盤點自己手上現有的人脈,發現有這個全家 CSR 部門的人脈,便先打通這個關節,使其認同鮮乳坊的堅持,並藉由這個點,透過全家 CSR 部門的協助與採購談合作,成功打入全家通路。

而進軍家樂福,鮮乳坊也是透過相同的方式,他們在某個非營利組織頒獎典禮上認識了家樂福的企業責任部門人員,也是透過事後找上這個原先建立的人脈,藉此打通關節,創造全新商機。龔建嘉分享:「對於新創而言要踏進傳統通路是很難的,因為他們並不了解新產品,大通路不願接受這樣風險過高的產品」,因此,透過 CSR 的角度切入無疑是最適合鮮乳坊的做法,因為他們可以透過「價值觀的認同」進而說服零售巨頭達成合作的目的。

龔建嘉將他們打進傳統零售巨頭通路的做法歸結為「非典型通路」的應用,這個概念其實落實在鮮乳坊的初創時期,包含最初鮮乳坊選擇在書局、藥房、獨立咖啡廳上市,都不是傳統的乳品會上架的銷售通路,而他們也曾經在初期用團購思維辦了「奶頭專案」,因為乳品的保存期限較短,透過給團購主一些小優惠,把新鮮牛奶放在他們的冰箱,成功賣出更多的乳品,帶動買氣,成了另類的「通路」。

妥善運用現有資源,是創業者必備技能

龔建嘉認為,善用現有資源,是創業者重要的一課,也是鮮乳坊至今打下市場的重要關鍵思維,就如鮮乳坊最初要上架全家,龐大的週轉金曾讓他們一籌莫展,一方面他們沒有實體資產可以向銀行申請貸款,一方面全新的模式也難說服新投資人掏錢。

因此,鮮乳坊找上了舊有的股東,這群對他們認同感最強的人,鮮乳坊的股東以散戶、個人為主,大多數都是認同他們價值觀的老相識,也因此,才能完成從 300 萬到 3600 萬的增資,龔建嘉以此舉例,他認為創業初期不應該過度找外部資源(投資),而是應該從現有資源中找出更多的價值(原有投資人)。

這是為什麼龔建嘉推薦《讓「少」變成「巧」,延展力:更自由,更成功的關鍵》這本書,其中的延展力概念,就是強調善用「有限資源」達成最好結果,而這件事就必須從創業者的日常工作落實。「以一個創業者而言,擁有延展力是很自然的一個過程,因為缺乏資源,因此就必須養成從現有資源找出解方的思維」。

 

延展力,創業關鍵思維能力

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