丹麥人為什麼這麼有創意?「樂高」積木稱霸玩具界 80 年的品牌秘訣

 

【我們為什麼挑選這篇文章】樂高積木為何能夠長紅 80 年,被所有父母所信賴、也讓所有小孩沈迷喜愛?  《丹麥人為什麼這麼有創造力》這本書從北歐、丹麥人的創意思維切入探討樂高 80 年來的品牌經營方向,介紹「邊界創意」哲學如何讓樂高代代備受喜愛?(責任編輯:劉庭瑋)

在我們的實證研究中,邊界創作的例子比比皆是。此際的樂高,成功地重新擁抱其傳統積木,沒有迷途太久; 以道地北歐料理為核心,逐步調整變化; 皇家哥本哈根瓷器則 重新演繹其大唐草設計,創造出嶄新的瓷器系列。 就此觀之,戈爾德及雷斯提一再由既存汲取靈感,莫不也是沿著創意邊界前行。

我們覺得樂高的例子值得深究,於是動身前往比隆市 (Bellund),以了解構成這些積木概 念的基本元素,說得更確切一些: 樂高何以能維持銷售於不墜,並透過一堆塑膠顆粒重新賦予 品牌生命?

塑膠積木的神話

樂高總部位於日德蘭半島的比隆市,我們約好三位創意設計師談談樂高的創意流程。這是六個月前就安排妥的,否則根本無法邀集分身乏術的他們同時受訪。 訪談地點在樂高樂園 (LEGO’S Idea House) 的「鴨子屋」,一間小會議室。許多樂高玩具

盒就堆在門口走道上,有些貼著標籤,註明包裝形象尚未獲得核可。換言之,這兒到處是全球 兒童夢寐以求的耶誕禮物。這些積木玩具依然熱銷,設計師們稍後會深入這個現象。樂高極度 堅持品質。首席設計師— 在挪威接受木工訓練,後來在美國拿到玩具設計學位。他告訴我們 他不時會去逛玩具店以獲得靈感,「但那些玩具壽命都不長。我們的產品則有品質保證。」

「樂高就靠塑膠積木這麼簡單的東西賣這麼多年,說來真是了不起。也許部分原因在於它 融入了我們的品牌故事。我們會買樂高,因為小時候爸媽買給我們,現在我們買給孩子玩。它已變成整個國家關於歡樂童年的神話,也漸漸傳到世界其他角落。」

「之前我們一百二十位設計師中沒幾人來自外國,如今已占一半。這對一個行銷全球的公 司而言是個利基,各國傳承的童年故事,我們有第一手資訊。另一方面,我們也得知道該如何 把東西賣到其他國家。」

好人對壞人的永恆戰爭

 

設計師告訴我們,絕大多數樂高玩具盒裡裝的不只是積木跟角色,更有著正反對抗的故事。假如你手中的遊戲只有黑暗人物— 例如彼此對打的黑武士們— 那肯定不是樂高。樂高包含了一體的兩面— 好與壞,以獲得巧妙平衡。會議室後方有張小海報,述說著一九三六年 第一隻上市的木製鴨傳奇,那是樂高第一個真正的商品。事實上,這間會議室所以稱為「鴨子屋」,就是為了紀念一九四二年至一九六○年間的生產歷史。如今這個廠區作為開會及樂高歷 史回顧之用,對歷史與傳統充分表達尊崇之意。海報上記錄著鴨子的創造者奧爾. 科克. 克里 斯蒂安森 (Ole Kirk Kristiansen) 的座右銘:「要求最好,絕不為過」,也記載著戈弗烈. 科 克. 克里斯蒂安森 (Godtfred Kirk Kristiansen) 研發出遊戲積木的事蹟。走廊上則掛著現任老 闆克伊爾德. 科克. 克里斯蒂安森 (Kjeld Kirk Kristiansen) 的名言:「過去,是進入未來的發 射台」。

三位設計師談創意:別太偏離你擅長的核心!

三位首席設計師分別是負責研發的拉森 (Kim Yde Larsen)、負責產品的畢雍 (Torsten Bjorn) 及負責設計的雷格尼斯 (Erik Legernes)。毋庸置疑,樂高不僅僅在販賣遊戲積木— 就像 播放的不是單純的偵探影集。 樂高賣的是故事,以正面與創意為核心的故事。他們能擁有今天的成功,主要是他們能在邊界發揮創意。

1990 年代末至 2000 年代初期,樂高歷經兩次重大危機。三位設計師認為是因為當 時公司偏離原始核心價值太遠。不知曾幾何時,技術成為重心,色彩跟許多元素都變得太過複 雜。創意過頭,整個公司受到極大傷害。為了挽救局勢,公司決定化繁為簡。根據畢雍所言, 關鍵在回到核心價值:

「影響公司表現起伏的因素很多,其中最重要的,應該是回到傳統價值與優勢這個決定。 我們曾害怕認清自己強項然後全心發展,我們退縮猶疑,以為全世界的小孩都追求複雜技術的 新產品,結果導致 90 年代末期生產出一堆偏離樂高核心的產品。其實,真心喜愛樂高玩具的孩童非常多。我們學會專注,學會全球行銷。作為企業與服務業,我們也更懂得聆聽。老實 說,之前我們有些傲慢,沒有時時自我檢討。

樂高跑得太遠,超出了邊界— 也可以說,太逃脫。如今,他們學會系統化地探索積木概 念的極致, 把焦點放在一個簡單而重要的事實:孩子們仍喜歡玩積木,父母仍樂於為孩子購買好的玩具。2009 年與 2010 年全球爆發金融危機,樂高卻是異軍突起。設計師群分析, 許多父母顯然以為孩子不該承受金融風暴或失業問題的陰影,而遊戲積木是他們熟悉的選擇。 所以,我們再度聽到這個教訓: 別太偏離你最擅長的核心領域。

發揮「邊界創意」的另一個重要面向,是積極研究市場,且具備汲取能力。我們向三位設計師探問他們如何看待競爭者,是否允許自己受對手產品的影響。雷格尼斯答道:

「你總是不缺對手,而當然,你的成功他們都看在眼裡。往前看,競爭迎面而來。我們仔細觀察當中的強力對手,他們如何推出產品?我們也不斷抓緊社交遊戲脈動。別忘了,我們會 把競爭產品買來玩,也會追蹤其營業指標與市場占有率。總的來說,我們緊盯著市場趨勢,玩 具跟遊戲一樣。當然,我們也需要掌握那些剽竊者的動態。話說回來,我們也不能過度關心對手,樂高必須帶領市場走向新局。就像『樂高遊戲』證明的,我們要能打開全然不同的市 場。」

要能以創意超越邊界,一個重點是觀察其他對手,嗅到趨勢與對著你而來的變動。(但那 不是盲動,不是剽竊,而是一種取樣,站在邊界的創意。) 這番談話的另外意涵是,設計師強調:他們存在的目的是激發人們發揮創意。換言之,樂高不斷求新求變,是為了幫助顧客發揮潛在的創造力。 畢雍就多次使用「共同創造」一詞。能在工作中不斷為孩子創造遊樂體驗,讓他們三人感到非常開心。

創新一途,往往是把既存事物加以融合,創意因而是取樣、綜合、中介、連結— 也許是 汲取某個源自美國或南韓織物,讓它能被丹麥市場接受。創意無非重新想像既有的知識與經驗; 就像愛因斯坦曾意有所指:「你無須一一交代你每個點子如何而來。」

從本書談及的諸多故事、片段可知,善於創造的人擅長跨界取樣。要能打破藩籬,顛覆既有。也就是說,要想製作出不只是一般警匪動作片的犯罪影集,做出遠非一般積木可以企及的

遊戲積木,必須重新融合取自他處的知識及專業,萃取出新的手法。同時,還要持續加強核心 能力— 就像樂高設計師所指出的。但不可一味追求創意,在這膜拜創意的年代尤其要小心這 點。套句流行語,做事不見得要更賣力,而是要更聰明。樂高之前的危機,正是做過了頭,創 新過剩。解決之道,就在重返簡單。

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(本文書摘內容出自《丹麥人為什麼這麼有創造力》,由 臉譜出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖取自 File:Lego dublo arto alanenpaa 5.JP

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