86% 的主管搞錯的領導力:掌握三大原則,帶領出快樂 100 分的效率團隊

【我們為什麼推薦這本書】領導力並非天生的,其實是後天養成的。這本書由《領導卓越》雜誌前 20 大思想領袖的兩位學者詹姆士.庫塞基(James M. Kouzes) 與貝瑞.波斯納(Barry Z. Posner)所作,分享如何培養強大領導力,帶領出對工作充滿熱情的優秀團隊、激發出三倍的員工潛能?(責任編輯:劉庭瑋)

這世上普遍欠缺領導力,意思並非指我們缺乏有潛力的人才。人才到處都有,領導熱忱比比皆是,資源也絕對充沛,本領更是不 勝枚舉。

而是這種欠缺源於三個主要因素: 人口結構的改變、訓練不夠和經驗不足,以及普遍有的心態,阻斷了人們對於領導統御的向學熱忱。

目前全球職場 25 %是由千禧世代組成(在 1981 年至 1997 年之間出生的人)。在某些國家,這個比例甚至高達 50 %。預計到 2025 年,全球職場的千禧世代將高達 75 %。但在此同時,隨著這個比例的日益增加,世界各地的組織都感受到自己並無充裕的傳承管道來填補時下和未來的需求。

值得警惕的是, 在最新一次的世界經濟論壇調查中 (World Economic Forum survey),86% 的受訪者表示當今世界存在著領導危機。 多數公司都極為擔心領導人才的板凳深度,而人口結構的改變也使得模範領導者供不應求。

領導力並非天生,而是後天養成

我們曾訪談過多位在個人最佳領導力實務經驗上成績斐然的領導者,其中一位,黛比. 柯爾曼當時任職蘋果副總裁,負責蘋果電腦的全球生產業務。在訪談中她說:「我認為好的人才理應得到好的領導。所以我旗下的員工也理應得到全世界最好的領導。」如今黛比是創投公司智慧森林(SmartForest Ventures)的經營合夥人,也是多家董事 會的董事。再度找上她的時候,我們發現她對領導力的看法一如三 十幾年前第一次訪談所言。

黛比展現出所有模範領導者都有的精神。他們全力施展出最佳的領導力,因為他們堅信這是人們應得的。如果你相信目前在你領導下的人以及未來你會領導的人都理應得到全世界最好的領導,那麼你當然應該盡所能地成為最好的領導者。

而第一步就是領導心態的培養。你不必為了成為最好的領導者而被動等待任何一個組織提供課程,也不必等別人給你許可或者什麼特殊資源。因為你早就具備了模範領導 者所需要的一切條件。

這也是我們寫這本書的另一個原因,我們想要設法解決和糾正,在學習當一名模範領導者的這個議題上,世人普遍存有的迷思與錯誤觀念。

學習成為一名模範領導者

在做了三十多年的研究之後,我們清楚知道你完全有能力領導。你可能沒有意識到,也可能根本不相信。但這是千真萬確的,

對世上百分之九十九點九九九的人來說是千真萬確的。我們已經知道如何在自己身 上以及生活和工作環境中創造出所需條件,讓你超越今天的自己,成為優秀的領導者,而這本書的大半目的就是要跟你分享這個知識。

把領導力的學習變成每天的習慣

曾是百特國際公司 (Baxter International) 董事長兼執行長, 如今在西北大學凱洛管理學院 (Northwestern University’s Kellogg School of Management) 擔任臨床教授的哈利. 克雷默 (Harry Kraemer)。 每一天工作和家庭活動終了之際,哈利會花 15 到 30 分鐘反省「在這一天當中,我做出了什麼影響,別人對我做出了什麼影響」。

他會反問自己一些 問題 ― 我曾說過會做什麼嗎?確實做到了嗎?哪些地方表現不錯?哪些地方表現不好?應該有什麼不一樣的做法?學到了哪些足 以影響未來的經驗?諸如此類。哈利不是最近才開始這樣每天反省自己, 他已經執行了 35 年,從不間斷。換言之,已經超過一萬兩千五百次。它成了哈利的習慣 ― 一種絕佳的習慣。

哈利從他事業生涯早期的時候,就養成這項習慣,朝最佳領導者的目標前進。他說:「每一個人都可以成為最好的自己。我當過一家市值相當一百二十億美元的全球醫療公司的財務長、執行長和總裁,在百特國際擔任高階主管前前後後加起來十一年。「現在我是私募股權投資公司 Madison Dearborn Partners 的執行合夥人,我還一直都矢志成為最好的自己。」

你要掌控自己的學習,你要成為最好的自己,而有意義又重要的做法,就是把學習變成最佳領導者每天的習慣,就像哈利一樣。 你的每日學習習慣不見得要跟他的一樣,但必須像他一樣規律。

路易斯. 霍斯 (Lewis Howes) 對於這種習慣略知一二。他以前是職業足球員,也是全美頂尖的雙項運動員,更是美國男子國家手球隊隊員。此外,他也是《偉大的學校》(The School of Greatness) 的作者,更躋身前百大 30 歲以下創業家排行榜。對於 成為別人的模範和養成習慣兩者之間的關係,路易斯這麼看:「偉大不是天才專有的。偉大是遠見者堅持不懈、專注、相信和充分準備下的結果。它是一種習慣,不是與生俱來的。

路易斯繼續說道:「好的習慣是這樣:重點不在於你養成的是什麼習慣,只要對你有益、管用就行了。真正要緊的是,你要全力以赴,每天都做到 。」被路易斯放進日常清單裡的習慣包括「每天早起,感恩又多活一天」以及「整理床鋪」。除此之外,還有「與教練和良師益友合作」、「不斷學習新資訊和新技能」。這些看來不太像是什麼 偉大的事,但在路易斯心目中卻很偉大。他認為想要在任何領域成為箇中翹楚,就得參與會把你朝目標推進的例行活動。這些事本身都不難,難在每天確實執行。

當你決定學習領導力時,不需要把它放進你本來就已經忙不過來的行事曆裡。它不是你趁周末或一個月閉關一次時才要做的事 情,也不是時機艱難時必須從行事曆裡放棄的東西。它就像你一天當中要做的其他要事一樣,是你會自動自發、本能去做的事。它跟你會例行檢查自己的電子郵件、傳簡訊給同事,或者主持一場會議 一樣會定期發生。它是你認定個人要功成名就的一種必要條件。而且就像運動一樣,你必須每天執行才能達到健身目的,保持身材不走樣。

你的人生是習慣所造就的

《紐約時報》記者查爾斯. 杜希格(Charles Duhigg)在《為什麼我們這樣生活,那樣工作?》(The Power of Habit) 中提到,習慣的形成是三步驟循環下的結果。「首先會有個線索,也就是起因,告訴你的腦袋進入自動模式和使用哪一種習慣。接著會出現一 種常規,可能是生理上、精神上或情緒上。最後會有報酬,協助你的腦袋釐清,為了你的未來著想,這個特別的報酬值不值得牢記在心。久而久之,這個循環 ― 線索、常規、報酬 ; 線索、常規、報酬 ― 變得越來越自動化。

根據查爾斯的說法, 改變習慣的黃金定律是「 你不能消滅一個壞習慣,你只能改變它。」要怎麼改變呢?你還是利用同樣的線索和報酬,但是可以改變常規。你也可以運用同樣的三步驟循環來建立目前仍不存在的新習慣。

對哈利. 克雷默來說,線索就是一天終了之際的安靜時光,常規是花 15 到 30 分鐘反省幾個固定的問題,報酬是學習。日復一日地重複這個過程,就會凝聚成一種習慣。 了解這個過程對你的用處何在,這一點很重要,因為「習慣是我們日常生活裡的無形結構。我們每天幾乎有 40 % 的行為是重複的,所以我們的習慣造就出我們的存在,以及我們的未來。如果我們改變了習慣,就會改變人 生。」這是一個大膽的說法,但是千真萬確。

取代的力量

比如說如果用散步這個新習慣來取代一碰到壓力就吃甜食的舊習慣,久而久之,這個 簡單的動作就會讓你的身體更健康。又比如說,如果可以用主動傾聽取代打斷別人說話,長久下來,這種新的習慣就會讓你的領導成效獲得提升。再比方說遇到挑戰時如果能用正面的自我肯定來取代自我揶揄,這種新習慣將會改善你在領導力方面的學習成效。 可是這些所謂的如果都不是普通的如果。

要接納新習慣和改變舊習慣並不容易。新年立下的新志向不到半數可以撐過六個月。對習慣形成略有研究的人都會告訴你,這世上沒有可以套用在所有人身上的單一方法。 你必須幫自己找到對你來說很管用的線索、常規和報酬。最重要的一點是:學習領導力必須成為你日常生活裡不可或缺的一部分

它必須變成一種習慣。 研究人員已經發現到, 要激發出人們的工作熱情,就得讓他們 覺得這份有意義的工作可以讓他們每天進步,哪怕只有一點點也行 。當人們看見某件獨具意義的事情頗有進展時,那陣子就會格外有勁、很有參與感、很開心,滿腦子都是新的點子和創意。如果能養成能自我評估每日進度的好習慣,將可激勵你從事更有意義的工作。

一句問句提升團隊工作幸福感

企業主管教練兼作家馬歇爾. 葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 曾和八十幾位來自全球頂尖企業的執行長合作過,並曾與馬克. 瑞特合著《練習改變》(Triggers)。他在書中寫道,每天請教主動性 問題是很「神奇的行動」(magic move)。它很簡單,但很有威力, 可以用來檢討自己在矢志努力成為優秀領導者的這條路上,每天做了多少。「這種反問自己的做法簡單、常遭到誤解,且少有人貫徹到底,但卻能改變一切。」它是一種每天的習慣,但影響甚鉅,能讓你按部就班地堅持下去,成為最優秀的領導者。

在主動性提問裡,馬歇爾建議你先從「我有沒有盡全力 ……」這樣的問題開始 ,後面接的是你打算採取的行動。這種提問方式會提醒你在表現上必須訂定很高的標準。主動性問題是針對你做過的事情提出問題,相形之下,被動性問題請教的是靜態條件。比方說「你有清楚的目標嗎?」就是一個被動性問題,問的是現狀。但主動性的問題卻是 「你有沒有盡全力為自己設定清楚的目標?」

為了測試主動性問題的影響力,馬歇爾和西北大學的行銷學教 授凱利. 葛史密斯 (Kelly Goldsmith) 針對正在接受訓練課程的員工展開對照研究,調查他們在工作和家裡的狀況。訓練課程為期十天,每天兩小時。研究人員會在每天終了之際,請教其中一組學員四個被動性問題:譬如「你今天過得開心嗎?」同時也連續十天,每天改拿四個主動性問題去請教另一組學員,譬如「你有盡全力讓自己過得開心嗎?」而在這為期兩週的研究一開始和結束的時候,研究人員也另外請教了沒上訓練課程的對照組四個問題,要求他們回答在「快樂、意義、建立正面人際關係和參與」這幾方面的感受程度。

你可能已經預料到,十天後,對照組兩周前和兩周後給的答案差異並不太大。至於被請教被動性問題和主動性問題的兩組學員, 雖然都顯示出正面的改善效果,但主動性問題的成效比被動性問題高出兩倍。這個研究證實有做後續追蹤動作比沒做要好,主動性問 題比被動性問題的成效來得好。

領導者花很多時間試圖去改變組織和其他人。雖然改變是領導者的工作,但在執行過程中,領導者可能會忘了自己只能控制自己的行為。好的習慣可以幫你鋪出一條通往模範領導的康莊大道。不管你為自己選擇的是什麼樣的常規習慣 ― 每日反省也好、每日自我反問也好,或者是其他別種做法 ― 如果你真的很想成為最優秀的領導者,那麼每天都必須學習。

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(本文書摘內容出自《模範領導的養成 》,由   臉譜出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。Photo on Foter.com )

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