【我們為什麼推薦這本書】頂尖企業的經營戰略,以專注做出差異化為目標,這種高報酬高風險的方法不但不適用於規模較小的普通企業,反而會增加經營風險!

「普通企業」最大的目的就是企業體的存續,也就是「規避風險」!但是每家公司的體質不同,要如何依照不同的經營框架,來制定最適合自家公司的競爭策略呢?一起來看看在大變動時代,讓普通企業也能精準成長的方法吧!(責任編輯:杜維)

快速轉動並實行競爭策略,是提升競爭力的關鍵

「轉動 PDCA 循環」這種說法,在商業界已經相當普遍。所謂的 PDCA 循環是計畫 (P),試著執行 (D),查核並評價其結果 (C),處理並改善 (A)。不過,確實轉動 PDCA 的公司應該很少吧。我好像聽到有人這麼說:「我知道要這樣做,可是……」

因此,只要公司確實轉動這個循環,經營等級就會達到一定的水準。

「單純轉動 PDCA 循環」是理所當然的,不過有些公司連 PDCA 都做不好,而「快速轉動競爭策略」就是藉由「快速轉動」PDCA 來建立競爭優勢。

藉由「快速轉動」PDCA 的循環,來建立普通企業的競爭優勢,是最強的避險手段。

讓 PDCA 快速轉動需要大量勞力,這對避險而言是一項強大的武器。

當今這個時代,公司需要「事業計畫」或「中期事業計畫」之類的大方針。但是,由於事情不會完全按照計畫進行,所以公司平常就要用 PDCA 修正軌道,而不是小心翼翼地維持計畫。我想,大家早就知道這一點了。但是,如果公司能夠快速轉動「非理所當然」等級的 PDCA 循環並及時修正軌道的話,即使失敗了也能將損失降至最低限度。

換言之,乍看之下似乎是耗費勞力的「麻煩」,整體來說對公司還是有好處,而且對避險也有很大的助益。也就是說「欲速則不達」。

另外,反覆進行這種「試行錯誤」的競爭策略形式不只能改善問題,還能促進組織學習。這正是明茲柏格 (Mintzberg) 所說的「突現」(Emergence)。換言之,公司透過每天的企業活動反覆學習,藉由每一次採取最合適的對策,創造出「非意圖策略」。不論事前制定計畫有多麼周密,事情也絕對不會完全照著計畫走,所以,公司只能根據實際的企業活動,隨機應變採取對策。

簡言之,我們可以這麼定位這個快速轉動競爭策略:此競爭策略不只能改善企業問題,還能激發「突現」的具體手段與實踐方法。

計畫性「延期」生產,取得需求與銷售的平衡

流通論從以前就有「延期」與「投機」的觀點。「延期」這種觀點是盡可能拖延生產,等到不能再等,確定有實際需求後,才會進行生產與銷售;也就是訂單生產。

另一方面,「投機」這種觀點則是進行以需求預測為基礎的計畫性生產,盡可能及早生產並投入銷售現場,也就是存貨生產。需求預測當然伴隨著不確定性,所以「延期」相對較理想。但是,由於有時間上的限制,讓企業難以完全採用訂單生產方式。因此,企業實際上的作法是權衡這兩者並在兩者之間取得平衡。

SCM(供應鏈管理)的基本思想,就是思考需求與時限兩者之間最適當的平衡點。

【懶人包】延期生產的優勢與劣勢。

不過,IT 已讓企業把重心放在「延期」這一方。例如,過去相當著名的 Dell(戴爾電腦)的 BTO(Build to Order:接單生產方式)。活用IT的直接銷售模式,讓延期化為可能。

成功的快時尚文化:快速轉動策略的應用實例

服飾與電腦這類的商品比起來更受流行趨勢影響,而且不確定性高。在服飾業中,有一種業態是盡可能地依據實際需求進行生產與銷售,那就是 SPA(Speciality Store Retailer of Private Label Apparel:服飾製造零售)業態。SPA 業態是將商品企畫、製造、零售全部一手包辦,藉此盡可能整合供應鏈。

全球具代表性的例子有發展 ZARA(ZARA在西班牙語的原始發音是 SARA)品牌的英德斯 (Inditex) 集團。

通常在服飾業中,商品企畫會在商品陳列店頭的前一年進行,設計則是在六至九個月前決定。這是典型的「投機」型模式,由於從企畫到提供給顧客要花那麼長的時間,所以預測趨勢的失敗風險很大。

SPA 業態是從商品企畫、製造到零售,全部一手包辦,藉此盡可能整合供應鏈。

另一方面,英德斯成功打造出兩週的循環,其商品從企畫到製作完成的時間只需要兩週。而且,英德斯的作法是只製作一定數量的商品,賣完就結束了,店鋪商品也以前所未有的速度循環更換。賣完就 OK,賣不完也能降低損失並換下一款商品登場。英德斯成功地將方向大大轉向「延期」。這種模式不僅讓庫存風險變得極小,還讓顧客有「現在不買的話就要斷貨了」的感覺,成功地促進消費。

這麼一來,英德斯看似不得不負擔龐大的成本,不過相對的,英德斯大膽地刪減了廣告成本。就算是同行的 SPA 業態,廣告宣傳成本也會花到銷售額比例的三至五%,英德斯卻只用了○.三%。英德斯將刪減的成本花在商品企畫及店鋪,藉此打造出前述的模式,並確立了讓顧客回購的方式。

也許有人認為那是有系統地打造出來的競爭策略;也有人認為「就算聽了領導者企業的競爭策略,也派不上用場」。

不過,英德斯過去也只是一介內衣製造商而已。事情的開端是這樣的,當時,有一個批發商突然取消大量訂單,英德斯為了處理庫存,不得已只好自己開起零售店。英德斯反過來將困境化為優勢,開始發展「打造自有供應鏈」的競爭策略。

沒有一家公司打從一開始就是「領導者企業」。不論是什麼樣的公司,一開始都是屬於大多數的「追隨者企業」,大家都是直接面對業界環境風浪的其他大多數。但是公司面對環境改變的方式,會決定公司將來能成長多少。

英德斯並未把這個失敗經驗視為「偶發」事件,而是將之當作公司本質的問題。只要自己擁有製造機能,就無法迴避風險,英德斯「學習」到了這一點。然後,英德斯以這個失敗經驗為基礎,正式決定往下游發展。

不過,單純擴充供應鏈並無法避險,反而只會增加風險。所以,公司不該那麼做,而是快速轉動該供應鏈,這才是絕佳的避險武器。

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(本文書摘內容出自《小咖的優勢》,由 本事出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pixabay, CC Licensed。)

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