【我們為什麼挑選這本書】「只在意外部環境跟競爭對手，成為企業成長的最大限制」《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》的作者認為，決策者不應該只評估產業的條件，抱怨環境不利，應該要開創「藍海」。一個強大的企業，自己就能形塑一個產業的文化。
本書教導你怎麼擁有放眼藍海的觀點外，還提供一套啟航指南，並從個人、組織、國家各方例子，教你如何帶領組織駛離擠滿鯊魚的紅海，開拓一條充滿生機的藍海新市場！（責任編輯：鄧天心）
當高階經理人研擬策略時，幾乎都從分析環境開始：產業發展是成長、停滯，還是萎縮？原料價格在上漲，還是下跌？競爭對手在蓋新廠房、開拓大型的新產品線、解雇數百位員工，還是正在招聘新的人才？顧客需求是增加，還是減少？
停，你該考慮的不只是外部環境
大多數高階經理人以這些評估為基礎打造策略。換句話說，產業結構塑造策略。
這種策略觀點很明確：
一、組織的策略選項受到環境限制
二、管理者的想像力受到產業現有條件的限制
當產業很有吸引力時，這種方式會運作得很好，但是如果你的產業結構沒有吸引力，你的主要競爭對手勉強損益打平，甚至虧損呢？你接著要採取什麼策略？比其他人虧的少？退出市場？這裡沒有一個選項可以讓人滿意，也沒有往強勁獲利成長的方向邁進。
自己創造新的產業條件
航向藍海的策略家知道、但大多數人常忘記的是，就算產業條件存在，個別公司還是可以創造產業條件。正如一個組織能以強大的創意推動整個產業，一個組織也能塑造現有產業與創造新的產業。產業界線不是固定的，它們跟你的想像力一樣很容易改變。而且最大的反諷是，組織才是最常導致產業條件每況愈下的罪魁禍首。
組織常常不了解問題出在自己，反而怪罪無法控制的外部市場力量。
藍海策略家拒絕把現有產業狀況當作已知，也不會怪罪是這些狀況造成困難。他們靠自己找出答案，同時也不會讓產業狀況去局限他們去了解，可能做出哪些可以獲利的產品。
雖然分享產業邏輯可以幫助你理解世界，但也會明顯限制你的創意思考。
就像賈伯斯（Steve Jobs）這麼形容：「常常有人告訴你世界就是這個樣子⋯⋯ 但這是非常局限的看法。一旦你發現一個簡單的事實，你的人生就會無限寬廣。
同時，身邊被你稱為人生的一切事物，都是不比你聰明的人製造出來的，而你可以改變它，你可以影響它，你可以製作東西讓其他人使用。
當你了解這點的時候，你的人生就會撥雲見日⋯⋯你就能做出改變，你就能塑造人生。或許最重要的事是擺脫錯誤觀念，認為人生就是如此，而你就是必須這麼活著⋯⋯一旦你知道這點，你就再也不一樣了。」
航向藍海的策略家就是根據這種洞見行動，這可以擴大他們的創造力想像空間，得出嚴謹衡量、而非瞬間作廢的創意，並著手塑造產業條件，而非接受既有的產業條件。
不求擊敗競爭對手，要讓競爭變得不重要
正是這種使競爭變得無關緊要的動力，讓組織看清楚產業正在競爭的東西，與多數顧客真正想要的價值有什麼差異。
他們從容的漠視正在競爭什麼，也不假設只要競爭對手正在做的事就是對的。
他們在意的問題是：要如何贏得多數顧客的青睞，甚至不需要行銷？為什麼會有這種要求？需要行銷？為什麼會有這種要求？
不是因為這些組織不相信行銷，或是沒跟其他人一樣行銷，它們也有行銷，只是目標在讓組織創造吸引人的產品，使任何看見或使用過的人都極力誇獎。
雖然藍海策略家沒有把注意力放在建立競爭優勢，但最後他們常贏得最大的競爭優勢。
成功航向藍海的關鍵要素
經過超過10 年的新研究與分析，我們已經深入了解航向藍海的流程有哪些成功條件，總共可以歸納出三個關鍵要素。
第一、擴大視野，並移動到你了解的商機所在。
打開新的價值成本邊界的組織有不同的思考方式，也就是說，跟只專注在現有市場競爭的業者不同。
它們會提出完全不同的問題，以新穎與創新的方法來檢視與了解其中的機會與風險，這會讓它們想像該怎麼提供顧客不同種類與程度的價值，而這些價值其他業者不是完全看不到。
例如，可以想像為輕刑犯打造矯正中心，儘管這違背軍方、警方與監獄主管機關歷來涇渭分明的傳統；也可以想像去創造新類型的家用法式薯條機，能以不油炸的方式製作新鮮美味與更健康的炸薯條。
有太多的組織執著於產業的最佳實務，採納藍海策略家的觀點可以使心態開放，不再局限於現狀。
這可以擴大視野，確保定位在正確的方向，如果沒有讓視野擴大或重新定位，再怎麼努力去打開新的價值成本邊界都是緣木求魚，白費功夫。
第二、不要只擁有藍海觀點，也要記得「啟航」
雖然正確的觀點非常重要，但是仍不足以確實構思並打開新的價值成本邊界，這是組織面臨最大的一項挑戰。組織希望能航向藍海，甚至有些已經擁有藍海觀點，但是它們缺乏創造市場的工具，指引它們將藍海觀點變為現實。
搭配適當指引，就能運用這些工具，將藍海觀點變成商業上受人注目的新產品，創造新的市場。
如果藉著詢問不同的問題，就可以得到改變策略性思考的正確觀點，那麼創造市場的工具與指引就能在這個流程中，在正確的時間問正確的問題，並能檢視答案的重要性。
將上述方法合而為一，就能打造出創造能力，並提供其中的結構和範圍，整理思緒，使你能構想與發現其他人沒看到的東西，而且避開使多數組織出錯的潛在陷阱。
一步一步地引導你藉由以下的核心問題來打開價值成本邊界：
1. 如何質疑企業與市場各種明確與隱含的假設？
2. 如何著手找出潛在客戶（noncustomer），創造新需求？
3. 如何系統性地重新定義市場範圍，打開新的價值成本邊界，使競爭變得無關緊要？
4. 如何在較低的成本下，創造脫穎而出的新產品？
5. 以及如何打造可行的商業模式，讓組織照著做就可以獲利，把你的策略觀點帶進市場？
這些工具與架構的威力會如此強大，在於這些工具很具象，所以很容易了解與運用，不論教育程度如何，還是有沒有創造力，都沒有關係，透過一頁式的圖像或示意圖來顯示關鍵要素相互之間的關係，每個工具都可以讓所有人在問題出現時看出答案，因此大家都有相同的看法。
《航向藍海》是一趟轉型的旅程，需要更清楚的構想與策略來打開新的價值成本邊界。為了朝向新邊界移動，你必須帶著大家。每個有一定年紀的專業人士都知道，如果其他人沒有主動合作，你會無法前進。雖然大多數的策略都不處理組織的人性面，但你應該要這麼做。
第三、人性化的流程。
有時我們會稱流程裡的「人性」，這可以激勵自己，建立信心， 並推動流程有效執行。
大多數組織在改變時都面臨內部阻礙。這可能是種認知阻礙，因為大家會拘泥現狀；或是由嚴重的本位主義所產生的內部緊張與衝突，造成內部勾心鬥角的阻礙；要不然就是動機阻礙，因為大家專注在要做些事情來應付，但缺少活力、熱情與動力去做出真正的改變。
例如，馬來西亞政府面對的傳統阻礙，像是部會的本位主義與跨部會的緊張關係，扼殺目前大部分的政府效能，更不用說官僚與公務員保守心態所產生的動機阻礙。
諷刺的是，我們的研究顯示，組織最常見的兩種作法反而是造成轉型失敗的原因。
首先，多數組織將策略的創造與執行視為是分開、按照順序的活動。一組人設計一種策略，然後交給另一批人執行。在大部分的情況下，對策略與創新的學術研究會進一步證實這種分開與按照順序做事的有效。
第二，要執行的時候，大部分的時間與注意力都專注在做出結構改變與採取賞罰分明的方式，例如改變控制幅度、調整獎勵機制、設定關鍵的績效指標等。
雖然賞罰分明與結構改變都有一些作用，但卻很少能激勵或建立大家的信心，可是這卻是創造轉型改變的關鍵。要做到這點，組織基本上要與平時的做法相反。
不要把執行視為策略設定後要做的事，必須從一開始就成為策略的一部分，否則大家不會把執行當成是自己的事。
此外，需要關注大家的情緒與心理狀態，而不是將大部分的力氣擺在操縱結構、處罰、獎賞等制式化的工具。如果能透過激勵與建立大家的信心，將新策略當成是自己的策略來推動，他們才會穿越並克服你面對的內部阻礙，承諾去考慮改變。
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（本文書摘內容出自《航向藍海：突破價值成本邊界，開創新市場的策略行動》，由 天下雜誌 出版，首圖來源：YouTube。）
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