新創奮鬥兩年的心得甘苦談:「做好份內的事」非常要不得

松果購物 創業故事 新創 員工

【我們為什麼挑選這篇文章】松果購物又來分享新創創業的心路歷程了。故事到了第 2 年是不是比較好了呢?今年松果雖然有了第 1 年的基礎優勢,但也面臨了需要突破的困境。

不懂新創的苦、新創的思考方式嗎?讓我們藉由松果的腳,體驗什麼是「新創團隊」的路。(責任編輯:陳伯安)

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AI 如何協助電商更貼近受眾?
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我是 Andy(郭家齊),去年的這個時候我寫了一篇文章 〈 松果購物的故事 – 創業第 1 年筆記 〉,記錄松果購物創業第 1 年的故事,獲得還不錯的迴響。2018 年 6 月的現在,松果購物團隊又經過一年,也有了很大的改變。除了松果剛過 2 歲生日,團隊也在這個月搬進了成立以來的第 3 間辦公室。

2 年前(2016 年)松果剛成立的時候,我們故意把它的辦公室放在距離母公司(創業家兄弟)走路 10 分鐘的另棟大樓裡,我們相信讓它和母公司保有距離,是對創業團隊的保護,現在它長大了些,我們租下了母公司隔壁的辦公室把松果放進來。雖然靠近,但兩邊還是完全獨立運作的公司。

兩年的心路歷程:「最努力」並不一定是個最好的策略

 

去年寫這篇文章的時候,松果團隊還在組織的磨合期,當時每個月松果購物的交易額大概在 2000 萬初頭,比較辛苦的是松果一直在燒錢,所以我們在跟時間賽跑,我們在意的比較不是每個月會虧掉多少錢,而是我們從那個時間點一直到損益兩平點的這段期間,總共還會虧掉多少錢,我們從來不是拿大資本創業,看著松果在燒錢,我們也真的很擔心。

今年寫這篇文章的時候有了不同的心境,松果一個月的交易額已經在 6000 萬上下,從去年(2017)底開始松果已經可以穩定獲利,雖然整體電商產業的競爭很大,但團隊生存的壓力變小了。我們不像一年前的現在真的很擔心松果購物還能不能繼續做下去,但更多的時間我們會想,怎麼讓這個剛轉虧為盈的公司在這個競爭的環境下可以繼續成長。

松果購物團隊開會
松果購物團隊開會 圖片來源:郭家齊

松果購物是創業家兄弟 100% 投資的子公司,我們 4 個創業家兄弟的共同創辦人(Jerry、Cindy、Kelly 和我)花在松果的時間並沒有很多。從旁看著這個團隊成長,只花相對少的時間協助它,對我們是很特別的經驗。

松果購物的第 2 年,我有一個體悟,就是過去 11 年我們一直在網路創業圈,雖然我們從沒離開過這個小圈子,但因為變化速度太快,也許我們已經不再是最適合下去創業的人。雖然經驗可以累積,但這個產業勝出的關鍵也許從來不是經驗。

松果購物團隊平均年齡 28 歲,他們比我們更貼近網路,他們學習經驗的能力遠比我們能貼近使用者的能力還大。回想 2 年前剛成立松果購物的時候,我們曾很認真想投入很多時間在松果,現在來看,花極少時間可能是一個最正確的決定,很多時候「最努力」並不一定是個最好的策略。

一個適合松果的商業模式:資源戰不適合由「沒資源」的新創電商來打

很多人問我們松果購物是怎麼轉虧為盈的? 他們通常期待聽到一個故事,像是誰做了什麼很棒的決定,或是公司做了那一件很大的事情… 雖然好聽的故事總有這樣的轉折,但真實的創業往往不是這麼曲折的。

實際的狀況是,每天大家都很認真的做事,我們有一個極度認真的團隊,但可能沒有那一件事聽起來很了不起。如果只看一天、兩天… 往往看不出松果購物有什麼改變,但如果我們有耐心的把時間拉長為 3 個月、半年,創業團隊真的能讓服務看起來很不同。

松果購物是一個小小的平台,圍繞著這個平台有一個小小的生態(平台+消費者+供應商),這 2 年來這個生態是這樣慢慢被改變的,於是松果也逐漸有了廠商和消費者對平台比較正面的觀感。電商和所有服務一樣,只要每天進來服務的新使用者比每天流失的人多一點點,這個服務就會持續長大。

如果真要說松果真的做對了那一件事,那我覺得一個蠻重要的事,是我們選擇了一個不用做到很大規模就可以損益兩平的商業模式,能找到這樣的商業模式是件幸運的事。

多數的網路公司或電商並非如此,例如很流行的 C2C 商業模式,平台只收取極低的交易抽成費用(或完全不收),你可以想像如果有一個平台對每筆交易只抽取 1% 的費用,那就算你很努力很努力讓這個平台一個月有達到 1 億元的交易,雖然聽起來成績不錯,但平台也只能收到 100 萬元,但要創造出這樣的規模,一個月的成本應該不會只有 100 萬,於是唯一能活下來的方法就是再花更多錢創造更大的規模,去追求一個非常困難的損益兩平點。

我並不是說這樣做不正確,我想表達的是「資源戰」通常很不適合沒資源的新創團隊來打。思考松果的時候,我們把自己的定位設定的比較保守,想從一個小而美的市場出發。我們花了不少廣告費帶來新流量,也讓多數流量導到商品頁直接帶動商品行銷,但同時我們在計算廣告的花費也非常小心,小心的讓這些廣告費用的支出下,流量可以成長又能有獲利。

一個月 6000 萬的交易以重視規模經濟的電商來說並不大,但幸運的是我們在這樣的規模公司就可以獲利。

2000 vs. 2018 電商特性:廠商導向變成「消費者」導向

松果的第 2 年,我們一直都在想「松果購物是什麼?」,這大概是這一年我們 4 位創辦人和松果 4 位主管(Wei、Doreen、Mina、Iris)最常討論的問題。我覺得這對所有公司都是很難的問題,新創公司會傾向把自己想的很大,但你看自己的視角常常和別人眼中的你差距過大。

在有限的資源下,我們必須想出怎麼樣定位自己,是我們做得到且和別人有足夠差異化的。我們最初自己定位為「B2B2C 的平台」,那我們和其他 B2B2C 平台又有什麼樣的不同? 為了尋找「差異化」的方向,我們內部提出過很多種不同的可能,再一次次否定這些可能。隨著時間和數不盡次數的討論,我們對於松果購物的確也有了更深的體認。

我們現在想要把它定位為「基於 2018 年思維的 B2B2C 平台」。

B2B2C 平台已經有 20 年的歷史,你可以想像在 2000 年左右的 B2B2C 網站是把自己定位成軟體服務商(開店平台),在那個時代店家要自己開發網站做線上生意成本很高,這時候這些新冒出來的 B2B2C 平台對店家的訴求是他們不再需要自己做網站,只要在平台上開店,所有商品管理和金流這些麻煩事就全被搞定。

從這個思維的脈絡來看,B2B2C 的收費包含了「開店年費+分潤費+廣告費」。其中年費代表就是租用這套軟體服務的思維,分潤費代表的是處理每筆交易的成本,廣告費代表就是當你開完了這個店,你可以再向額外採購更多流量,在我們經營松果的歷程中,我們覺得最早期 B2B2C 平台模式的設計上,是把「廠商」而非「消費者」當成客戶,這樣的設定在 2000 年是完全合理的,因為當時開站平台的模式的確解決了很多賣家在網路化過程中所遇到的痛點,而消費者端也沒什麼問題,因為只要這個商城(mall)聚集了眾多廠商開店,陳列了眾多商品後,就會聚集很多的消費者和流量。

這些假設經過了將近 20 年後,早已不再成立。以 2018 年思維來看,廠商最不缺的就是再多一個開店平台。對廠商來說,多在一個平台上經營對他所造成的麻煩可能比好處來的多,所以松果實在沒有收取開店費的本錢。

以 2018 年思維來看,「廠商」也不該是這個平台的中心,在消費者有眾多選擇的今天,只有以「消費者」為中心的平台才可能長期生存,所以我們改變了傳統的 B2B2C 介面,讓松果更以消費者為中心。

若以 2018 年思維來看,廠商最需要的是平台能把它創造銷售,所以我們把松果購物在供應商端定位為一個「幫助他創造新訂單的通路」。松果不賣廣告,因為我們相信流量是網站的稀有資源,我們應該要把流量導給平台覺得該推薦(而非廠商付費廣告)的商品。若以 2018 年思維來看,消費者對平台的信任是網購的基本要求,所以松果高度介入對消費者的保護。

若以 2018 年思維來看,社群和互動元素可以讓購物變得很好玩,所以松果一直努力一步步加入這些元素…於是在所有的策略決策,我們思考的一個中心價值,一直圍繞著這同一個點:「如果是用 2018 年的思維來做 B2B2C 平台,我們該怎麼做?」

以第 1 年的經驗,扎穩第 2 年的基礎

這些體認和成長,是松果第 2 年很大的收穫,我們也想清楚了很多一年前沒能想通的事。雖然我們覺得我們還蠻清楚自己在做什麼以及未來的發展方向,但我們的一大挑戰是我們還沒辦法讓使用者在還沒使用松果或剛使用松果,就對這個服務產生一個很大的記憶點。

松果現階段利用產品的區隔,想很努力加強「居家生活」類商品的深度,讓網站可以先在這部份的消費市場先站穩些。雖然這是個難解的問題,但我們也覺得隨著公司規模成長,這個問題會越來越好解,因為電商成本優勢是在規模變大才會顯現的,而電商的優勢多半是隨著成本優勢產生的(例如價格低、到貨速度快… 這都是規模變大才比較做得到的)。

這不代表我們不急著讓自己定位更清楚,其實我們真的很急,找尋出一個清楚能說服大家的答案,松果能自己穩定獲利也讓我們換來了比較充裕的時間可以好好想這件事情。

除了商品屬性的定位之外,經過了 2 年的營運,松果也得以對消費者行為有了更深入的了解。松果現在的技術團隊明顯較一年前更穩固,在較基本的功能都到位後,也讓團隊開始有餘力去看一些更有趣的東西。對一個電商團隊來說,雖然我們都知道 AI、數據這些是趨勢,但在一年前基本功能都還沒建立好的時候,想這些都蠻不切實際的。

今天的松果購物,是一個 30 人左右的團隊,也因為市場和供應商的改變,我們得以建立一個比母公司(創業家兄弟)還輕的團隊,當過去創業家兄弟在相同的交易規模時,團隊的人數遠多於這個數字。有些人相信電商的未來應該朝向重資產化,平台介入更多的物流、倉儲…。

有另些人相信電商的未來應該朝向輕資產化,平台做為買家和賣家的媒介並減少對流程的介入。我們相信輕資產能讓公司成長的最快,但在輕資產化的同時,我們把資源投在控管(而非實際負責)消費者會在意的這些流程。

我們不認為我們團隊擅長做物流倉儲,如果真讓我們團隊來管這些也許我們會管得一團亂,我們認為雖然實際負責這些的是供應商和物流公司,但我們相信應該投入資源由系統做高度的控管,雖然「輕資產化」讓我們不實際負責這些項目,但我們希望消費者感受到的服務是和重資產電商所提供的服務等級接近的。

「本位主義」是新創公司的天敵,因為「未界定」的事會被當皮球踢

每次搬家公司文化和氣氛都會改變一點點,松果新辦公室最大的改變是公司有了自己的第 1 間會議室,而且一次就有了 2 間。我們還是很喜歡現在團隊的氣氛,它就是一個創業團隊,創業團隊代表的是每個人沒有清楚的 job description。

公司完成的事是每個人做的事的加總,但即使加完了所有人做的事後,還是可以看到有好多事還沒做,這些事常常也未必說得清楚是誰該負責的事,這個時候我們會鼓勵大家去把這些事情撿來做,新創團隊最可愛的地方就是大家會去互相支持幫助別人,甚至把本來不像屬於自己該做的事也撿來做,也沒有人會覺得別人這樣很奇怪。

當公司長大,這樣的新創氣氛可能會一點一點消失,但我們會希望它消失的速度慢一點。以今天的松果來說,這樣的氣氛大致還是在的。

松果購物新裝潢辦公室 圖片來源:郭家齊

創業還是充滿了不確定性,這個月能獲利也不代表未來一定就都能獲利。在電商大戰中,松果購物今天的規模還是戰場旁邊的小小配角,因此我們現在最急著做的,是用最短的時間拉大交易規模,另一個我們開始在松果團隊的感覺,是擺脫它被視為是創業家兄弟「子公司」的感覺,雖然我們沒有要改變目前母子公司的這樣投資持股關係,但我們會希望在商業思考和運作上,松果不把自己視為一家子公司,我們希望對松果團隊來說,大家心裡並沒有拿母公司規模當做心理設限的天花板。

今天的松果團隊,我看到大家的本位主義還是淡的,本位主義常常是新創團隊最大的敵人。「每個人負責好自己份內的事」聽起來是個合理的邏輯,但如果新創團隊的大家是這樣想的,那代表很多尚未界定清楚的事情沒有人做,而這一件件沒被完成的事情,也許每件都小小的,但加在一起可能就影響了公司的成敗。

松果相信「個人化」會是電商戰場上的一個優勢

台灣電商的整體規模每年還是很快的成長,如果現在已經算是個大餅,那未來就會是更大更大的餅,雖然大家常說台灣市場小,但台灣零售市場的規模其實是很大的。只要餅夠大,就代表未來會有更大的競爭。這些現在可能都不知道在那裡的競爭者,未來可能會用很多的資金、難以想像的策略、瘋狂的行銷來打下這個市場。

新公司一定會對現有電商平台造成威脅。但從另個角度來看,就像實體零售,消費者買東西的管道是多元的,他可能要到全聯、全國電子、全家、7-11、Starbucks… 等等好多地方合在一起才能滿足他的購物需求。同樣的,我們也相信個人化的趨勢會讓電商最終也會走分眾的路線,最終要靠著眾多電商彼此互補來創造消費者最大的價值。我們相信這是個對的產業,但我們要確定松果在產業裡對的定位,才能讓松果 10 年後還活下來。

松果新創 Q&A

這些是松果第 2 年的故事,有時候我覺得創業故事會一集比一集不好看,因為少了轉折和劇情,多了穩定和一些些包袱,不過這就是創業呀!
文章發布後,收到的一些問題補充:

Q:文章提到:「松果現階段利用產品的區隔,想很努力加強「居家生活」類商品的深度,讓網站可以先在這部份的消費市場先站穩些」,請問松果購物如何和生活市集等 APP 做出區隔呢?

A:生活市集是一個訴求商品價格絕對競爭力的網站,我們必須讓生活市集的商品非常便宜,能造成便宜的原因是因為我們上面只賣非常少數選過的商品,然後把整個網站的流量導到這些商品,讓這些商品創造出很好的銷售,好的銷售讓我們有很好的議價能力,我們把談回來的低成本回饋給消費者,讓消費者可以用很低的價格買到東西。

但這個模式有個限制,就是我們沒辦法讓網站的商品數增加到非常多,因為如果我們有太多的商品去分散流量,以至於每個商品沒辦法產生高銷,那就會影響我們的議價能力和這整個商業模式。

這個限制也是 2 年前我們選擇讓「松果購物」走 B2B2C 模式的主因,因為我們覺得公司需要有另個服務,訴求是上面有大量的商品數,來和生活市集的商業模式互補。

例如以想買電風扇的消費者來說,在生活市集你的選擇是少的,上面賣的電風扇是我們團隊選過的,這可以滿足一部份人的需求,但有另一部份的人他只想買某個品牌的電風扇,這些東西在生活市集可能就沒有,這時候我們希望我們能導引這些流量去松果購物,因為松果購物的定位就是要有很多商品,來滿足消費者想找到任何商品的需求。

Q:蝦皮購物是砸下極大的資源再作補貼行銷,與松果同屬於行動端的 APP,如何說服消費者與廠商進駐到松果購物呢?

A:說服廠商端通常是要容易的,因為對多數廠商來說,會傾向和多個通路合作,才能創造最大銷售。因此松果能幫助廠商銷售,即使這個廠商之前已和其他平台有合作,廠商多半蠻願意和松果合作。對於消費者端,這也是我們過去 2 年最大的難題,我們一方面希望塑造出平台的特色,但又不能因為為了發展特色而把自己限縮在太小的領域。

松果的競爭者也不只是蝦皮購物,你可以想像所有通路電商賣的商品都非常相近,因此松果做為一個通路電商,是在和所有其他的通路電商平台競爭,但松果的公司規模又小,所以競爭起來是很辛苦的。

我們內部也明白,在面臨這些比我們更大的競爭者,我們現階段沒有能力做出一個服務,是讓多數的消費者會喜歡我們,所以我們現在試著先聚焦在一個比較小的地方,以「生活居家」用品為主打,我們想先在這塊做的很深,先讓市場上有一小群人喜歡上松果,願意一直來使用這個服務。

Q:創新的兩難一書中提到企業創新常會遇到新舊衝突的問題,松果購物的解法是獨立出去不受母公司影響,請問您在執行的過程中是否還有覺得有「兩難」或「衝突」的地方?

A:如果把新創團隊放在母公司,最大的好處是可以共用資源,但壞處就是新創團隊所需要的思維和本來公司可能是很不同的。因為我們把母公司和子公司分得很開,也希望兩者獨立運作,所以不大會有衝突的問題。

但我們也希望兩個團隊某些成功或失敗的經驗是可以互相分享的,所以對於一些兩邊都會遇到的議題,我們也會透過一些方式讓兩邊的團隊可以交流分享。

作者介紹:Andy(郭家齊),「創業家兄弟」總經理,主要經營「生活市集」、「3C 市集」、「好吃市集」、「松果購物」等電商網站。

(本文經作者 郭家齊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀,原文為 〈松果購物的故事 – 創業第 2 年筆記 〉。)

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