【我們為什麼挑選這本書】「有怎樣的領導者，就有怎樣的文化。」本書作者認為一家公司的獲利，內部的人際關係比起業務的推動影響更大；團隊中的競爭若長期處在惡性，員工不可能會在公司有危及的時候站出來，甚至當領導人地位受到威脅時，員工更會助長一股強大的反彈聲浪。
這本書《最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊（增訂版）》幫助企業家穩固內部力量，短期也許無法反應在數字上，但同心卻能走得更常更久。（責任編輯：鄧天心）
他想要掌權，他想要成為領導者，沒有人可以阻擋，就算現在的領導者也不能，這就是海珊（Saddam Hussein）在伊拉克奪權的故事。在上台之前，海珊建立幫自己崛起、提升地位的戰略聯盟。
獨裁型領導的一體兩面
而拿到權力後，他賞賜給盟友財富和地位，讓他們保持「忠誠」。他自稱站在人民這邊，但實際沒有。他這麼做只是為了自己，為了榮耀、名譽、權力與財富。他服務人民的所有承諾只是奪權戰略的一部分。
問題是，這創造出一個不信任、有被害妄想症的文化。雖然獨裁者在位時社會還能運作，不過一旦獨裁者被推翻，整個國家在一年之內就會搖搖欲墜。
這樣的故事不只出現在獨裁者崛起的不穩定國家或HBO 影集的情節，類似場景也常出現在現代企業。史丹利． 歐尼爾（Stanley O’Neal）2001 年在美林證券（Merrill Lynch）崛起就是一個例子。
歐尼爾在嬰兒潮高峰期出生在阿拉巴馬州東部的小鎮威多維（Wedowee）。身為奴隸的孫子， 他拿著通用汽車（General Motors）的獎學金就讀哈佛商學院。
之後他在通用汽車工作，並在財務部門迅速竄升。但是他把目光瞄準在更大的目標上，儘管對經紀業務沒有興趣與經驗，他還是轉戰華爾街。
身為美國銀行業高階主管中少數的非裔美國人，歐尼爾原本有機會成為當代的偉大領袖，成為美國夢的一個象徵，但他卻選擇一條不同的路。
1986 年，他加入美林證券，短短幾年就成為垃圾債券部門的主管。
諷刺的是， 在1990 年德崇證券（Drexel Burnham mLambert）的麥克．米爾肯（Michael Milken）承認犯下證券欺詐罪後，美林這個部門成為最大的垃圾債券經銷商。歐尼爾後來接管美林的巨額經紀業務，最終變成財務長。
當網路泡沫在1990年代末期破滅後，他迅速裁掉數千名員工。他的氣魄讓當時的執行長大衛．科曼斯基（David Komansky）留下深刻印象，並一舉在業界打響名號，大家都認為他能勝任這個冷酷無情的經理人位子。2001 年中，在盟友科曼斯基的幫助下，歐尼爾擊敗其他競爭者成為董事長，但是他還想要更多。
歐尼爾想要擺脫以員工為中心的美林文化。以溫柔親切的「美林媽媽」聞名的美林證券（這是指以前有人性的組織文化）曾經是一個很棒的工作環境，但歐尼爾鄙視這種文化並不是祕密，他認為這樣的文化鬆散且失焦，是進步的絆腳石。
他對培養健康的企業文化毫無興趣。在他眼中，生意就是競爭，而他確實也創造出競爭的氛圍。他推動的企業文化讓員工不光只是努力與外界競爭，在內部也彼此激烈較勁。
我們再一次看到領導者設定組織文化，而歐尼爾設定的公司文化是「把自己放在別人之前」。911 事件時，美林受到沉重打擊，數百名員工受傷，3 個人死亡。但就在這場悲劇事件發生的一年內，歐尼爾還是解雇數千名員工，並收掉一些公司據點，就跟其他華爾街的公司一樣。
樹立獨裁形象很快，但倒的也很快
到了2002 年，歐尼爾成功把對手邊緣化，要董事會強迫他的老朋友科曼斯基提前退休，並任命歐尼爾擔任董事長兼執行長。
合群的科曼斯基離開後，企業文化轉型幾近完成。科曼斯基雖然不完美，但至少偶爾會到員工餐廳走走，跟大家一起用餐。
歐尼爾認為這毫無意義，他沒有興趣把同事當成兄弟會一樣的夥伴。相反地，他搭私人電梯直達32 樓辦公室，員工被規定不准在大廳跟他說話，如果跟他擦身而過，也不許擋住他的路。歐尼爾從來不浪費任何特權帶來的好處，一到週末就搭專機回到瑪莎葡萄園（Martha’s Vineyard）島上的家。
我們努力推動領導者所揭示的願景，也會努力削弱企圖控制我們的獨裁者力量。
當信任消失時，歐尼爾的最大威脅就產生了，就跟每個獨裁政權一樣，威脅來自公司內部。
在安全圈中，大家會努力保護領導者，這是他們對領導者提供保護的自然回應。
然而這不是歐尼爾在美林的狀況。歐尼爾的直屬部屬已經開始在幕後運作，對美林董事會施壓，削弱他的勢力。歐尼爾聽到風聲，迅速壓制反對派。
沒有多久，歐尼爾就已經把自己完全孤立在最高層，讓美林文化幾乎完全被多巴胺中毒症和皮質醇所造成的恐懼和被害妄想症驅動。「美林媽媽」的日子不復存在。
到了這個時候，公司領導者的注意力都集中在開發高風險債券上面，對房貸市場的興起和崩潰起了推波助瀾的效果。然而還是有人不解，為何這家公司對於即將面臨的大禍毫無招架之力？
2006 年夏天，美林投資長傑夫．克朗索（Jeff Kronthal）曾警告歐尼爾這麼做有危險，但歐尼爾並沒有與克朗索合作，採取任何保護公司利益的安全措施，反而解雇克朗索。歐尼爾相信，如果有麻煩，只有他能解決問題，所以他緊抓所有控制權。
2007 年10 月，美林宣布第3 季損失超過22 億美元，並認列高達84 億美元的投資損失。最後，歐尼爾王朝以一個突然且不光彩的方式垮台。早已將自己孤立在員工與董事會之外的歐尼爾決定跟美聯銀行（Wachovia）接觸，在沒有事先知會董事會下談論併購的可能，這使得他原本可能獲得的支持全都沒了。
這種全面控制值多少錢？歐尼爾在恥辱中拿了超過1 億6000 萬美元的資遣費離開美林。
相信公司應該採取「以績效決定薪資」激勵模式的執行長，在公司搖搖欲墜時卻拿到大筆資遣費走人，這種諷刺總是讓我啞然失笑。為什麼股東和董事會不在執行長的合約中加上「假設讓公司蒙羞，禁止拿到任何遣散費」的條文？至少這會符合公司及股東的最佳利益，不是嗎？
歐尼爾是華爾街思維的極端版，最後終於下台。他將自己孤立在領導的員工之外。而讓狀況更糟的是，他成功地帶起內部競爭，因此，他的團隊成員毫不意外地轉過頭來反對他。正如我已經說明的，問題不在於公司如何推展業務，問題在組織內部的人際關係品質，這一切都是從領導者開始。（見圖18-1）
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（本文書摘內容出自《最後吃，才是真領導：創造跨世代溝通合作的零內鬨團隊（增訂版）》，由 天下雜誌 出版，首圖來源：YouTube。）
延伸閱讀：
從海豹部隊教育談「領導學」：創造互相幫助的團隊文化，組織才有進步的可能